人力资源管理复习完整版

人力资源管理复习力资源开发教材信息PPT相关章节标记示例“(1.0)”表示第1篇(一)名词解释人力资源是人力资源管理中的基础性概念，它不同于人口资源、劳动力资源、人才资源，它是指在一定范围内能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，人力资源包括数量和质量两个方面内人力资源管理作为是人力资源管理理论与实践的核心概念，是指特定组织 (公共部门、私营部门以及非盈利组织)中人员管理的所有活动与职能，是对活质量企业在提高效率、取得财富的同时，应该关注除股东和经营者之外的相关利益主体，员工是组织经营活动的一个非常重要的相关利益主体，员工追求自身的权益，包括有意义的工作、有竞争力的报酬、组织内良好的沟通与群体氛“工作生活质量”这样的概念来涵盖，工作生活质量是人力资源管理的另外一个目标。的经理人员，他们被授予权力来进行组织运营某一特定阶段(如生产、设计、营销等)的最后决策，他们的决策对组织价往处于人员管理的第一线，具体执行、控制的经理人员，他们应用咨询技能来辅助管理或有直接的权力来指挥其他人员的工作，也位内容与任职者，它是对一项承担此项工作所必须的个人特征进行细化的程序，来确定某一工作的任务和性质以及哪资源供求以及人力资源管理活动的发任务要求，科学预测、分析组织在未来环和适当的工作中获得人力资源数量和质量一个企业预测劳动力需求、内部劳动力供填充缺口的一个系列过程，或者一系列活信息的发布、人员甄选以及录用等活用智能测试、心理测评等多种方法，采用工的方式，来全方位了解个体的能力。评价来进行绩效评价，往往会造成较大偏差。为位的、立体的考核方式，选取上级、下级、自的主体，多角度、全面的评价特定个体或团队的是组织有计划地帮助员工学习与工作有现有员工传授成功完成本职工作所与实践、教育、发展有着很大的不要工作，是要回答类似这样的问题培训的目标，培训活动就变得“盲目”和“无序”。培训需求分析包括三个层程或轨迹，包括内职业生涯和外职业生和价值观念的转变与发展。生涯规划过程中，组织可以发挥积极的作用，但做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的或价值观。职业生涯锚是个体在早期工作中逐渐展可以被理解为终极目规划和基于组织努力的职业生涯管理是过程、是展是员工个体的职业生涯期望和组织期望互动的时，职业生涯路径还包含如下含义：每一阶梯所需要的资格条件。组织自建还是委托第三方专业机构生涯发展过程中遭遇到的问题和困惑，从答的过程，是帮助员工个人规划他们职业profitsharing报酬是依据对组织绩效的某种指的实际结果，这种报酬的支付不会成为基本工做事情、思考问题从单纯追求效率到效的收益，通约的提案制度，与利润分享相比，收益指(二)简答为：视员工为成本负担组织短期目标的实现；以事为中心；眼光和视野务性；活动被动、注重管好；单一、分散；内容简单；处于执行层；与其他部门对立、抵触；人事部门属于成本损耗部门。点为：视员工为资源，能够织长期战略目标的的实现；以人为中心；眼光和丰富；处于决策层；与其他部门和谐合作；属于与维度安全和有利于健康的工作条件工作组织中的人际关系工作组织中的人际关系员工生涯发展参与决策，民主管理工作具有社会意义保障员工在组织内的权利工作以外的家庭生活和其它业余活动资源管理者，因此，人力资源管理者有不同职能部门的经理。每一个直线经理都是目标和对部门进行管理的职责。与人力资源经理门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激的人力资源管理。职能部门经理是按照职能分工之下可以分未人力资源部经理，市场营销部经项最为基础的功能活动，它奠织中的职位/岗位以及相关信但通常，工作描述和职位的主要内容对一个特定岗位的工作内容、，它在整个人力资源管理系统中占确定性；确保组织战略目标和年度和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的招人(Overhire)而后进行裁员 (Layoff)；使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故一步对这些活动进行评价。一缺职位信息的发布、招聘方法的确定与实施、到以从数量、质量、时间、成本、满意度等方面设织内部的职位公告和职位投信息只对内部人员开放。其次，要阐述内观性。聘信息主体的选择是有着一定要求能力等，只有深入了解绩效评价人选择的现那些真正合适的评价主体，或者采取一问题、多种多样。但如果归纳起来，大问题；绩效标准设计问题；绩效主体选择及据主要活动过程就是将培训活动整合的一种需求分析、培训目标与培训评价标准的建意的问题的程度，培训迁移的过程中，主要经历四个阶段：培训前动机(趋向于掌握培训课程的有意努力)、学习(掌握培训课程内对在培训中所学内容的测量)和迁移结果(受训者接可能导致打折扣。立良好的心态，正确看待培训，培训主要到行，却是和企业自己的复杂系统相关的的核心是企业自身要在为组织、为工作创发展，无论这种发展是工作技能方面，还是人际面的，还是心理成长方面的。组织可以通过一系、职业生涯管理以及职业生涯发展的不同概念需要进一步厘清，职业生涯规划是基于)通过内因(个体)发生作用。职业生涯管理个体职业发展而展开的各项活动；相比较而与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。期的特点，或者职业生涯发展阶段理论逐步占据主导地位，有意识地思索职业能力培养与未来职业的结合。(18~24岁)。主要通过学校学习来进行自我考察、角色鉴定和职业探第一份工作的选择，并实现初步就业。(25~45岁)。获取一个适合自己的工作领域，并谋求发展，这是大多数职业需要逐步走向职业成熟和职业成功的(46~55岁)。维护已获得的成就和社会地位，维持家庭和工作两者之间(56岁~退休)。逐步退出和结束职业生涯，开发更广泛的社会角色，减25.简述雇员发展中的常见问题位轮换、师傅带徒弟等，然后一一对应回答在其中可能会存在哪些问题组织要克26.简述无边界的职业发展的特点无边界职业生涯理论强调职业生涯发展呈现出的无限可能性，以及怎样识别并利用这些机会取得成功。大部分研究者在研究“无边界”时，着眼于“迁27.简述个人奖励性薪酬设计(如计件制、佣金制)很少采用的原因很少采用，比如计件的一般适用于生产制造等性质的工厂，至于佣金制用于保险等行业比较多吧，一般需要根据自己企业的特性来制定合适的薪酬奖励方28.比较收益分享与利润分享的不同首先应该阐述收益分享和利润分享的概念。针对两者的不同，主要体现在：收益分享的评价指标是生产效率，与利润分享的评价指标如利润相比，员工更能够控制，因此激励更直接，也更短期。相反，利润分享计划激励更为长期，员工往往控制不了利润目标。29.简述影响员工薪酬的各类因素分为两方面：影响员工个人薪酬水平的素。⑴影响员工个人薪酬水平的因素：①劳技能④工作条件⑤年龄与工龄⑵影响企业整物价水平②企业工资支付能力③地区和行业⑤产品的需求弹性⑥工会的力量公而产生不满时调整性、内部公平性、员工员工所获得的薪酬进行比较的结之间的薪酬对比问题。(二)论述必然对组织绩效产生影响。不论是单个观点的人力资源管理系统均对不同构面的组织绩公司，其人员管理活动属于人事管理还是人力助这家企业从人事管理跨越到人力资源管1.1.人事管理与人力资源管理的核心内容不同。人事管理强调的是以工作为核心，看重人对工作的适应性，人应该服从领导、服从组织分配，服从工作需要。对人的评价也只是对其工作成果(绩效)评价。而不注重甚至忽视个人的愿望的发展。人力资源管理强调以"人"为核心，寻找"人"与"工作"相互适应的契合；强调企业的基石是人，企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作，创造一个个人与企业的价值共同体，把个人价值的实现与企业的发展紧密联系起来。2、人事管理与人力资源管理在企业中的战略地位不同。国有企业的人事管理部门只是一个负责干部工作的业务部门或办事机构。而人力资管理则是企业经营战略的重要组成部分，特别在当代网路资讯技术飞速发展、以"智富"为特征的知识经济社会中，人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因而，人力资源管理成为企业最核心。3、人事管理与人力资源管理的着力点不同。人事管理主要着眼于当前人员(岗位)的补充与上岗培训等。而人力资源管理则是谋求企业长远发展，追求投入产出的最佳方式，使"合适的人在合适的位置上"，以启动员工为手段，创造出以十当百，以百当千的积数效绩。4、人事管理与人力资源管理在机构系统及职能设置上不同。在国有大中型企业上层有党委组织部门或人事部门，工作分别由教育、劳资部门管理。而人力资源管理是一个相互联系的有机整体，是一个完整的系统心力和后备力量,保持企业永继经营到培些产出或结果进行评价(评价指标可能是什么)KPIKeyPerformanceIndicator关键内部某一流程的输入端和输出端的关键量流程绩效的一种目标式管理指标，把以使部门主管明确部门的主要责任，并指标是用于衡量工作人员工作绩效表现方式能不同。会环境影响。制员工的绩效？员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。一个完善的绩效管理体系具备下列五个流程：3.记录员工的绩效表现，形成管理文档；呢(ent人力资源色值得借鉴的方面；并提出你改进思10、以你熟悉的某一类人员为例，在分析其工作任务及特点的基础上，设计对该类人员进行选聘、培训、绩效考核、奖励的策略与方法工作分析，是指根据工作内容，分析工作的性质、繁简难易、责任重轻，执行工作应具备的学识技能与经验，进而制定担任工作所需的资格条件。工作环境、岗位之间的关系等。企业绩效考核中经常出现的问题，以及解决之道模糊化的单一6.对绩效考核体系理解的发散性过程的形式化。统就成为一项根本性、