梅英格能源科技项目管理培训资料课件

项目管理基础

第一章项目管理框架与基本概念第一节概论1.1项目管理的兴起“项目管理”被认为是战争和军事竞赛的产物。对目标实现的高效和精确要求一战期间的“甘特图”二战时代的“PERT”技术1.1项目管理的兴起美国学者DavidCleland：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。1.1项目管理的兴起思考：1.2项目管理的价值对项目的益处对组织的益处队伍建设形成统一的议程明确时间限制衡量计划和目标的完成量早期识别问题并采取专门的纠正措施改进将来类似计划的能力明确项目目标何时实现优化资源强化决策有效地利用时间和资源识别和减轻风险工作的总体计划和控制1.3项目经理1.3项目经理现实中项目经理是企业中非常普及的核心岗位1.3项目经理项目管理职业发展之路1.3项目经理美国财富杂志《Fortune》摘要：“项目经理将在下一个10年里迅速壮大队伍，项目经理是我们创建的组织中的核心人员“----普华公司（PriceWaterhouse）的合伙人之一：威廉.道菲曼（WilliamDauphiman）1.3项目经理美国财富杂志《Fortune》摘要：“项目经理对业已完成的工作负有最终的责任，使一项工作在预算范围内按时完成，一直是公司开展工作的关键“----ABB公司（ASEABrownBoveri）发动机系统负责人：戴维.米利根（DavidMilligan）1.3项目经理美国财富杂志《Fortune》摘要：“项目管理是未来的浪潮“----通用汽车（GeneralMotors）技术培训部的内部通讯（Newsletter）1.4项目管理发展状况项目管理的现在美国PMI于1986年提出的项目管理知识体系（PMBOK）对项目管理起了很大的推动作用1.4项目管理发展状况项目管理的现在20世纪80年代后，信息时代的到来1.4项目管理发展状况项目管理的现在目前，在全球最发达的政府部门和企业机构中，项目管理已成为其运作的核心模式。1.4项目管理发展状况中国项目管理的历史与现状•80年代世界银行在中国的第一个贷款项目——云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理；•90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广；•2001开始建立《中国项目管理知识体系和资格认证标准》（CPMP）工作。•2004清华，北航……项目管理工程硕士（103所）•每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理的人员数百万；•许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目。1.4项目管理发展状况中国项目管理的历史与现状报道1：一家国际知名企业想在国内招聘一位有PMP证书的项目经理，年薪4万美元，但遍求全国未能如愿。最后不得不出8万美元从海外招聘。相信要不了多久，中国的项目管理人才将会为我国的经济建设做出巨大贡献，我国的项目管理教育也会日渐成熟和完善，为国家培养出更多的优秀人才。——《光明日报》，2001年02月15日1.4项目管理发展状况中国项目管理的历史与现状报道2：

项目管理是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内，完成项目的各项工作。经过长期探索，西方发达国家的现代项目管理已逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支。项目管理专业人才供不应求，美国《财富》杂志曾断言：项目管理将成为21世纪的最佳职业。——《人民日报》，2001年02月21日1.4项目管理发展状况项目管理的层次1.4项目管理发展状况项目管理成熟度模型OPM3标准化的（Standardizing）可测量的（Measuring）可控制的（Controlling）持续改进的（ContinuouslyImproving）1.5项目管理发展的主要动力大量投资需要通过项目来实现机构中的任何创新和改革都是项目活动客户要求的不断提高中国经济融入全球市场1.6如何学习项目管理第一章项目管理框架与基本概念第二节基本概念2.1项目项目到底是什么？哈罗德.科兹纳博士认为：项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列：有一个将根据某种技术规范完成的特定的目标；有确定的开始和结束日期；有经费限制；消耗资源（如资金，人员，设备等）2.1项目项目到底是什么？R.J格雷厄姆认为：项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，它与常规任务之间关键的区别是，项目通常只做一次；项目是一项独特的工作努力，即按某种规范及应用标准导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应当在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等醒目参数内完成。2.1项目项目到底是什么？Joan.Knutson&Ira.Bits认为：项目是为达到某种目标而精心组织的某项过程，该目标起初只有抽象的开始、抽象的结束、抽象的移交物。2.1项目PMBOK2004版对项目的定义：为提供某项独特产品、服务或成果

所做的临时性努力。2.1项目项目Projects运营Operations独一无二时间有限革命性（不可试）不均衡（资源，责权）临时性组织效果导向风险与不确定性用针对性的计划来指导重复持续渐进性均衡稳定性组织效率导向经验与确定性用标准化的操作规范2.2项目管理1916年管理概念：是预测和计划、组织、指导、协调和控制。预测和计划：预测未来并至制定行动计划；组织：建立二元的结构---物资和人员；协调：统一步伐、团队一致；控制：使一切事情按原定标准和指令实现。2.2项目管理PMBOK对项目管理的定义：通过运用现代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质量和参与者满意目标的艺术。2.2项目管理三峡工程管理系统(TGPMS)效益：生产效率提高40%；施工进度与计划一致；投资结余2.2项目管理项目管理的资源：2.2项目管理项目管理的资源：（7M）2.2项目管理项目管理的目标：2.2项目管理项目工期和项目费用之间的关系2.2项目管理宏观管理——项目投资组合管理（Portfilio）

项目管理内容：投资战略投资政策投资规划项目安排与审批…A、B、C—不同类别的项目CCCCAAABBB2.2项目管理中观管理——项目群管理（Program）

项目管理内容：部门投资战略和计划项目的优先顺序相应的行业政策资金筹措、资源分配……AAAAABBBBCCCC2.2项目管理微观管理——不同主体的项目管理（Project）

项目管理内容：甲—投资主体的项目管理乙—设计主体的项目管理丙—施工主体的项目管理丁—监理主体的项目管理A甲乙丙丁B甲丙C丙甲乙2.2项目管理微观管理——不同层次的项目管理（Project）基层管理中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商高层管理2.2项目管理微观管理——不同层次的项目管理（Project）2.3项目生命周期项目全寿命期和工作量C–Concept:概念(识别需求/启动)阶段D–Develop:规划(提出解决方案/规划/计划)阶段E–Execute:实施(执行和控制)阶段F–Finish:收尾(完成/总结)阶段2.3项目生命周期一般工程建设项目生命周期2.3项目生命周期一般工程建设项目生命周期2.3项目生命周期项目生命周期与资源投入识别需求设计方案执行项目项目收尾投入资源征求建议书合同产品完成时间投入线项目明确要求客户朴素需求累计投入线管理控制线2.3项目生命周期项目动态控制过程PDCA循环(Deming轮)2.3项目生命周期动态控制过程(类似于导弹的发射)

计划过程确定目标和细节，作为管理和控制的基准

控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整2.4项目当事人和干系人项目当事人：是指项目的各参与方。（通过合同和协议联系在一起）2.4项目当事人和干系人项目干系人：是积极参与项目或受项目影响的个体或组织。（当事人之外还包括受项目影响的人）2.5组织的影响组织除公司外，还包括诸如政府机构、社会服务机构、专业团体、非营利性团体等2.5组织的影响组织结构2.5组织的影响职能型组织2.5组织的影响项目型组织执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调2.5组织的影响矩阵型组织执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager职能型组织2.5组织的影响通常适用于规模较小、历时短、或以技术为重点的组织。如：物业公司、医院项目型组织2.5组织的影响适用于有多个类似项目的组织，以及长期的、大型的和复杂的项目。如：房地产公司矩阵型组织2.5组织的影响矩阵型组织2.5组织的影响职能式

矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权人员全职参与项目的百分比几乎没有0—25%15—60%50—95%85—100%项目经理角色半职半职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员项目负责人项目协调员项目负责人项目经理项目主任项目经理计划经理项目经理计划经理高层项目管理者半职半职半职全职全职特点按专业划分；有明确上级；受部门制约；问题上报制。按专业划分；有明确上级；受部门制约；项目协调员；解决小问题。按专业划分；上级不明确；受部门制约；设项目经理；定日常问题。按专业划分；上级不明确；受部门制约；设项目经理；定授权问题。按项目划分；有明确上级；项目设部门；问题报PM。2.6项目管理与其它科学的关系2.6项目管理与其它科学的关系项目管理团队需要的专业知识领域2.6项目管理与其它科学的关系项目管理学科独有的知识其它学科领域的知识项目生命周期的概念关键路径法工作分解结构一般管理知识：系统科学行为科学财务、领导力应用行业的知识：软件开发医药学施工技术2.7项目环境为实现项目目标，在获取资源的过程中必须考虑项目的生存环境2.7项目环境项目的管理方法第一章项目管理框架与基本概念第三节项目管理过程3.1九大知识领域项目管理九大知识领域3.2五大过程组项目管理的五大过程组（箭头表示信息流动方向）启动过程规划过程控制过程执行过程收尾过程3.2五大过程组启动过程组（InitiatingProcesses）确定项目或项目阶段的开始及管理者的承诺3.2五大过程组计划过程组（PlanningProcesses）Dr.Kerzner:”可以用一个词描述好、差项目经理的差别——计划”计划之前首先要确定目标，目标必须满足：3.2五大过程组计划过程组（PlanningProcesses）应为每个执行者清楚回答以下问题：3.2五大过程组计划过程组（PlanningProcesses）计划过程组包含以下两类过程：3.2五大过程组执行过程组（ExecutingProcesses）执行过程组项目经理应推进以下工作：3.2五大过程组执行过程组（ExecutingProcesses）执行过程组包含以下两类过程：3.2五大过程组控制过程组（Monitoring&ControllingProcesses）控制过程组包含以下两类过程：3.2五大过程组收尾过程组（ClosingProcesses）收尾过程组包含以下两个过程：3.3过程组与项目阶段过程组与项目阶段的关系3.3过程组与项目阶段过程组与项目阶段的关系设计阶段启动过程实施过程收尾过程控制过程计划过程实施阶段启动过程实施过程收尾过程控制过程计划过程3.3过程组与项目阶段项目生命周期不同阶段的管理过程组确定需求项目立项施工图设计项目验收试运行立项阶段设计阶段实施阶段验收投产阶段项目论证初步设计年度计划施工准备施工安排中长期规划施工招标开工报告3.4过程组之间的相互作用五大过程组相互作用程度第二章成就卓越的项目管理第一节管理推动项目成功管理推动项目成功通用公司的灯泡开发项目管理推动项目成功项目管理成与败的定义列夫.托尔斯泰：“幸福的家庭都是一样的，而不幸的家庭则各有各的不幸。”——《复活》管理推动项目成功项目成功的十大因素管理推动项目成功工程项目管理成功的关键点：前期管理推动项目成功项目前期，中期，后期的主要工作管理推动项目成功项目前期（1）：项目来源管理推动项目成功项目前期（2）：项目立项（投资）决策管理推动项目成功项目前期（3）：项目立项和启动管理推动项目成功项目前期工具，技术和方法：项目章程管理推动项目成功项目前期工具，技术和方法：初始范围说明书项目经理被正式授权后，第一件事情就是阅读并理解合同（项目任务书），编制《初始项目范围说明书》了解并平衡干系人期望（客户要求/公司高层领导期望）初始项目范围说明书至少应包括：管理推动项目成功项目前期工具，技术和方法：启动会议管理推动项目成功Standish公司对全美国软件项目的调查（1998）管理推动项目成功项目失败的原因管理推动项目成功企业内部环境对项目的影响管理推动项目成功企业内部环境对项目的影响管理推动项目成功企业文化对项目的影响管理推动项目成功项目管理服务于企业战略第二章成就卓越的项目管理第二节以人为本打造优秀项目团队2.2以人为本打造优秀项目团队配置项目人员的主要内容：2.2以人为本打造优秀项目团队项目经理的职责：2.2以人为本打造优秀项目团队项目经理的职责确定项目目标，并取得管理层与客户的一致意见制定项目计划，并取得管理层的批准确定项目所需要的资源制定项目管理所用的技术、方法、程序与规章建立项目管理的信息管理系统计划2.2以人为本打造优秀项目团队项目经理的职责：开发项目所需人力资源，组建项目团队建立适当的项目组织机构图对项目各职位进行描述，制定责任矩阵确保项目小组成员理解和接受他们的职责组织小组成员制定项目计划促进项目团队对内、对外的有效沟通根据批准的项目计划，配置各种资源组织2.2以人为本打造优秀项目团队项目经理的职责：指导实施项目计划中的各项活动提供阶段性的项目进展报告定期对项目进展进行评价，必要时对计划、组织结构及人员进行调整根据项目计划，评价项目绩效处理冲突、化解矛盾，减小风险促进项目团队建设协调解决职能部门与项目团队之间的冲突和问题确保纠正措施及时有效指导2.2以人为本打造优秀项目团队项目经理的职责：确定项目活动的优先级按照项目变更程序，对各种变更进行控制对成本、进度、质量进行监控，及时发现问题并纠正对分配下去的工作进行跟踪，确保这些工作能按要求完成对分包商保持充分沟通，确保合同条款有效实施控制2.2以人为本打造优秀项目团队项目经理的权利2.2以人为本打造优秀项目团队项目经理的权利——人格权利基于你的为人，基于你的道德水准，基于你平时对工作、对生活、对他人的态度，包括受人尊敬与称道的热情、诚实、正直、公正、关爱他人等优秀品德，以及敬业、认真负责、勇于承担责任的工作作风。显而易见，这种权力能量巨大而且影响久远。2.2以人为本打造优秀项目团队项目经理的八项技能项目管理的技能人际关系的技能情境领导的技能谈判和沟通技能业务和财务技能客户关系和咨询技能开拓进取的创新技能高瞻远瞩的战略眼光2.2以人为本打造优秀项目团队项目经理的八项基本素质2.2以人为本打造优秀项目团队任命谁当项目经理？华鼎电脑公司新产品研发项目经理2.2以人为本打造优秀项目团队项目经理与职能主管项目经理职能主管扮演角色找到合适的人去完成-“帅”带领他人完成工作-“将”知识结构具有丰富经验及知识-“通才”专业领域技术专家-“专才”管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法责任权力个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务计划，组织，协调，指导技术，流程，标准，规范2.2以人为本打造优秀项目团队项目经理的六个工作维度：2.2以人为本打造优秀项目团队项目管理的“六拍运动”：1拍脑袋2拍肩膀3拍胸脯4拍桌子5拍屁股6拍大腿领导项目经理2.2以人为本打造优秀项目团队管理领导的工作方法：项目经理“RAPE工作法”：（向上）：汇报工作——讲结果（Result）过程少讲，重点是结果疑难问题——善请教（Advice）领导之所以能做领导？请示工作——提方案（Proposal）重大问题让领导做项目决策领导出马——巧表达（Expression）让领导觉得项目此时非他出马不行！2.2以人为本打造优秀项目团队管理项目组成员的工作方法：项目经理“4A工作法”：（向下）Appreciation——表示感激项目组对工作目标产生自豪感让成员感到自己重要Affection——施加影响出色的工作能力或经验让成员佩服通过以身作则、身先士卒感染员工Authority——使用权利行使职权、批评指正必要时采取强制和惩罚措施Action——提前采取行动全局系统思维，提前考虑应对方案时刻监控，事前采取行动比事后补救有效的多2.2以人为本打造优秀项目团队组建项目团队的原则：2.2以人为本打造优秀项目团队团队内部通畅的信息2.2以人为本打造优秀项目团队高效项目团队的特征：2.2以人为本打造优秀项目团队组建高效项目团队的方法（1）：2.2以人为