中外创业型大学比较研究

第第页中外创业型大学比较研究[摘要]从目前世界大学的发展潮流来看，越来越多的大学开始转型为创业型大学。创业型大学具有积极地探索、创新事业等特性，是按自己主张行事的行动者。创业型大学具有两个使命，一是训练未来企业家，二是以企业化的方式操作。苏格兰的斯特莱斯克莱德大学和中国的浙江大学作为典型的创业型大学，各自具有不同的特点。二者的异同体现在五个方面：强有力的驾驭核心、拓宽的发展外围、激活的心脏地带、多元化的资助基地和整合的创业文化。

[关键词]创业型大学；中外大学；比较研究

[中图分类号]G649[文献标识码]A[文章编号]2095-3712（2013）19-0050-04

[作者简介]何文晓（1989―），女，广东茂名人，浙江大学教育学院2012级在读硕士。

一、对创业型大学的界定

“创业型”的含义是指许多社会系统的一个特征，即全部大学及其内部系科、科研中心、学部和学院的一个特征。这个概念还带有“事业”的含义，即在需要很多特殊活动和精力的建校工作中执著地努力。伯顿・克拉克（Clark）对创业型大学的定义，是在对欧洲五所大学进行个案研究的基础之上形成的。他强调：“一所创业型大学，凭它自己的力量，积极地探索在如何干好它的事业中创新。它寻求在组织的特性上做出实质性的转变，以便将来取得更有前途的态势。创业型大学寻求成为‘站得住脚’的大学，成为能按它们自己的主张行事的重要的行动者，这时大学的创业才被看作既是过程又是结果。”[1]2

学者彼得・舒尔特（PeterSchulte）指出，“一所创业型大学必须承担两个使命：第一，它必须训练未来的企业家，他们可以建立自己的事业并具有创业的精神；第二，它必须以企业化的方式操作，建立孵化器、技术园并使学生参与其中，通过这些机构帮助学生和毕业生成就事业”[2]。伯顿・克拉克也提出了大学转型成为创业型大学的五个关键途径。[1]4-5

二、中外创业型大学比较研究

（一）斯特莱斯克莱德大学

斯特拉斯克莱德大学（TheUniversityofStrathclydeGlasgow，下文简称“斯大”），坐落于苏格兰第一大城市格拉斯哥，创立于1796年，是苏格兰历史第五悠久的大学。它源自创立于1796年的安德森学院（Anderson’sInstitution），经过多次与其他学府的合并，发展成现在的规模。斯大的发展历史可以简单归结为以下几个阶段：①1796年创办时的工人讲习所――技术学院，②1912年成为训练工程师的皇家学院，③20世纪80年代至90年代的创业转型，成为“有用学习的场所”。“一个有用学习的场所”（aplaceofusefullearning）是斯大创始人JohnAnderson教授的创校思想，贯穿斯大的整个发展历程。

1.强有力的驾驭核心

斯大从1982年开始，花费了五年的时间，通过有争议的尝试，形成了创业型的中央机构――一个名为大学管理小组（UniversityManagementGroup，简称UMG）的组织。1987年以后，UMG提供了一个相对明晰的模式，组建一个中央机构，对全校性事务，特别是最可能的长期生存性的问题作出战略决策。斯大的副校长（vice-chancellor）约翰・阿巴斯诺特爵士（SirJohnArbuthnolt）曾经这样解释过UMG的含义：“加强驾驭核心，实质上是通过大学管理小组的运作来表现的，这个小组是一切重大决策能够迅速前进的关键机构。”像多数联合王国的主要大学一样，斯特莱斯克莱德有一个负责大学内所有学术事宜的评议会（Senate）和负责大学资源管理的董事会（Court或GoverningBody）。大学管理小组（UMG）于1987年建立，是代表董事会和评议会负责制定重要政策和监督大学运作管理的关键机构。[3]大学管理小组的决议经常向评议会和董事会报告。由此可以看出，UMG不仅有来自外部的利益制衡，也有来自内部学院的专业考虑，从而使中央机构最终做出的战略规划符合学校和全体师生的长远发展。

斯大制度除了强大的驾驭中心UMG之外，还有一个重要的方面就是，大学实行权力下放的财务管理制度。依靠这个财务管理制度，学校的各种资源得以公平合理地分配到所有学员、校行政处和图书馆。然后这些领域的部门管理人员（LineManagers）――各学院的院长、大学秘书等完全负责他们自己管理领域内的资源配置。

长时期以来，传统的欧洲大学显示出它们驾驭自己的能力非常薄弱。由于大学复杂性的增加和改革步伐的加速，它们驾驭自己的能力变得更加薄弱，从而加深了增强管理能力的需要。在建设强有力的驾驭中心方面，斯大做得尤为出色。它强有力的驾驭中心（StrengthenedStreeringCore）来自逐层递进的、金字塔式的权力结构：负责大学内所有学术事宜的评议会（Senate）―负责大学资源管理的董事会（Court或GoverningBody）―大学管理小组（UMG）―校长战略管理小组（Principal’sStrategicManagementGroup）。斯大的这一套驾驭中心体系，包括了中枢管理集体和各个院系，在运作上使新的管理价值观和传统的学术价值观协调起来。

2.拓宽的发展外围

斯大的外扩单位采取三种形式：新的办公场地、外向的科研中心和为非传统的部分人口服务的教学单位。[1]86斯大以“科研和开发服务处”的名称组建了一个非常有效的行政单位，扩大了大学和校外群体的联系。在20世纪90年代，斯大把“研究与咨询服务办事处”提升为校区的一个孵化器单位。在这里，大学内或大学外开始建立的小商行能够从建立的起始位置得到好处。即使后来由于租金上涨被赶出大学之后，这些小商行也能迁到大学附近的苏格兰西部科学园区。斯大的“实用主义”特征在发展外围得到充分体现：它的教和学是彻底地和科研融合在一起，同时又精力充沛地、有效地推进外扩工作。

3.激活的心脏地带

斯大外扩的研究中心设在不同的学院。药物研究所、商学院、乔敦山教育学院、生物工程学院等这些科研院所，都是主要的、活跃的学术地带。在斯大，一个最重要的心脏地带，是位于工程学院内的电子电气工程系。它已经从自己的内部中心稳步地发展出自己的创业精神和外扩单位。电子电气工程系是斯大最大的学院中最大的系，约有五十位教授，分布在五个不同的内部科研小组。这个系在全国教学和科研评估中的成绩优异，可以跟英国最好的大学相媲美。它能够“与国内外的工业和学术团队进行密切和成功的合作”，合作单位达二百多个公司和五十多所大学。在人文社会学科方面，斯大的继续教育学院看到了个人、工商业公司和政府不断增长的课程需求，大力发展继续教育事业，其业务范围囊括从为小学教师提供的培训到为50岁以上成人开办的高级学习中心。

4.多元化的资助基地

斯大强有力的驾驭核心广泛地扩大了它的发展外围，位于心脏地带的各系传播创业态度和行动的努力都使斯大的收入更加多元化。

从表1（资料来源：斯特拉斯克莱德大学财务官员编制的趋势数据）我们可以看出，来自政府的核心资助和科学研究委员会的资助呈现逐年下降的趋势，而第三渠道收入，不仅持续快速上涨，而且逐渐超过前两方的资助。第三渠道收入已经帮助斯大在大学和系的层次建立资金储备，增加了管理改革的灵活性。

5.整合的创业文化

制度上的信念在指导改革合理化方面起着重要的作用。传统的“有用学习”理念在斯大已经成为一个现代的内聚力量。正是有着“有用学习的场所”的办学理念，现在的“创业”转型才使得人们有充分的心理准备。在斯大，有用学习、战略研究和知识转让的理念相互联系，形成一个信念系统，成为大学文化。这种文化强调，一个有用学习的场所必然是一个“管理得很好的场所”。斯大的文化格外重视灵活性和变革。这种灵活性和变革被界定为总是愿意探索“一系列可能性”，从而能够对政治创新和其他环境的变革做出适应性的反应。

（二）浙江大学

1.强有力的驾驭核心

浙江大学实行的是党委领导下的校长负责制。这种制度确立了党委在高校的核心领导地位，同时又充分发挥校长在大学的重要作用。党委是学校的最高领导集体，党委的领导主要是政治领导、思想领导和组织领导，工作重点放在研究和决定学校的重大方针和政策问题上。校长作为学校的法人代表，主要对党委、师生员工和社会这三方负责，在教学、科研和管理方面，拥有实际权力。我国大学校长的任期一般是4年，4年期满之后可以续任。自1982年以来，浙江大学共有6位校长，分别是杨士林（1982.2―1989.9）、韩祯祥（1984.2―1988.2）、路甬祥（1988.2―1995.4）、潘云鹤（1995.4―1998.9，1998.9―2006.8）、杨卫（2006.8―2013.3）和林建华（2013.6至今）。在这6位校长当中，只有潘云鹤校长的任期为两届，超过10年，其他的都非常短。三五年的任期，校长对学校的各种情况才有基本的了解，领导队伍才刚刚组建起来，还没来得及“大展身手”，就匆匆离去。虽然大学校长的决策是集体决策和个人决策的综合体现，但是前后之间的管理裂口，仍然需要时间修补。耶鲁大学校长列文曾在中国大学校长论坛上发言说：“我认为，给大学校长的时间至少应该是10年。”这句话赢得中国校长的热烈掌声。浙江大学校长的位置由于杨卫校长于2013年3月离任而空缺数月，直到当年6月份，新校长才到任。一所国内一流大学竟然出现校长断层现象，说明浙江大学若要形成强有力的驾驭核心，路途还很遥远。

2.拓宽的发展外围

浙江大学成立了专门的外事办和校友办公室，主要负责拓展对外交流合作，充分利用校友资源。中国校友会网2013年的最新调查显示，从1990年至今，浙江大学校友共捐赠5.79亿元，位居全国高校校友捐赠第四。[4]除了校友捐赠之外，浙江大学另辟蹊径，扩大外围收入。在2000年，浙江大学与政府合作，创建浙江大学国家大学科技园，充分利用学校在科技、人才、实验设备和文化氛围等方面的综合资源优势，建立从事科学技术创新、科技成果转化与产业化、高新技术企业孵化、创新创业人才培育集聚、高技术产业发展辐射的基地。

3.激活的心脏地带

浙江大学号称是国内专业门类最齐全的综合性大学，全校共有人文学部、社会科学学部、理学部、工学部、信息学部、农业生命环境学部和医学部7个学部。工学部作为浙江大学传统的优势学科，积极地与国家和企业开展相关的合作项目。工学部中的航空航天学院参与了国家神舟飞船系列升天工程。如今，浙江大学的发展定位是“创建世界一流大学”。为了达到这个目标，消除重理工轻人文社科的弊端，学校也正在大力发展人文学部和社会科学学部。对于一所大学来说，教学和科研的作用最直接、最根本，远远要大于社会服务和创业行为。所以，基层的院系才是体现大学职能的根本所在。

4.多元化的资助基地

与斯大一样，多元化的资助基地是浙江大学拓宽发展外围的直接体现。浙江大学作为国内首批“985工程”和“211工程”重点建设的大学之一，作为中国大学C9联盟的成员，其日常办学资金的主要来源是国家教育经费投入。此外，本科生按照学分制收取相应的学费、校友资金捐赠和校办企业的资金收入（如浙江大学圆正控股集团、创新技术研究院有限公司、科技创业投资有限公司、科技园发展有限公司、圆正旅业集团、新宇集团和城乡规划设计院有限公司），都是资助多元化的体现。

5.整合的创业文化

目前，国内一流综合性大学对于转型成为创业型大学的做法不是特别热衷。虽然浙江大学创建了科技园，鼓励高新科技技术的转化和高新科技技术企业的孵化，但是整个校园内缺少一种创业精神。根据学生就业处的统计，在过去三年时间里，浙江大学选择自主创业的毕业生仅有88人。校园的创业氛围不浓厚，学校开设相关的课程比较少，理工科院系平时忙于学院内各种各样的课题，人文社会学科院系又因现实的知识转化不对口、缺少机遇而没有动力。

三、结语

就目前世界大学的发展来看，转型为创业型大学已经是一种不可抵挡的潮流。浙江大学的发展定位是成为世界一流大学，就要不断地思考发展前进道路，不断吸取国内外创业型大学的成功经验，处理好大学―产业―政府的创新三螺旋关系，充分利用好产业市场和政府提供的各种优势资源来发展自身，并以自身的科技知识创业来促进产业市场发展，为产业和政府提供高质量的人力资源。

参考文献：

[1]伯顿・克拉克.建立创业型大学――组织上转型的途径[M].北京：