通信企业的数字化转型之路

通信企业的数字化转型之路第一页，共三十七页，2022年，8月28日数字化是什么？Deloitte2第二页，共三十七页，2022年，8月28日1998NetworkCentricWarfare2003Powertotheedge互联网和技术演进ShiftinglandscapeofBattlefield战争形式的变化CCRP:improvingDoD’sunderstandingofnationalsecurityimplicationsoftheInformationAgeCCRP项目组持续进行的信息化时代转型系列研究非传统敌人：小分队传统敌人：大规模军队Decentralization

权力下放Visibility

顶层透视Internetandtechnologyevolution9/11恐怖袭击HuntofBinLaden捉到本拉登GulfWar海湾战争Informationadvantage

信息优势Allowfornewformsoforganizationalbehavior

尝试组织新变化ConventionalwarfareUnconventionalwarfareDoD-CommandandControlResearchProgram美国国防部下属CCRP项目组：随着战争形势的发展,持续研究,与时俱进网络中心战权力推至边缘从美国军队“PowertoEdge”说起……Deloitte3索马里—黑鹰堕落第三页，共三十七页，2022年，8月28日Top-downCommand传统层级结构NetworkCentricWarfareSupportedbycentralresourcepool由集中资源库支撑的全连接结构

Powertotheedge权力推至边缘1)作战指挥机构透视最前线战争实况，减少指挥层次、增强灵活性2）所有作战单元得到高质量的信息和资源保障3）无数个特种小分队，权力下放；总统实时运筹帷幄和决战于千里之外美国政府的数字化转型（2012）以信息为中心、共享平台、客户为中心安全隐私保护Deloitte4美国军队的数字化转型再看“美国政府”…….第四页，共三十七页，2022年，8月28日悄然之间，我们已经身处“数字化时代”…Deloitte5人们在数字化社会的活动沉淀为大数据，形成数字化社会，标致着数字化时代的来临移动互联应用随时随地、碎片时间保持互联社交网络数字化的社交关系、沟通分享云计算为数字化活动提供平台支撑数字化技术使人与人的沟通不再存在时空的障碍，社会连接更加紧密……个人资料言论观点消费

行为社交

关系活动

轨迹兴趣

爱好……共享

资源网络宽带化

为应用和平台提供

网络基础设施2010年以来无纸办公，ERP，Intranet,…

社交网络移动互联应用云计算宽带网络大数据…

Web网站传统电子商务B2B即时通讯低速网络…

PC时代互联网时代数字化时代1980-19902000-2010第五页，共三十七页，2022年，8月28日生产、传播最易于数字化产品的媒体行业，在数字化浪潮中率先采取行动…Deloitte6iPad订阅基于位置的

新闻推送内容定制化社会化传播用户数据库目标性广告用户参与

内容生产通过数字化转型，报业媒体作为新闻信息提供商，一次采集制作内容，通过手机、互联网以及移动终端设备等多次分发，重塑全新的数字报纸生产、传播、消费的产业链，并运用多种新型数字化手段变革现有运营模式。通过不断地思考并且积极应对信息社会变化所带来的传媒生态环境的巨大变迁，传统报业媒体调整乃至根本改变自己的组织和运作形式，创建适应新媒体生态环境和可持续发展的经营模式；传统报业数字化转型关键字传统报业的数字化转型方略2008年以来美国报业经历了前所未有的寒冬，截止2010年已有200家报社关闭，2012年底，80年历史的《新闻周刊》发布最后一本纸质杂志…美国报业遭遇危机并非由于拒绝接受新技术，相反它们是最早尝试应用互联网的产业之一，早在1995年《纽约时报》等主要报纸已建立了网站，究其根源在于传统报业仍将数字化作为运营的手段，未放到企业变革的战略高度微博互动第六页，共三十七页，2022年，8月28日作为传统企业的代表，宝洁也通过大规模的数字化技术完成了自身重塑Deloitte7以“将宝洁打造成全球最强的技术推动型的公司”为愿景，宝洁通过数字化转型实现创新力增强、生产力提高、成本缩减以及更快速的增长。研发运用数据建模、数据模拟和其他数字化工具重塑研发创新方式数字化方式创造分子生产让工人从iPad下载最新的生产线数据，并传输到整合数据的地方供应链通过“控制塔”可以看到原材料和产品的所有活动通过“GDSN系统”使运营活动以全自动的方式进行品牌传播客户互动和全球每位消费者建立难以取代的一对一的关系通过“消费者脉搏”技术，查看客户评论与实时反馈市场营销基于互联网的数字化营销基于大数据的消费者群体建模、精准营销通过广泛的数据来源分析，帮助宝洁创建品牌，维护品牌的活力第七页，共三十七页，2022年，8月28日…除此之外，越来越多的企业和组织在积极地采取措施应对数字化，建立自身的竞争优势Deloitte8贝塔斯曼通过旗下兰登书屋拥有的电子书目扩展数字化产业链，并将针对不同的垂直行业发展新媒体业务，退出书友会业务贝塔斯曼运动数字化已经正式成为耐克的战略发展方向；Nike+的适时出现帮助耐克在互联网的时代当中重新找到了自己的位置耐克公司兵器数字化工程--全面提升武器装备的设计研发能力、核心制造能力、实验验证能力的一项基础性战略性系统工程中国兵器

工业集团“数字化重组”，新任命首席数字官，着力于手机、社交媒体、数字营销、电子商务、Wi-Fi、数字网络、店内消费技术等领域星巴克公司战略转型，打造数字化新陕鼓：借助信息技术的力量来建设一家数字化的新型复杂装备制造企业陕鼓集团提出数字化转型战略，包括：以信息为中心、共享平台、客户为中心和安全隐私保护四个方面美国政府第八页，共三十七页，2022年，8月28日数字化时代，通信企业面临哪些挑战？Deloitte9第九页，共三十七页，2022年，8月28日技术挑战

——产业链上下挤兑、横里杀出巨无霸;MicrosoftSkype语音服务Skype视频服务XboxGoogle语音/短信息TVAppleTVFacetimeiPhoneAmazonVideo(Prime)BlackberryComcast/CoxCable+虚拟网络运营商

(Sprint)电信运营商Google语音+SprintSkype+OutlookWhatsapp歌华在线/东方在线+虚拟网络运营商(Tencent)飞信微信基础设施建设已经普遍覆盖原来的技术优势很快将消失运营商如果不随机应变，将存在被市场和竞争对手甩在身后的危险在网络时代，1-2年可能突飞猛进，因此，必须要修炼自身能力，打造能够快速适应市场、用户需求和习惯的能力Deloitte10第十页，共三十七页，2022年，8月28日技术挑战

（续）-纵观西方增加管道流量——饮鸩止渴大管道不是长远之路数据流量现状：从固网到移动宽带，实时娱乐类活动主导数据流量持续增长普通用户的月平均数据流量4GB,远超出语音、短信、邮件、网络浏览使用量最大用户一般超过5TB，是普通用户的1,000倍用户态度普通用户不想支付与消耗流量最多的用户一样的费用，但也不愿意按流量计费在很大程度上，上网的终端决定着流量消耗的多少电信运营商使用节流技术，管理网络区域内发生的流量都在揣摩；部分已经完全加入分一羹的行列Real-timeentertainment:streamedorbufferedrealtimeaudioandvideo(RTSP,RTP,RTMP,Flash),peer-casting(PPStream,Octoshape),place-shifting(Slingbox,homemediaservers)Deloitte11第十一页，共三十七页，2022年，8月28日技术挑战

（续）-纵观西方往上走——面临视频和内容市场竞争视频／内容

公司Deloitte12France’sVivendiwithSFRUK’sVirginMediawithVirginMobile(MVNO)AT&TIUSACELLComcastAmerica

MovilTimeWarner

CableHuluDLANBC/Universal

StudioTelevisaTimeWarnerSFRVivendi电信运营商有线电视虚拟网络运营商Deloitte12第十二页，共三十七页，2022年，8月28日技术挑战

（续）-纵观西方在互联网时代，时光如梭，1-2年可能恍如别世最新“玩具”和理念如果自身内功不强，在快速变化的互联网时代，则只能沉在产业链下端，被人牵着鼻子走因此，变革势在必行产品功能/发展GoogleNexus机顶盒+安卓手机遥控/甩屏AppleTV一直风闻将是下一个颠覆性产品GoogleClass6月份已经对外展示MicrosoftXbox360->720泄露文件显示远超于风闻中AppleTVSmartphonewith3Drendering界面；游戏国际潮流也要结合国内市场只是在中国国情下，需要判断什么是现在的主流话题或热点而不仅仅是盲目跟随西方发展的脚步Deloitte13第十三页，共三十七页，2022年，8月28日17.8%8.4%16.3%13.1%云计算大数据移动互联外部压力，新技术和用户习惯伴随互联网经济均在发生较大转变；行业环境、技术和用户习惯的转变即将对电信行业带来广泛而深刻的影响。面对不断增加的行业竞争者带来的威胁，传统大型企业应该如何应对？用户习惯正发生转变新技术的冲击行动消费者决策价值链现状注意广告网络/媒体网络生活信息网络购物搜索购物平台电子支付口碑分享分享兴趣搜索网络消费总额增速持续高于社会消费品零售总额增速消费者在整个消费过程中的决策和行动对线上途径的依赖程度越来越高Deloitte14第十四页，共三十七页，2022年，8月28日国家政策与监管要求，电信市场环境和国家监管政策持续发生巨变国家新政策下发，新的技术标准即将对电信行业带来广泛而深刻的影响。面对不断增加的行业竞争者带来的威胁，传统大型企业应该如何应对？3G建设为传统企业提供竞争优势全国超过2.1亿的3G用户中，传统大型企业占有率达到33%，在3G用户发展中具有相对优势。3G建设带来的优势可能随着4G牌照的下发而消失虚拟运营商：新的移动互联网时代2012年6月27日,工业和信息化部正式提出将引导民间资本通过多种方式进入电信业。腾讯等互联网巨头可能作为虚拟运营商吸引相当部分的客户，改变现有电信市场格局。中国广播电视网络有限公司：第四大网络运营商国务院的国函184号文件同意组建中国广播电视网络有限公司，主要负责全国范围内有线电视网络的有关业务，并开展三网融合业务。将可能拥有建立和运营全国性电信和宽带骨干网络的资质和实力。4G牌照发放将带来巨大冲击2012年9月10日，工业和信息化部部长苗圩公开表示，4G牌照可能在一年多以后颁发。中国移动TD-LTE势必将再次成为焦点，并借助已有的70%全国手机用户市场份额，在用户争夺战中占据主导地位。新增行业竞争者带来威胁Deloitte15第十五页，共三十七页，2022年，8月28日…不仅如此，还需面对利益相关方的各类愤怒、埋怨、无奈、纠结、抱怨与失望

Deloitte16客户的愤怒员工的抱怨供应商无奈代理商纠结合作伙伴埋怨“排半天队，办半天事，一天的光阴没了，还要跑第二趟，第三趟…上天转了一圈都回来了，事还没办完…”“申请座机和宽带移机，从2012申请到2013。““看不清楚账单。”“啥时候能把代理费付给我啊….”“考核项目特别多，总扣钱….““哪家给钱多跟哪家干吧…”“结算流程好长，什么时候能拿到钱啊…..”“每个省接入方式都不一样，都得谈接口….““合同签订流程也太长了，都半年多了….”

“全国到处去要钱，太累了。““工作精力三分在市场拓展，七分在内部协调，不敢轻易给客户承诺什么时候完成。““工作流程中并行的少，串行的多，业务流程进展太慢，客户总抱怨。”投资者失望“等了三年，盼五载？”第十六页，共三十七页，2022年，8月28日数字化时代的环境变化，正在给电信行业带来广泛而深刻的影响…对电信行业的影响应用与平台层面网络基础设施层面数据层面社交网络、移动互联应用和云计算平台形成了新的业务和服务模式，通过良好的用户体验短时期吸引了大量客户数字化时代的环境变化对运营商传统的语音、数据、增值业务、ICT业务具有替代作用，同时客户的迁移使运营商的产业链领导地位收到挑战用户已习惯于高速网络下的应用体验，对移动和固网条件下的带宽提出了更高的要求管道、网络等基础设施建设已经普遍覆盖的条件下，需要大力推进网络宽带化，以支撑日益增长的带宽需求海量的互联网应用沉淀的数据呈几何指数增长，拥有数据并把握数据价值的企业取得了成功运营商如不能发挥数据的价值，将不可避免被管道化数字化时代，运营商如果不具备打造快速适应环境变化、

用户需求和习惯的能力，将失去产业价值链的主导权…Deloitte17第十七页，共三十七页，2022年，8月28日我们必须正视危机并积极应对-“数字化转型”关注利益相关方：电子商务适应客户需求的改变，开创未来的蓝海市场面向未来、立足现实：电子商务是未来技术发展的集大成者，综合反映了未来的技术发展潮流顶层设计、自我重塑：电子商务的转型可以覆盖并带动一系列转型主题，包括营销转型、统支撑转型等用于创新：通过电子商务转型，传统企业迅速追赶世界一流水平，获得核心竞争力，占领竞争高地转型主题分析用户体验信息完整性服务销售个性/互动/智能便利/高效市场驱动技术驱动动力高动力低动力低动力高云计算服务转型营销模式转型大数据服务转型信息服务转型IT集中化转型统一支撑管理体系转型一体化风险管控数字化转型国内外运营商电子商务能力水平分析“数字化”转型Deloitte18第十八页，共三十七页，2022年，8月28日19如何进行“数字化转型”？第十九页，共三十七页，2022年，8月28日德勤拥有一整套“数字化转型框架”，涉及战略、运营能力、客户感知等全方位业务运营能力，并在不同行业中经过实践验证以满足利益相关者期望为目标企业价值引领，信息技术驱动以信息作为企业神经中枢，整合组织、流程、绩效与IT系统客户期望员工期望管理层期望合作伙伴期望业务流程业务模式组织人才IT平台绩效管控信息企业价值分析数字化转型评估实施路线图德勤数字化转型方法论我们的客户可借鉴德勤数字化转型方法论，来应对数字化时代面临的挑战数字化转型三大要点数字化转型工具转型

核心要素培训与变革业务流程量化考核技术系统组织架构运营机制20第二十页，共三十七页，2022年，8月28日德勤电子商务

转型能力模型整体技术架构资产管理工作流管理客户管理计费和会计管理注册和资质客户分析定价和利润商业模式渠道和公司洞察内容和执照数字化内容定价方式客户和渠道洞察价值和盈利数字/传统路线图行业标准发展数字化愿景和领导力执行赞助执行领导力数字化转型客户体验销售和市场营销战略多渠道促销市场营销和推广成果激励培训结构技巧和能力组织结构人才发展经营权获取经营权和使用权管理产品开发产品生命周期管理产品组合管理经营权管理产品管理财务预算举措和治理客户群划分多平台和窗口战略合作与联盟工作流和分发客户和订单管理电子资产管理技术控制与合规支撑平台转型和包装生产交付，分发，出版目录管理元数据管理技术发展路径技术架构收入挖掘保障注册和版权收入和品牌保障资产安全运营管控组织与人才商业模式和价值电子化运营愿景和领导力产品和服务充分借鉴全球成熟的“德勤数字化转型能力模型”模型包括了电子商务转型的46个种类中的149个特定转型能力

Deloitte21第二十一页，共三十七页，2022年，8月28日前端网格战略单元后端网格战略单元管控网格战略单元管理委员会客户服务下沉资源上收客户客户进而面向三类客户，通过“资源上收、服务下沉”，建立三个层面的网格战略单元，构建扁平化组织，实现与三类客户的零距离；面向最终客户—与客户零距离1、多渠道整合—一点感知、一点服务2、与客户共舞—共同创新3、回归普通商品业务模式—电子商务销售/产品体系面向内部客户—内部组织间零距离4、去行政化—组织高效化5、网格战略经营体—价值最大化6、资源提供转变—回报最优化7、服务契约—工单为王8、监督考核—自我激励面向合作伙伴—与合作伙伴零距离9、合作伙伴协同创新电子渠道实体呼叫中心实体本地网实体实体3实体1实体2实体N人力服务实体财务服务实体IT支撑服务实体产品服务实体网络运营服务实体供应链服务实体合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴由此，德勤认为通信大型企业“数字化转型”核心在于—“源于客户感知、立足服务为本、成就企业价值”22第二十二页，共三十七页，2022年，8月28日针对传统大型企业全业务商务体系框架，重点抽取以下几个关键思路进行思考和探讨……转型

要素2、与客户共舞—共同创新3、回归普通商品业务模式—电子商务销售/产品体系4、去行政化—组织高效化5、网格战略经营体—价值最大化6、资源提供转变—回报最优化7、服务契约—工单为王8、监督考核—实时洞察、及时管控、自我激励9、与合作伙伴同盟——协同创新、共筑绿色生态圈培训与变革业务流程量化考核技术系统组织架构运营机制结合德勤全球经验，德勤针对通信企业“数字化转型”的9大关键思路9大核心思路探讨1、多渠道深度整合——全面提升客户感知23第二十三页，共三十七页，2022年，8月28日思路1：多渠道深度融合——全面提升客户感知建立O2O一体化运营体系，实现一致客户体验多渠道融合体系传统体系线上渠道营业厅呼叫中心直销经理各渠道间相互独立，缺乏关联线上交易中断在线或微博咨询导购线上购物优惠劵奖励在线客服（咨询、投诉等）在线发起退货申请服务预约外呼辅助营业厅优惠劵使用营业厅咨询导购端到端全流程透明处理上门取货VIP客户服务线上下单线下可选营业厅提货服务流程穿越线上渠道呼叫中心知识管理共享线上线下工单贯通发展线上低成本的服务模式分流线下服务线下做优质售后服务，引导客户服务请求从线上发起协同直销经理营业厅销售渠道融合：线下购买货物，线上申请退货线上下单，营业厅提货融合销售、服务能力，通过工单贯穿服务流程，实现线下线上协同服务能力分析服务处理流程融合：线下投诉，线上查询服务处理进展线上预约，营业厅提供VIP整体解决方案服务支撑信息融合：知识库信息融合客户信息融合24第二十四页，共三十七页，2022年，8月28日思路2：与客户共舞——主动满足需求，实现共同创新与客户零距离，从销售导向向以客户需求为导向的生产组织模式转型共同创新、共同创造价值：让客户成为产品和服务的共同设计者，市场效果成为产品和服务设计开发的压力和动力。呼叫中心实体本地网实体电子渠道实体利润表客户客户自我激励：网格实体采取独立经营、自负盈亏的经营方式，由市场倒逼服务。为实现自我利益最大化，网格实体将实现由被动接受需求到主动发掘需求的转变。产品设计服务提供销售方式客户客户呼叫中心营业厅电子渠道销售方式产品设计服务提供传统模式下，以销售为导向，主要目标为解决用户问题，而非发掘或引领需求，同时缺少创新动力线上社区线下社区大数据精准营销，个性化服务利用大数据分析，准确定位每一个消费者习惯和偏好，制定针对性产品、销售和服务方式线上互动，协同创新通过在线社区与客户探讨需求与建议，共同进行产品、服务、销售方式的讨论和设计线下互动，一手反馈线下实体与客户形成良好互动，通过与客户交友获取第一手客户需求和反馈，共同创新与客户共舞实现方式传统模式25第二十五页，共三十七页，2022年，8月28日思路3：回归普通实物商品的业务模式为满足“方便、可信、个性化”的客户需求，建立全新电子商务销售/产品体系怎么卖？卖什么？客户层面方便：产品易懂、易购、易用可信：购买透明、消费透明、服务透明个性化：主动选择、参与分享企业层面直观计划：销售收入计划与结果可直观反馈成为运营计划的输入前后联动：销售进展可直接驱动指导网络运营、产品生产和服务提供直接考核：通过对产品生产、销售、服务状况的考核能直接驱动企业收入增长与成本降低线上线下协同：拉通线上线下销售、服务流程，实现多渠道多部门间的协同支撑闭环销售：电子商务体系改变了先使用后付款的模式，一手交钱一手交货，实现了销售的实时闭环佣金透明：通过渠道基本价与市场指导价明确代理商的佣金空间，将佣金与产品销售收入直接挂钩，从而规范渠道的促销行为，在销售时点即形成实际佣金收入，提升渠道的感知与积极性

自有实体

电子商务实体

社会实体客户销售支付销售支付销售支付线下服务为主销售与服务的主体全国范围覆盖电子商务业务体系网络运营产品生产销售交付服务产品实例产品实例网络能力产品交付服务提供代销售代服务新的业务体系实施需要对现有模式进行调整线下销售服务为主复杂通信产品套餐为主全国统一新产品体系：通信能力+规格+价格产品实例唯一编码以统一的产品体系作为运营流程的核心枢纽业务体系价值分析现状26第二十六页，共三十七页，2022年，8月28日思路4：去行政化——组织高效化服务为本，资源上收/服务下沉：将面向市场的外部网格实体的行政职能剥离，只保留其面向市场的销售、服务职能；内部网格实体是面向所有外部网格实体共享服务平台，提高资源利用率；集团省市财务采购网建…市营区县营业网点职责经营成果考核方式资源调度市场价值的创造者设定市场目标，自负盈亏市场和用户的反馈是唯一决定因素拥有资源使用和调配的权利整合职能化服务，为外部服务实体提供支持虚拟利润表，内部契约结算形成收入，分摊形成成本由前端对服务提供能力和水平进行考核根据外部服务实体的需求调配资源规则的制定者，运营的仲裁者前端

网格实体后端

网格实体服务下沉财务管理采购管理网络建设……

市场营销外部网格实体服务内部网格实体管理服务实体资源协调高阶管控资源上收

市场营销外部网格实体服务

市场营销外部网格实体服务财务采购网建…财务采购网建…财务采购网建…财务采购网建…管理服务实体去行政化组织体系传统组织体系27第二十七页，共三十七页，2022年，8月28日思路5：网格战略单元——价值最大化从职能切块管理向以自主经营、自负盈亏的网格运营实体转型，实现价值创造最大化；价值传导从上倒下逐层传递－最小到个人。以价值为导向的价值传导体系：前端网格实体为客户创造价值；后端网格实体为前端网格实体创造价值。各级网格实体最终将价值传递到个人以工单/契约为基础的自主经营、自负盈亏：前端网格实体通过为客户服务实现自负盈亏；后端网格实体通过为前端网格实体提供服务进而获得其虚拟结算来达到自主经营服务的标准化：内部服务规定标准服务资源，标准服务目录，标准服务成本模型监督考核驱动的自我激励：管理委员会负责规范制定，冲突制裁以及对两级网格实体的指导监控客户产品供应链网络运营人力财务IT价值需求本地网1电子渠道1电子渠道N呼叫中心1本地网N呼叫中心N前端网格战略单元后端网格战略单元管理委员会省分地市1地市2地市n区县1区县2价值传导示例营业厅1营业厅2个人共计10030502040102020101028第二十八页，共三十七页，2022年，8月28日客户服务资源层层分配资源层层申请Text集团省市区县网点机制体制由“正三角”转型为“倒三角”如何从机制体制上保证三类客户的需求得到最大程度的满足，其核心在于——内部管理导向客户需求导向客户需求在层层传递中不断变形资源由上至下被动分配、被动执行需求响应受制于企业内部流程机制绩效考核面向内部管理，而不是需求导向扁平化组织保障客户需求以最短路径有效传导契约精神保证资源自发调配，主动执行客户成为“领导”，激励员工主动为客户服务思路6：由“内部管理导向”转型为“客户需求导向”“互联网的深入应用导致市场交易费用和管理费用明显下降，企业无边界化趋势明显；客户、企业与合作伙伴之间边界日益模糊，这将改变传统的商业规则与业务模式”——中国企业家协会执行副会长蒋黔贵前端网格实体后端网格实体合作伙伴客户客户客户管理服务实体合作伙伴如何快速获得需求？如何快速的调动资源响应需求？如何激励员工主动的服务于客户需求？29第二十九页，共三十七页，2022年，8月28日思路6(续)：由“资源配置”转向“资源提供”——回报最优化从面向管理的从上倒下的资源配置，向面向需求的资源提供者转型，提高资源利用率实现回报最优化外部网格实体内部网格实体产品需求……服务需求客户需求分析资源需求评估资源需求拆解员工绩效考核员工绩效考核财务资源人力资源网络资源产品资源供应链资源IT资源……客户需求驱动的资源提供者转型收益成本考核机制转型的核心：以客户需求驱动的管理控制闭环，变资源分配型管理为资源提供型管理管理闭环：围绕“资源需求、资源使用、资源评价”全资源管理闭环订单为导向：基于服务/契约形成内部资源需求订单；以订单为核心跟踪需求履行绩效考核：针对内部部门/岗位-资源履约表；针对员工-绩效报表高效资源提供精准资源需求客户转型分析30第三十页，共三十七页，2022年，8月28日思路7：服务契约——工单为王外部契约分解、传导到组织内各单元体，保障服务为本的转型面向服务为本、自主网格实体的转变面临的问题在于：如何将来自客户的需求压力分解、传递到其他网格实体，杜绝可能出现的推诿扯皮现象，实现企业经营效益的共同目标？网厅销售服务运维产品计费交付客户网格实体组合支付下单发货……契约机制服务协议(SLAs)服务执行服务考核服务改进服务计费服务结算经营管理规范制定冲突仲裁指导监控客户协调中心管理委员会流程合规检查服务情况统计服务问题分析客户问题受理客户建议反馈契约服务为本成本优化流程高效员工满意客户客户合作伙伴合作伙伴客户合作伙伴契约指标指标指标指标31第三十一页，共三十七页，2022年，8月28日思路8：监督考核——实时洞察、及时管控、自我激励基于系统数据，自动计算出绩效指标，各级管理者可透视服务执行和网格实体经营状况，实现信息“可见、可控、可追溯”基于数据的决策，增强业务洞察力高管可视化基于管理指标的业务分析.管理指标各级网格实体汇总、查询绩效指标，便于了解本部门及下属部门的绩效指标达成情况.绩效指标中层管理者经营分析运营绩效报表操作人员高管管理驾驶舱数字化转型数据提供有价值的绩效指标……但并不容易.1.透视网格实体服务执行和经营状况3.激励与惩罚机制，建立“官兵互换”机制2.动态化的滚动评估机制，及时发现经营风险业绩评估服务评估潜力评估月度考评季度工作调整高绩效享有更多资源配置对表现好的经营体提升对违规经营体减少资源配置或淘汰职务降级和绩效工资0收入32第三十二页，共三十七页，2022年，8月28日客户思路9：与合作伙伴同盟——协同创新，共筑绿色生态圈同舟共济，以协作创新为指引，以客户满意度为目标，建立合作共赢的绿色生态系统互助可持续透明有活力市场机制用户透明：清晰统一的资源规划；减少寻租空间,提高资源使用效率共赢：