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习”。这个比喻不无道理。作为餐饮巨头，每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞的门店数加在一起，还不到20家。于产品”这条道默默坚持了15年。的创业经历，颇有些色彩。1994年，身为拖拉机厂电焊工的他，在街边摆起现在的生活轻松自在，时而开着车在的大山里转，时而他会出现在高校的在海底捞，从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的支，大区经理可以；而30万以下开支，各个分店的店长就可以做主。朋友在等待，服务员还会主动送上牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述经历：在大家等待美15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员过生日的客人，还会意外得到一些小……如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你餐后，服务员马上送上口香糖，一所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让久等了，这是刚从超市买来的。”客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意的泡菜，分量还不小；如果服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁、以及洗衣费用，一个门店一年就要花掉50万元。400～500海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时，海底捞4年只开出了近40家店，这与其单店上千万的年营业额，3～5台的翻台率是极不匹配的。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌的最快死“店长不对门店的营业额负责。”、两个大区的说，“我也不负这样一个没人对营业额负责的企业，20083亿元！海底捞的赚钱密券、基金先后找到了，希望注资以帮助其加速发展。与引入2500万，高调上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的——小肥羊不同，在口中，你很少听到“标准化”、“”、“加速扩张”这类字眼。甚至“他们要买，还要求制定发展计划书，规定第一年要发展到什么水平，第二年要发正是服务型企业在市场竞争
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