组织架构设计项目建议书公司课件

组织架构设计项目建议书XXXX年XX月背景对客户具体需求的理解（需要解决的问题）一对（xx客户）需求的理解（可根据产品实际情况增减子目录）目录中国银行业组织架构发展的4个主要阶段，可以看出组织变革的周期越来越短，组织管理能力多样性和复杂程度越来越高，组织效率成为管理的核心国家专业银行（1949-1982）主要为国家政策提供执行支持保障根据国家相关政策执行需要界定了中、农、工、建的不同职能边界国有4大银行主要根据所履行职能建立了与政府部门对应的执行部门主要履行管理职能没有盈利要求典型的职能型，金子塔的架构模式主要解决政策执行主要解决盈利问题1商业银行转型（1983-2000）盈利性目标开始成为银行运行核心在继续完成国有银行相关职能的基础上，组织的盈利能力成为主要考虑问题逐步按照市场和客户的不同构建对应的职能部门风险、资产负债管理能力薄弱金子塔的架构模式中开始按照商业银行的需要设置专业部门2现代商业银行（2000-2005）为客户提供定制服务获取更高利润随着管理学、组织经济学和银行管理学的发展为组织变革提供了理论基础随着资本市场和科技（尤其是IT技术）的快速发展提供了组织变革的物质基础客户的个性需求提出了发展要求组织架构由职能向管道和矩阵模式过渡主要解决专业化和精细化主要解决混业经营3金融控股集团（2006-至今）为客户提供全方位的金融解决方案除传统银行业务外、资产管理、保险、投资、租赁等职能逐渐强化科技和IT按照业务战略单元（SBU）提供集中运营服务风险、资产负债管理能力日臻完善矩阵式的管理模式运行平稳4组织架构设计的核心是提升组织效率，为客户提供个性化的产品和服务，达成上述目标的核心设计理念就是将职能式的金字塔结构重构成为以客户为核心，专业化和精细化的管道（条线）模式，载体是（准）事业部与区域管理结合的矩阵结构客户需要客户满意客户需要客户满意客户需要客户满意……到管道市场营销销售流程管理

顾客顾客从金字塔……世界上绝大多数银行都实施了组织架构的变革与调整传统模型事业部模型直到90年代早期90年代中期事业部事业部事业部事业部业务支持部门本国地区分行职能部门职能部门职能部门职能部门90年代底至今业务支持部门事业部事业部事业部事业部事业部.事业部.事业部事业部本国地区地区业务支持部门矩阵式结构混合结构国际化模型本国国外按区域划分的组织架构，每个地区分行就像一个当地的小银行各个分行各自为政，没有全面负责整个银行业务的部门以客户细分/产品为基础的事业部结构在各层级上均按事业部划分，包括总部和分行网点等矩阵式结构—在全球范围内采用事业部的结构混合结构—将本国的事业部结构与国际区域化结构相结合组织架构在演变过程中表现出职能型、事业部型、矩阵型、网络型等多种组织形式。职能型、事业部型、矩阵型是现行商业银行组织架构实践中的主要形式。组织架构正在从刚性向柔性、从金字塔型向流程型方向变化——职能型组织既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用职能单位自成体系，横向沟通不畅，效率不高职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝优点缺点职能型组织高级管理层职能部门职能部门职能部门职能部门辅助性部门经营单位经营单位经营单位组织架构在演变过程中表现出职能型、事业部型、矩阵型、网络型等多种组织形式。职能型、事业部型、矩阵型是现行商业银行组织架构实践中的主要形式。组织架构正在从刚性向柔性、从金字塔型向流程型方向变化——矩阵型组织加强了横向联系，专业人员得到了充分利用具有较大的机动性促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰人员受双重领导，有时不易分清责任优点缺点矩阵型组织高级管理层辅助性部门功能性责任行业责任IIIIIIIVABCD国际活跃银行（例如汇丰、花旗、德意志等）在管道（条线）管理的基础上设置战略事业部对客户细分的基础上提供专业化服务，同时通过客户关系管理在后台整合后在区域层面提供跨条线的综合服务管理结构同时注重一级和二级市场2002年，整合公司与机构银行业务（CIB）与投资银行和市场（IB&M）CIBM2004年创造1000亿美元营业收入明确划分批发和零售公司业务，CIBM负责批发客户，CMB负责零售客户（中型及以下公司）对CIBM客户进行行业细分，如，工业品，汽车，医疗，保险，公共领域按行业覆盖，确保统一性和加强管理层与客户发起的关系深入了解客户问题是长期客户关系的前提指派关键行业负责人批发业务客户2零售客户3公司投资银行业务与市场商务银行客户以行业为基础的关系管理交易银行业务信贷和贷款融资投资银行业务全球市场研究按行业细分客户（排名前1,350的客户）规模和价值导向的客户细分债券和股票发起与融资公司，投资银行业务与市场

(CIBM)

双人领导公司和投资银行业务全球市场行业管理1交易银行业务投资银行业务信贷及关系贷款外汇次级固定收入产品股票资负表和流动性管理商业银行(CMB)其它汇丰集团管理结构客户细分覆盖面模式国内的渤海、南京、宁波等银行在客户细分、条线管理和机构扁平化等方面进行了积极的实践、受制与主客观条件（信用体系、基础数据、监管要求）还未形成组织效率良好的架构模式13银行核心能力建设是企业战略目标达成的基础，组织架构是能力建设的一个核心组成部分，与发展战略、人力资源、运营模式、IT系统息息相关治理结构IT系统公司战略愿景使命组织结构人力资源运营模式流程体系战略定位和澄清公司治理结构明晰保证战略目标的组织架构设计匹配组织架构的运营模式驱动组织架构的人力资源体系控制与效率平衡的流程体系设计IT系统的方案设计组织架构设计银行发展目标及现状国内外先进实践＋成熟模型监管要求及战略环境流程体系设计绩效体系运营模式系统框架逻辑框架分解组织架构的逻辑关系，发现需要从7个纬度考虑组织架构设计国内外领先模式作为参考现有组织架构存在的问题组织who活动what流程howwhy战略和金融环境效率/成本/风险人力资源效率/成本/风险能力能力IT平台支持纬度一纬度二纬度三纬度六纬度七纬度五纬度四能力80s年代中期，管理学、组织经济学和银行管理学进入成熟期，从战略选择、组织设计、风险管理、绩效考核和科技等方面为银行变革提供有效的理论基础实施组织架构和运营模式人力资源管理配套措施详细的流程设计

全行转型银行IT系统建设（准）事业部SBU管理网点转型资产负债管理风险管理实现流程实施驱动流程银行设计组织架构设计实施体现在银行IT系统平台上实现改造实现转型组织架构的变革实施需要从3个层面有序推进，首先设计系统的技术方案，其次由银行根据自身条件选择实施（系统配套建设），同时3者进行有效联动“组织架构设计”能及时解决银行业面临诸多问题，但不能解决所有问题，同时组织架构的有效运转必须附以相关运营模式和人力资源管理服务质量业务管理能力管理和控制盈利性核心竞争力

组织问题

管理流程问题激励问题

运营模式问题市场困难不正确的战略问题举例根本原因组织架构设计最适合解决组织架构的调整是系统性变革，涉及银行的各个层面，需要提供相关保证措施才能使设计方案有效落地与银行的其他转型举措紧密配合积极地学习同业组织架构调整的经验及出现的问题，并在项目中运用吸取的经验及教训保证各个业务部门和职能部门领导参与到各自领域的组织设计中与董事长和其他高管的及时互动和融合在战略澄清的基础上，配套相关人力资源体系和流程体系的建设，并努力实现3者之间的无缝联接“what”活动活动的主体——组织“who”活动的顺序——流程“how”组织架构设计由下至上方法是指将管理最基本的单位活动作为管理主体，通过“如何做”完成流程设计，“谁来做”完成组织架构设计，保证组织架构设计的适应性和有效性在组织架构设计框架设计完成后，进行模式选择的基础是组织架构设计原则以战略为导向：与战略保持一致以客户为中心：转变为以客户为中心的流程性组织结构先进性：采用国内外领先实践为银行建设流程银行独特性：支持银行核心能力和差异化能力的建设模块化：采用精简、模块化的设计以确保组织及流程扩展能力12345使用组织架构设计原则，通过有效性分析，确认模式选择评价因素

模式客户为中心效率最大化风险最小化流程标准化模块化系统化层次化综合评价模式1

模式2

模式3

模式4

模式5

模式6

模式7

模式8

工序化组装结果对评价因素赋予等权重或依据考虑因素的重要程度赋予不同权重依据评价结果进行组织架构的选择组织架构框架设计完成后，需要根据价值链体系设计关键流程，保证组织架构的运转资源配置业绩跟踪、监控及决策业务开展及执行组织绩效管理及激励战略规划客户管理交易处理业务战略规划2授信评审1

放款1

贷后管理1

产品开发市场推广及营销销售催清收与不良贷款处理1

客户服务组织绩效管理及激励科技规划项目/服务交付IT生产及运营政策制定/风险承受胃口制定风险衡量方法和风险限额风险控制计量分析制定风险控制/对冲战略回顾检验修订政策人力资源规划及控制职业生涯规划招聘/调动人才培训及发展薪酬及福利员工激励考核退休/离职在流程体系构建中，需要考虑最优资源匹配流程体系，应设计配套的运营模式客户关系导向业务产品导向侧重于优化客户关系侧重于为客户提供最好的产品公司客户损益责任由客户销售和产品事业部门共同承担客户经理侧重于销售和服务向客户经理事业部汇报可能与分行在一起办公损益责任由产品事业部负责客户经理侧重于满足客户群的需求可能会在客户和产品事业部之间起到一定的沟通协调的作用职能职能部门ABAC产品

A产品

B事业部

分销客户经理销售服务分销客户经理销售服务职能职能部门公司客户ABAC事业部

分销客户经理销售服务分销客户经理销售服务产品

A产品

B损益责任负责项目子模块1:诊断评估与基线调查评估业务战略进行组织基线调查了解各业务线了解其它全行范围内的业务措施进行组织效率调查（EFR）业务战略目标对组织和运营模式的启示对银行的业务目标产生负面影响的在组织架构方面的主要问题EFR调查结果从之前的重组项目中总结的经验教训目标了解银行的组织和运营模式目前的问题团队模块组领导层/质量控制顾问主要任务交付成果诊断评估子模块包括EFR调查首先确定优秀组织的关键动力...确定以人为本的组织绩效推动因素包括两个维度：通过规范与动力（敬业度）实现业务目标再确定推动规范与动力的因素以寻找确定组织架构重新设计的依据建立在对两个维度和高绩效关键推动因素的深入见解基础上标准化的问卷设计针对以上所有这些动因，同时提供可比较结果的数据基础可以进行比照分析，以发现与其它银行的差距子模块2:指导原则的解释与确认收集国内以及全球的领先银行在组织结构方面的最佳实践案例汇总经验教训，并制定与银行有参考价值的原则与银行实际情况最相关的最佳实践经验汇总指导组织和运营模式设计的总体原则目标确定最佳实践案例，为银行组织架构的重新设计和目标运营模式作参考团队领导层/质量控制顾问模块团队主要任务交付成果基于组织架构设计原则的银行实践区域中心产品管理

中心零售运营

保障中心风险管理

中心私人

银行部战略规划和

营销中心销售渠道中心网点客户关系总监产品发展总监投资银行部金融市场和

衍生品部1资产托管部交易银行部业务支持中心行业金融部中小企业部营销中心人力资源

中心管理中心战略客户

中心授信评审

中心2区域行业中心中小企业

区域分布营销中心人力资源

中心管理中心小额授信

中心贸易金融现金管理动产融资保理支付

票据零售银行事业部公司银行事业部首席风险

执行官运营管理部CFO人力

资源部科技部城市行业分布中小企业城市分布管理与支持中心交易银行产品团队政策制定与管理部风险管理部风险控制部合规管理部全面风险管理中心风险计量工具中心分析决策

中心组合管理中心监督预警中心风险控制和

控制中心运营规划中心集中运营处理中心分支机构运营管理中心战略规划中心绩效管理中心战略

规划部预算支持中心政策制定中心费用控制

中心财务

会计部报表生成中心投资者关系部资产负债管理部人力资源规划中心人才库管理中心共享服务中心战略及构架规划中心系统开发中心质量保证中心基础设施中心合作伙伴管理中心风险管理

委员会目标考核

委员会资产负债管理

委员会业务创新与发展

委员会总裁办公室CEO总裁办公室子模块3/4:目标组织架构和运营模式设计模块组建立整个银行以及各主要领域的组织结构和运营模式的初步构思与每个领域的业务领导人定期召开互动式的个别的工作会议整合，建立总体结构与高管层召开工作会议，评估新设计的最重要元素最后确定设计方案总行组织结构（准）事业部组织结构分支机构组织结构各结构的职位关系，不同单元的汇报线（总行，委员会，事业部，分行，前台和后台）目标根据指导原则和业务目标，设计银行的目标组织架构和运营模式团队领导层/质量控制顾问主要任务交付成果组织架构设计样本委员会主要职责办事机构高级管理层业务发展与创新委员会审议或协调全行业务发展、营销推进、产品创新等重大事项，并根据授权对相关事项做出决策机构管理部资产负债管理委员会审议或协调全行资产负债管理重大事项及财务审查，并根据授权对相关事项做出决策计划财务部风险管理委员会审议或协调全行风险管理重大事项，审查全行信贷业务或信贷事项，为有权审批人决策提供专业意见，不良资产处置与资产风险分类认定审批风险管理部目标考核委员会全行经营管理目标制定与考核、推进建立完善全行经营管理绩效考核与激励机制人力资源部大额集中采购委员会全行大额集中采购事项的审批后勤服务部样本示例：总行部门的核心职能（前台）业务与管理条线

序号

总行部门

主要职能定位

公司银行管理体系

1公司银行管理部

全行公司银行业务管理的职能部门

机构业务中心

全行政府类、行政事业单位、特大型企业客户营销与管理

营销业务中心

全行客户营销

零售银行管理体系

2零售银行管理部全行零售业务管理的职能部门

个人贷款中心

个人贷款业务的集中办理

理财中心

理财产品的营销管理

信用卡中心

全行银行卡业务的规划、营销与管理

三农业务中心制定“三农”业务营销目标和策略，推进全行信贷支农工作。金融市场管理体系3金融市场部

全行金融市场业务营销与管理的职能部门

资金交易中心

金融市场投资组合与资金业务操作

票据中心

转贴现、再贴现票据业务集中办理和服务

业务与管理条线

序号

总行部门

主要职能定位

风险管理体系

4风险管理部

全面风险管理的职能部门

授信评审中心全行授信业务审批及客户信用等级认定工作的管理

放款中心

集中办理公司、机构授信业务发放

资产监控中心全行信贷风险控制指标，对资产质量进行监测

法律合规中心全行法律事务工作和合规风险管理的职能部门

财务管理体系

5计划财务部

全行综合经营计划、财务预算、资产负债管理的职能部门

费用中心

全行统一费用报销

6会计结算部

柜面业务与营运支持管理的职能部门

账务处理中心

全行账务集中处理

现金中心

现金调拨、凭证配送、出纳账务和金库管理等

事后监督中心

全行柜面业务处理进行集中复核监控

风险预警中心全行综合业务实时预警系统的管理、运行、维护与培训样本示例：总行部门的核心职能（中台）业务与管理条线

序号

总行部门

核心职能定位

支持与保障体系

7人力资源部

全行人力资源开发与管理的职能部门

培训中心

全行员工培训的专门机构

8机构管理部

全行物理渠道统一管理的职能部门

9信息科技部

全行信息化规划、建设与系统运行维护的职能部门

综合管理体系

10办公室

全行行务系统运行和企业形象维护的综合部门

11安全保卫部

全行安全保卫工作的职能部门

12后勤服务部大额采购和机关后勤服务

13监察部全行监察工作的职能部门

资产保全中心负责全行的资产保全工作14农村金融服务部指导、服务、管理除梁园、睢阳外的7家县级联社审计监督体系

15审计部

全行经营管理活动进行独立审计监督的专门机构

样本示例：总行部门的核心职能（后台）2.分行向零售银行汇报3.分行向财富管理汇报1.分行向渠道汇报渠道公司零售（一般客户）理财运营分行行长向渠道汇报，不属于任何业务线分行经理全权负责分行的每个业务发展公司零售（一般客户与理财）分行经理个人金融分行行长直接向零售银行汇报（包括一般客户和理财）分行经理做为分行零售银行以及理财的业务负责人公司零售（一般客户）理财分行经理理财分行行长直接向理财汇报分行经理侧重于理财和协调运营，帮助理财发展运营运营消费金融分行行长公司零（一般客戶）理财分行行长分行行长理财公司公司运营运营分行经理短期解决方案，与目前银行情况相符中长期解决方案，以银行重组为前提样本示例：分支机构的汇报路线样本示例：典型中小企业区域中心地区中心经理关系管理产品服务运营经理产品服务助理外汇本地货币客户经理助理责任获取新客户客户关系的主要所有人贷款重点，但也销售其它产品一旦客户关系把贷款关系建立起来，交叉销售其它非贷款产品（即，公司卡）文件整理数据输入/处理检查文件的完整性提交国际银行部进行处理客户接触的程度2接触限于文件相关服务/需求总规模联系人/最频繁客户接触非贷款产品客户接触55个团队204客户经理18-59/中心9产品服务员17产品服务助理3客户经理团队:2产品服务员+2客户经理团队:+1产品服务助理每中心1-4产品服务助理约3/中心2-3/中心子模块5:关键流程设计设计核心管理流程制定目标流程图举行研讨会来说明管理流程如何推动目标结构和运营覆盖整个组织的核心管理流程的定义主要管理流程的流程图目标设计核心管理流程来解释新的组织架构模型及其先进性团队模块团队领导／质量保证顾问主要任务交付成果交付成果样本：治理计划和预算流程的开始点说明推动整体性的企业规划与预算编列流程中重要角色–增加精密性及专业性的表征提供分支机构需要的策略意见与指示，以开始草拟各自的业务计划年初迄今的策略检视：过去绩效的概述同业发展的整体看法业务面临的议题、重要的趋势对新架构的设想：本年3-4个势在必行的策略2-3个的组织主题量化的目标与目的：总行相关的：股价（范围）、本益比、净值报酬率、每股盈余及每股盈余成长率与分支机构相关的：净值报酬率、盈余高层次目标的正当性：历史资料同业比较投资人的期望业务计划的架构(标准化、制式化)流程与重要里程碑分支机构须参加规划简报并着手撰写业务计划一些表示信心与鼓励的喊话！收信人: [子公司总经理]发信人: 董事长

总经理副本抄送: [子公司董事长]主旨: 2006年企业规划与预算编列流程的策略方向及指示I 本文件的目的II 过去数月的概况III 意涵、目标与目的IV 业务计划应包含的内容V 下一阶段的工作IIIIIIIVV策略备忘录内容交付成果样本：治理计划和预算流程第1周第2周第3周第4周规划部分支机构资深主管部门/事业群财务处8月举行策略检视企业规划与预算编列简报整合、检视企业重要绩效指标与其它的绩效指标整合与检视子公司的重要绩效指标及其它的绩效指标检视部门的重要绩效指标与其它的绩效指标根据策略来分析达成进度，并归纳出建议事项根据策略来分析达成进度，协助企业开发出建议事项总经理与子公司总经理根据策略来检视达成进度，并支持建议事项传达建议事项与决议传达展开业务规划的指示(业务计划套装文件+简报)内部讨论并传达建议事项内部讨论并传达建议事项协助分析绩效检视以及子公司开发建议事项提供财务方面意见

重要里程碑/会议绩效检视协调企业规划部与子公司的互动；检视外部环境A参加企业规划简报重大事件13214周描述职责划分把每一实体的相关组织架构设计包装成手册各个组织实体的主要职责划分描述（总行、分行、支行）以便于分发到各个实体的有关组织设计、职责划分、关键绩效指标的相关元素手册目标对职能及责任进行文文件记录,以对各大范围的员工提供指导及教育团队模块团队领导层/质量保证专家顾问主要任务交付成果子模块6：各级机构职责划分及描述手册交付成果样本：各级分支机构职责描述交付成果样本：产品团队职责描述理财产品开发和产品改进向客户经理和其它相关方介绍产品并提供培训其它与产品不相关的工作为面对客户的客户经理提供产品专业知识并推动产品的销售（仅涉及资金）（由地区中心的产品服务团队提供）支持非贷款类产品的产品销售（积极推动产品的销售，不仅仅等待客户经理的请求）现金管理产品安装和售后维护产品开发和产品改进向客户经理和其它相关方介绍产品并提供培训向客户经理提供销售对象和线索不同产品的销售支持有细微不同（资金管理部在最不基本的资金产品方面与客户直接互动，现金管理专家处理售后安装和维护工作，贸易融资专家和客户经理处理较大规模的交易，理财直接为客户提供顾问服务）(仅仅针对现金管理)产品安装和售后维护资金现金管理每个产品团队的主要职责产品开发产品销售支持售后支持贸易融资产品团队目前的职责“目标状态”的职责需要确定明确的服务水平协议从而在公司和中小企业部门之间分配恰当的产品团队资源子模块7：总行和事业部（分支机构）关键绩效指标（KPI）将组织实体业务目标和管理流程的职责转化为衡量业务的关键绩效指标,以对业务进行考量下列组织内部实体的关键绩效指标：总行事业部或分支机构目标定义各个组织实体的关键绩效指标团队模块团队领导层/质量保证

专家顾问主要任务交付成果交付成果样本：关键绩效指标（KPI）构造

战略/政策制定

计划设计和制定职业发展管理奖励招聘和人员选择继任人规划培训和发展

员工关系/敬业度

人力资源信息体系/人力资源技术DomainAreas

活动族群工作流程领域

供应商管理

流程管理/交付

数据分析和审核

与一线的关系管理

沟通/变革管理

技术开发绩效管理职位人力资源负责人所需经验12+所需教育水平MBA关键绩

效领域与银行合作确定合理的计划推进顺序，保证与银行转型时间表保持一致性制定全面推行计划，包括试点活动根据推广计划确定过渡时期的结构获取高管层的确认总体转型路线图对于银行整个组织结构和运营模式的影响组织结构和运营模式推广计划如果有需要，制定过渡期组织结构目标制定可执行的组织架构和运营模式的推行计划团队模块团队领导层/质量保证专家顾问主要任务交付成果子模块8：推广计划:可行性方案和指南交付成果样本：组织架构实施计划确定和细化计划制定协调与准备初步时间表09～10200878910111212345678910111212。。。12公司事业部

1零售事业部1人力资源2风险管理财务管理科技管理启动总部建壳产品和团队规划总部零售业务管理能力选择一个或多个机构进行试点（准）事业部内部建立人力资源能力明确高级管理人员统一管理风险部门根据设计的风险管理模式在不同业务条线进行实施或调整明确高级管理人员统一管理财务部门不断加强以“价值管理”为导向的财务管理能力调整科技组织及优化关键流程在科技部建立SLA和成本管理机制展开行业金融团队设立产品研发、管理、营销团队逐步网点和团队标准化强化信用卡功能实施公司（准）事业部并不断监督和改进实施零售事业部并不断监督和改进运营管理规划总部层面建立独立的运营中心根据服务水平协议等新的管理机制，管理总部运营管理中心不断规划其他运营管理职能的集中总行人力资源部整合集

中进行人力资源管理不断加强风险管理能力以适应事业部运作及监管需要不断加强财务管理能力为（准）事业部运作提供决策支持不断加强科技管理能力来支持事业部运作34大型国有银行机构变革典型案例：中国进出口银行项目动因商业化改革：从国有政策性银行向商业银行转化，其中公司治理结构是核心，而组织架构是公司治理结构改革的核心能力提升：强化金融专业人员工作平台

公司的解决方案1.整体评估：破除“官本位”，改变以单一行政职能为主的机构体系，与国际活跃和国内先进银行进行标杆比较，同时匹配组织机构能力模型，形成系统的差距分析报告。2.目标架构设计：以客户为中心，依据“前、中、后台”分离的原则，兼顾风险、效率和成本，形成以条线管理为主的组织架构。3.运营模式设计：根据政策性银行与商业银行业务种类、数量和额度的差异，设计了集中与分布相结合的模式4.流程体系设计：按照业务和风险的要求，基于COSO技术框架，将管理、业务、控制和支持保障活动整合为4级流程体系5.部门职责设计：根据流程体系，完成横纵两个纬度的部门职责（总、分、支和条线）6.薪酬和绩效指标（KPI）：彻底转变传统组织部门的职能，从“管人”的权力部门转向培养、开发、激励人的服务部门。在转变观念、转换机制上，形成KPI体系改革理念积极：国有政策性银行的商业化尝试。把银行办好，并最终促进企业和员工的共同发展是最终目标

稳妥：对方案进行积极试点

，改革的动因是要充分发挥人的主管能动评估：制定阶段性目标，保证整体方向的积极有效全国股份制银行能力提升典型案例：民生银行项目动因核心能力提升：从以全员营销和执行能力，向专业化、精细化（财务和风险）要增长目标调整：从强调规模向效益的转变

公司的解决方案1.整体评估：破除粗放式的规模增长，改变以单一传统银行业务为主的收益模式，参考国际活跃银行的混业经营模式，形成以金融控股公司为基础的系统差距分析报告。2.目标架构设计：根据金融控股的要求，各个客户条线依据“前、中、后台”分离的原则，兼顾风险、效率和成本，形成专业化的组织架构。3.运营模式设计：构建统一和共用的科技、人力和其他服务平台4.流程体系设计：按照业务和风险的要求，基于COSO技术框架，将管理、业务、控制和支持保障活动整合为4级流程体系5.部门职责设计：根据流程体系，完成横纵两个纬度的部门职责（总、分、支和条线）6.薪酬和绩效指标（KPI）：保证公司战略的有效传导，各级机构和人员形成积极联动改革理念积极：在规模基本稳定的情况下，适时考虑从规范管理向精细管理的推进，打造民生核心竞争能力

稳妥：全行整体推进前，在广州分行进行了公司条线、杭州进行了零售条线的试点评估：目标明确，过程中产生较大震动，进展公司评价积极城市商业银行机构吸收合并典型案例：吉林银行项目动因全省整合：将7家城市商业银行（城市信用社）以长春市商业银行为主吸收合并为吉林银行整体上市：计划3年内整体上市引进战略投资者：需要引