机械院35年战略010科研顺序

第一章愿景、使命和目 机械院愿 机械院使 各功能体系定 机械院的总体目 机械院的阶段目 第二章措 措施总体概 中短期具体措 中短期措施之一：规范治理结 中短期措施之二：健全管控体 中短期措施之三：明晰科研定 中短期措施之四：加强市场体 中短期措施之五：规范提升外 中短期措施之六：提高扫描效 中短期措施之七：加强集成业 中短期措施之八：发展工程公 中短期措施之九：实现技术赶 中短期措施之十：积极开展资本运 中长期具体措 中长期措施一:大力发展重点规模化业 中长期措施二:做强资本运 中长期措施三:逐步实施.....................第三章科研定位与措 科研开发体系目标与定 科研开发体系目 科研开发体系定 科研开发体系运作模式设 宏观运作模式：构架三级科研体 机械院/科研开发体系最终运作模式设 机械院/科研体系运作模式建立与实施步 机械院/科研体系宏观运作模式小 微观运作模式:项目运作 解析课题承包 引入项目运作 机械院 科研体系微观运作模式小 科研开发人员考核激励模式设 对科研开发人员的考 对科研开发人员的激 第四章行业定位与运作模 行业服务体系定 行业服务功能定 行业服务业务定 行业、产业与科研的定 行业服务定位总 行业服务运作模式设 行业服务运作模式实施步 机械院/行业服务运作模式实施步骤概 行业服务运作模式第一阶段工作要 建立所级行业服务组织办公机制并辅以适当的利益挂钩机制各所按业务对所内行业服务资源进行清 行业服务运作模式第二阶段工作要 根据不同业务性与非性的差异来进行发展模式设 所级尚没能力开展而已经具有，应以适当的方式引 行业服务运作模式第三阶段工作要 构建以中机生产力促进中心为平台的大行业服务体 在技术服务和咨询发展成熟时将其剥离，进行运 打造其他产业的平 第五 本章主要进行总体定位，明确愿景、使命和目标机械院的愿景是成为引领中国装备制造业赶超世界先进水平的科技集机械院的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。以提升制造类企业的竞争力为己任。机械院的业务，无论是机械设备、系统集成、生产线还由于机械院不同于普通的企业，是由科研院所转制而来，所以自身具有相对复杂的功能体系，包括科研体系、行业体系和体系，所以在进行目标设计之前，首先应该对这三系进行关系定位和发展定位。业、科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位（1－1）。2系 1市场2系 1市场11场市 2利性的行业、学会或需要性的认证、检测业务（见图1－2）。 业化目标，三是行业目标（1－1）5年的发展，成为中国装备制造业技术创新的领跑者；目标是，五年内产业销售收入突破32亿；行业发展目标是五年内制造业中小企业成长的助推器。 32长期阶段目标（1－3）。图1－3院（）发展阶段目院 ）的发

（技术赶超体系）上，即整体的财务、、投资、人力资源管控和市场、制。另外，中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向业务为突破点进行京内业务的重点倾斜发展，对重点发展业务要给予和资源的大力支步完善的基础上 除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相规模化业务倾斜，即的工作中心要从以业务为重点的难规模化业务向与门的技术开发部门协同，构建层次清晰、分工明确的三级科研开发体系。同时，在引入项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟 作阶段，并在范围内有条件地推广项目运作制，适时将 央。同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清，并按照性和非性的方式进行分类发展，将性业务和面向企业服务的非性业务以业务部门的形式设在各所生产力促进中心下进行发展。同时，在框架下共享各种行业服行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。在此阶段，将期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造的行业服务大平台。通 为达到机械院目标，新华信认为，机械院中短期的阶段工作重点应确定为“夯实基础，归束做强”；中长期的工作重点在中短期工作的基础上进一步“重点突破，快速发展”（2－1）。 际化。总体来看，中长期的重点措施可以总结为：发展重点规模化业务、做强资本运营、实施国际。规范治理结构是实现产业发展的必要前提，由于篇幅有限，只作机械院通过整体式改制模式，将最终形成以机械院（控股）公司为（见图2－2）。股权多元化是指将机械院单一的国有改变为由国有控股，多方参与的股权结构，并实现员工持股。同时将机械院改制为完全意义上的公位，我们明确了在管理模式上应选择管理型（见表1－1），管理型的管控模式在经营目标上强调组合优化和协调发展，强调培育协同效应；对下属单位的管理主要是通过规划进行管理；在管理上，不从事具体日常经营，通过掌握子公司，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被投资业务的组合优追求实施和经营思以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理以规划进行管理总通过总部业务管理部门注意力放在财务指标数控股公司的总部人员精对被控股子公司进行指导，并不断捕捉资购和、转功能为资产管理和区单的提下追求资源的优化配协人公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股控制公司的重大决策和经营活动功能为资产管理和司的业务管理部门对控股公的技术日常经营运作进行直接财务管理型控股公司也没有一个特定的产用于没有明显主导产业母公司通过控股方式形成理企总部母公司根据外部环境和通掌子公业务活动服从于控股公司体动般适用于相关产业企业总部母公司直接从事生产经于单一产业或企业在多、、体系。只做简单介绍，不做详细阐述，具体内容详见相关专题报告。建立管理体系，机械院应通过建设四大管理流程来对下属公司进行管理，提高控制力和运作效率，最终建立、投资、人力资源管理体系初步框架（2－3）。

规划2.财务规划3.投资管理 规划2.财务规划3.投资管理4.务最运生产管理服控体系作为一个整体，通过各个管理流程的交流和互动，完成对的科学管理和有效控制（2－4）。其中，加强财务管理体系，加强资源调配要从预算管理、内部审值；额实行总量等；财务资源的统一配置，重大项目的集中调度；通过内部另外，人力资源规划是保障机械院目标顺利实现的重要环节，机械院必须从以下面加强：平；通过MBA培训，提高已有管理人员的管理水平。机械院人才规划：加强和各二级公司的部门建设；外部招聘和内部培养一批高水平的专业人才充实到和各二级公司的部门完善薪酬和制度：建立以岗位贡献和业绩导向的薪酬制度；建立绩效导向的员工方案。套相对独立的科研开发体系。由于篇幅有限，只作简单介绍，不作详细阐述，具体内容详见相关专题报告。按照科研发展，在宏观上，机械院应分三（见下图）机械院应该建立以市场研究和分析为基础的体系。体系主要包括七在机械院中短期的重点业务－和难规模化业务中，2/8原则体现的非重点客户关系管理的工作，使企业尽可能成为客户的伙伴（见下图）建议从研发、制造、、物流、和财务等各个方面出发，打造全员参与的由于机械院和各下属公司均有自己的品牌，所以对的品牌进行管理院品牌的依赖度（2－8），因此要进行品牌管理，必须针对各所情况进行合

所

响力和地域将机械院的各类产业品牌分成几类（2－9）：机科中机生产力促进中低京 京按照改制方案，各所原有的行业品牌和科研品牌应归属在机械院下首先确定机械院的统一品牌“机科”，京内品牌采取逐步过渡到统一品牌的方式。考虑到京内自动化、机电所和机科的整合，最终要形成统一的机公司在分立式改制时，新设公司就可以命名为“郑州机科齿轮”或“机降低成本，增加竞争力（2－12）。“““鉴于机械院业务特点，主要生产方式是按单设计生产，所以主要应采取性生产外协。性生产外协是指按单设计生产，主要是指企业收到客户订单后，对产品进行设计、制造，然后按顾客的需要进行分销配送（2－2）。统。（2－13）企服客深、做强，如图6－13所示。Y=f(θ,r,υ)中的Y表示技术扫描业务的扫描业绩或效果，θ表示扫描的中心角，r，υ表示扫描速度，f函数，表明θ、r、υ三个变量与业绩Y务的特点是θ大，r，υ慢，未来我们建议通过减小θ，增长r，提高υ来达首先，我们建议通过适当缩小扫描中心角θ，Y。一方面我代市场；另一方面，我们可以通过以为导向的业务归束来减小θ，未来大力发展市场和内部竞争力都较高的难规模化业务。其次，通过适当增长扫描半径r，来提高扫描业绩Y。未来，为了增强企业发展后劲，提高自身业务的竞争力，我们需要在短期性（3）产品开发的基础上，成立专门的研发机构，积极从事中长期性（3）产品开发和从事部分有较大市场前景并与我们方向相一致的应用研究开发，从而提升我们的研发深度，为我们的发展提供持久的、关键性的技术支持。然后，通过逐步加快扫描速度υ，来提高扫描业绩Y。提高扫描速度主要有采取内外部客户考核、关键业绩考核、预留、技术入股和产业销售提成等激最后，需要从角度整合扫描平台（见图2－15），由部门和其他相关对各二级公司的扫描业务进行统一的指导和。这样一方面可以通过整合资源和配置资源来实施的管理，另一方面也便于形成优势互我们认为，机械院应通过降低成本和产品增值来驱动横向（系统集成等）业务的发展（2－16）。对于降低成本，一方面我们可以通过增加产品化来进行产品增值；第三可以通过信息化的提升自身服务水平来达成增值目前机械院处于横向业务的初级阶段，未来应借鉴国际先进企业的运作模式，向高级阶段发展（见图2－17）。业务的发展主要分为三个阶第三阶段是技术服务整合、良好全程服务以及掌握技术和制造的阶段，这个另外，在业务的发展中，机械院可以用三大基础来实现从机械装备供应商转变为竞争力提供者的目标。这三大基础是客户流程知识、机械相关技术的集成和以行业为基础的技术服务和咨询，以此为基础客户技术领 客户生产率提客客户技术领 客户生产率提客 流的这三大基础依靠内部知识作为支持，并且相互影响，来保证机械院的发展（见图2－19）。机械相关技术集成装备为各种技术提供应用载体，同时为流程的知识反馈；客户流程的知识为集成和技术服务咨询提供知识支持；以行业为基础的技术服务和咨询为集成提供载体，并为客户流程知识反馈技术信息。当然我们的技术是先进制造技术、机电高新技术、制造业信息化技术和新材料及工程应用技术。客客 流机电 制造体化 信息新技 技信 支展开工程承包业务。为此，对一院进行分立式改制，将在新建公司，承继一多方面资源的支持，在一院的新建企业中，将实现股权多元化，让机科和机械院的二级院所都进行参股，使一院和机械院的各个单位形成上的联系，为为了新工程公司的持续发展和有效发挥其作用，我们应确立新工程公司新工程公司应积极发挥装备制造优势，近期业务选择以“工程设计＋设备采购”（见下图）为组合，积极开展相关业务，最终在自身业务发展的同时，带动相关产业的发展。工程施工程施 试运行及服）共共施工管理和监理各另占自做：20分包：5分包：5施工管理和监理各随着市场竞争的加剧，国内市场集中度将日益增大，在全球趋势下，国内公司会争取的国际市场份额，国外工程总承包商也将介入国内市场竞更加多样的竞争策略（6－24），实现自身业务的全面发展，同时带动能，发挥对机械院整体的支持。进口替代市场，以归束后的扫描业务为目标领域，以业务和其他业务要实现技术赶超，机械院应以和市场为导向，形成部门、市场部养出提升机械院竞争力的坚强基础。进行技术赶超的几个主要步骤分别为：重点市场领域筛选、技术产品、在建立对重点领域进口市场的—引进/模仿—消化—自主创新的技术赶超体系中，各个都应该积极参与并进行合理分工协作。其中针对不同但就一般情况而言，可以将在不同环节中的重点参与部门进行归纳如下（6技术部门的合理分工和协作是开展持续技术赶超的有效；投资和其他各相关终能实现机械院产业目标的顺利实现。为了实现的式发展，机械院应该在中短期积极创造条件，争取利用各种资本运营为产业的发展提供机会和支持。下面，就机械院中国内A：H及其它海外的所。中国主板A中国主板B中国主板A中国主板B国家市英为境内企业吸主要为高增长的新兴公司筹为英国本土及国际性大型机构提供融资渠道3改组设立公司的原有企业或作为公司主要1年营运或5000元最少年业务发起人的国有内没有重大违5，000万元人民达1亿港元上市时市值最少7500上市时市值須达70万3年连续盈利纪年不少于6%3年合计000利﹙1须达2，000达3，000港元最近1年或最近3年之其中2年的全年除税前净1003年盈25行4亿元股本以上的可少于15股1，000股以上1，000人向社会发行的股份须达公司总数的4社会发行的比例达15%以上5000的25﹙以较高者为降至10%公众须持有110万股，而该批股800万或公众须持有110万股，而该批股1，800万或公众须持有110万股，而该批股2，最低公众股不少于总股本的国外机构投资国内及国际机构投资者NASDAQ英國主要为高增长的新兴公司筹金为本土与海外的中、小型公司，包括新成立的公司筹集2年；若营业额、总资产值或市值超过5持值达1.5亿港1务可减至11年营运4，600上市时市值最万没有最低要最近1近32没有特定要求但上市企业必需要有没有最低税前净收益为75景和高增长性市值40亿元以下：253，000市值40亿元以上：2010公众须持有最100而该批总价值最少500最少占已同时持有证劵的公众之数目不得少于风险管理基金及充份了解市内、外的机构机科拟进行资产置换，将自动化所和机电所整体置换进入公司，这一举措按照中国监督的有关法令，将给公司的经营期间连续计算－中国于２００３年发出“关于进一步规范首次上市有关工作”(证监字[2003]116号)，进一步强调，“自2004年1月1日起，人申请首次公开并上市，应当自设立 的业务。因重大、、置换资产、公司合并或分立、重大增资或减资以及其他重大资产重组行为，导致人的业务发生重大变化的，有关行为完成满三年后，方可申请上市”。根据上文规定，机科应该只能在资产置换完毕相对于国内上市，海外上市程序简洁，时间容易掌握。于上市，2（包括一年辅导期）。海外上市再融资灵活，时间及的限制较大陆更少，有利于企业持续地从资本市场募金。可以自由其它金融工具，如债券、认海外市场高度发达，可以充分运用多种金融工具及资本运作，实现企业的式发展。有利于建立规范的现代企业制度，完善法人治国内公司在海外上市，有利于提高公司的知名度、帮助企业及：，综合分析以上因素，我们认为选择海外创业板上市将比较适合机科。在不同的海外创业板、新加坡创业板及NASDAQ各有特点创业：，1)资本市场发展相当成熟，且规模较大，资本市场长期以来受2)具有其他地区市场无法比拟的区位优势和文化优势，国内企业在 3)国内企业海外上市统计数据再次证明了是国内企业较佳的上市地高高大强差短结论：创业板是机科比较理想的上市地点在创业板上市需注意的关键问题经营：拟上市公司需要有连续24个月的活跃业务于活跃业务期间在基本上相同的管理层及拥下营运量股东必须合共持有不少于公司已股本的投资者希望见到有及高成长的上市公司，上市公司的科技含量是为配合上市工作，机科可以先概念整合，再实际整合，以迅速达到上首先将重组后的机科各业务用机械装备制造和系统集成的概念进行统一理分工协作的建立和公司整体管控体系的健全，将机科改造成一个真正组织有序，主业突出的高科技企业，最终实现在创业板成功上市。个的发展；企业的发展，企业壮大的成果；行产业投资。机械院可以与其他的投资者一同发起设立投资公司（见下图）设立目的：带动下游的发展，为机械院创造更为良好的经营环境。张期。应采取分批投资的策略，单笔投资总额最好控制在500-2000万之投资退出：投资的退出期一般为3－8年。退出的选择主要有–市–市 部…–…–…图2—30：产品构成图力

建

因此，机械院要发展规模化业务，应围绕建立全面能力，其中应重点加强的能力是以市场为导向的研发能力，提供高性价比产品的能力和市场化市场化经营运作能力：市场能力；客户服务能力；人力资源管理力提供高性价比产品：企业流程再造和优化；全面；成本领先略（6－30）。另外，内外部环境的快速变化，机械院相关企业需要根据规模化业务的特点和需要，通过企业流程优化（再造－提升）来加强成本控制，提高竞争力。企业流程再造应优先进行、财务、技术、供应四大体系的系统提升（见同时，机械院规模化企业和业务应加强，建立贯穿全流程的自主式全面能力和体系（见下图）。PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，强调连续改市场能力：产品开发；产品定价；建设；产品促销资本运 目的

合资/合向合资公司或合可未来的值对其他行业的战发展尤其适用获 、决策，并要做到四有四无：1.有所为有所不为：在合适的业务领域内开展资本能会遇到许多机遇和不可知（见表2－8），机械院应该尽快自身做实作强，12～34～516型的机械院划归市管1616家国资委直属科研院所中处于中上游水平；（见下图16家国资委直属科研院所03邮电科 (大唐

8

26.9 16家国资委直属科研院所中也处于中上游水平（见下--(大 - - - 中长期措施三:逐步实在趋势日趋明显的今天，机械院产业中长期必然会的机遇和。 念、产品、技术、市场、网络、机制等的广阔内涵决定了将是一个系统工程，其进程将是一个分梯次，有序推进的过程。中国走道路比较成功的海尔从1990年到德国199762001年海外营业额占总销售额的14％左右，走过了12年的历程。因此，机械院必须提前进行各方面情况的了解和条件的创造，为运作的长设立分/子公 实际运实现国际拓展选择国际拓展确定国际拓展以下几方面的成2种族渊源或缺乏33意5便文化背景相近的发展中国家的政距离近的东南亚在需求上偏好低东南亚市场优于治偏好和经济发展的开放政策有利于公司的国际邻国优于其他地成本服务和产品对机械院有吸引

目 近 中远间接出口——通过中介或是中间商提供出口所直接出口——更具进攻间接/直接出口的风险较与国内运营部分的整合较为获得较高回报的可能性高股权合资－共同拥有一品非股权－契约性的术服务最终通过合理的实施步骤和规范科学的管理和控制，完成机械院的国际 科研开发体系目标与定科研开发体系目求，提出科研体系的总体目标如下图3-1所示。机械院/未来的总体目标是“装备制造业技术创新的领跑者”，同时在当前、中短期和中长期的阶段性目标分别为：“准确定位”，“逐步过渡完善体系”和“产研结合协调发2004 2005 2006 2007

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3-2所示。并在此基础上完成对科模糊的研发体系定 清晰的研发体系定3-3所示。过去过去未来根据国际通用的分类方法，科学研究分为基础研究、应用研究、产3-1所示。内3-4所示，在我国科技前，科研院所占据着重要的位置，连接着研发上游基础研究的主体和高等学校与下游的产品所和企业，得到了国家在政策和财政/

经过1985年以来的科技，国家一方面加强了对、高等学校业或企业的一部分，而对行业基础共性则减少了在应用研究上的财政支3-5所示。/

基础研 产品开国家国家未来科研体系在国家科技创新体系中应定位于应用研究，应用基础研究领域，填补国家科技创新体系中的真空地带。发挥长期的技术积累和品牌些与自身产业发展相匹配的项目，如图3-6所示。未来科研体系在行业服务体系中应定位于应用研究的后端与产品开发 3-5年内要逐渐由主要为国家服务转变为向国家和自身产形成结构清晰的科研开发构架 团在内的三级研发运作模式，如图3-8所示。无无技技技技技技术术术术开开开开发发发发部部部部门门门门的成立，可以有三种形式：部门形式、形式和子公司形3-9所示。通过比较，我们可以看到，分的核算。同时，的形式也有利于未来将孵化成功的项目在优点缺点案例优点缺点案例

部门

上广电（未来的可以直接设立在机械院下面，亦可以设立在未来的企业机科下面。比较两种不同方案的优缺点，我们认为，将设立在机科下面，尽管可以起到抵税的作用，但同时也会降低机科的盈利水平，稀释未来激励的效果。而直接隶属于机械院可以很好地面向全院进行服务。因此，建议将下挂在机械院，如图3-10所示。优点缺点优点缺点

在机科中起影响机科的整体水平未来的选址，一部分人可能会提出建在京外的方案，毕竟未的下属企业将横跨六省一市，选址上存在京内、京外两个方案。但我们认为，尽管从成本的角度将设在京外是一种可选的方案，但作为未来的成本中心，评价其成功与否的重要标志是能否出成果，而非成本3-11所示。低，但同时研发资源的获取比较容易。而作为我国科技、教育的中心，有着丰富的研发资源。单从每年的研发投入区域情况比较，我们就可以看出的研发投放量约占研发总投入的四成，是我们京外几省研发总投入的2.53-12前面的表明，牵头的科研开发体系一般有四种层过比较，我们认为三层级的科研开发体系层次清晰，分工明确，适合机械院/3-13所示。优点缺点案例优点缺点案例 未来机械院/三级科研开发体系包含了机械院/一级的，各所的技术中心和所级下面门/中心的技术开发部门。各个层次的定位与分3-14所示。 做未来1—未来的功能定位取决于未来对它的输入和输出的要求。从的整体发展，另一个是学科发展的技术信息。而从输出角度，应至少包括如下四个部分：制定技术、研发技术成果、孵化产业技术、协同产业发3-15。输输

对于综合性大项目的研发，只是整个研发团队中的一员，3-17。

设计如图3-18所示。总体上，隶属于机械院/，同时接受来自集团和技术的、技术输入。而在其内部自身包含为实现四大基础管理（包含技术的制定）的模块，和负责成果转化与产业协同机械院

技术输 基础管 成果转化与产业协40－6040－60 外，未来的科研开发体系还应充分利用好体系外部的各种研发资源，使的研发体系得到有效地外延，如图3-19所示。在机械院/的三级研发体系与 院院3-3所示。提出少量前瞻对已有的技术开发孵化现有技术开发与自身产业发展相匹配的竞开发与自身产业发展相匹配的竞争前以资源为导兼顾资源导 3-20所示。在此阶段， 承接的综合类研发项时，在研究室的建设上，采取虚拟的方式，人员编制在研究3-21。---- 的负责完成，具体模式见图----√√√√研究室研究室研究室研究室研究室研究室√√虚拟研究室的设立应参照如下创新、市场、、成本四个原则虚拟研究室所研发的项目应该是各所级研发中心没有或不愿进行研发虚拟研究室是因方向而设，在课题选择上应该具有良好的市场潜力虚拟研究室的研发方向必须符合未来的整体发展虚拟研究室承担的课题应尽量利用现（特别是京内研发设备和资源 项目的研发。而各所也在第一阶段的基础上进一步加入与各所自身产业相关研发项目研究。如图2-23。 第一层级：院 层第一层级：院 层第二层级：所/第二层级：所/ 央作实，通过各种途径购置相关的实验器材和设备，建立真正实体化运作 。具体结构如图2-24所示。机械院机械院中央实……央中 --------国家国家试验设备/与高校，等开展横向合试验设备/对于已经具备的实验设备/仪器可以采取直接划拨产划拨的形式，直接划入相应的子公司。而外部孵化通过引入外部的资源，公司形象和价。后者可用于未来新经济增长点的培育。详见图3-26所 “体系成熟阶段”时，整体的发展已经符合了前面论述的成立三个条件。此时，随着自身母子公司架构的建立和成熟，研发体系的架构 年度内产品的开发和工艺的完善，如图3-27。 产 产 产品事业部/产品事业部/基层企业/做未来1基层企业/—同时，内部组织结构也最终成形，在接受到的两大输入后，便可以通过下属三大职能模块对行输出，如图3-28所示。机械院机械院-------- 微观运作模式:在宏观的科研运作结构搭建的过程中，我们还必须同时关注科研项目在微观层面的运作。因为，如果把整体的科研运作体系比作是骨骼的话，科研项目的微观运作模式则是科研体系的血和肉。没有这种微观基础，没有项目运作层面地高效与协调，就没有真正“丰满”的科研“机体”。在微观层面上，针对目前的现状，我们建议应逐步导入以项目运作为3-29。 技术成 技术成转 孵在我国科技之前，科研院所尚没有进入市场，主要收入是国家的3-30所示。填报课题填报课题/国家科技体制的，将科研院所推向了市场。沿袭承包的实质，课题承3-31 技术成 技术成转 孵

下面，我们按照现有课题承包制的流程，以机科为例对流程上的各个环1后交由其所在部门经理签字公司基本上不会对申报的资料进行，除非是某些重大课题，而对于这类课题的也主要是从合同金额和技术2多数以项目课题组的少数重大课题以院名义进行课题申请的公司制度，大多，一般是在合项目项目运作基本全由课题组负责人牵头的全体课题组成员课题全权负责，公司司没有统一订货标准，项目运作基本全由课题组负责人牵头的全体课题组成员课题全权负责，公司司没有统一订货标准，4成果以对方验收合格通过表示项公司基本上不做项目结束前成果基本由项目组成员目完成质量的监督和5技术成果转化没有选择性的造成了公司技术资源的自然67部分项目投入大量的人力研人力资源的浪费和固定资产项目组承担了项目运行中一项目成果在市场推广活动和3——5年家服务的科研项目中尚可勉强维系，而在为自身产业发展提供原动力过程中就将会出问题。科研费用，表现在财务上是一笔收益。技术成果转换了，我们更可以获取的团改制的进一步推进，课题承包制将构成发展的重大。3-32。

门•专注于各自负责的科技创新环节，同时分工合作，用空间换时间，提高科技成果的转换率，详细分工见图3-33。需要的是，这里的项目运作部 的综合性项目的运作，就是由机械院/总部 内部的竞争前技术研发的项目管理，则由填报课题填报课题/项目课题申请 用项目运作代课题承包制：a.效果较好的科研领域。例如，通过多年的运作，在这些门b.在数额较小且与未来发展协同度不大的纵向课题领域，由于与未来的相关度不大，因此可以视为是一种科研创收，无需采用项目运作渐向条件成各二级单位进行推广。 完成了对未来科研开发体系宏观运作模式和微观运作模式的设计，我们将注意力进一步下移，来看看未来科研体系中对科研人员的考核与激励该如何进行。应该说人力资源问题是科技型企业运作过程中将一直的重要问逻辑上的自然演绎，也是科研开发体系措施中必不可少的一环。从下图3-34我们也可以看到，未来的科研开发体系的运作效率将同时取决于：未来完成的，是帮助内的各二级单位尽快地找到最有效的制度出建议，以供参考。具体方式需进一步结合不同单位的具体情况确定。内内 司做出突出贡献的技术研发人员的对前期研发及阶段做出贡献的研发人员采取从收入中提出一部分作为奖金的方式直接进行与技术从样品转变为市场实际需要产品的热情；另一方面也可以减少现金 行业服务体系定度采取分类发展的模式，但总体而言应逐渐从导向型转变为企业服务导向4-1所示。 其次，未来的行业服务体系首先应该摒弃当前各自为阵的运作模式，如图4-2所示。打造统一的行业，如图4-3所示。网络网络志服务/技术服务/检测认证交流/培训会展服务/交流/杂志网络中长期中，应根据不同业务性与非性的差异来进行不同的发展模4-4所示。非非性性性检测认证树会展广告培训技术服务/服务/中长期则应根据未来发展的方向，在赢利性业务中有选择的选取部分与未来发展匹配度高的业务采取运作，为未来的发展做出应有的贡献，如图4-5所示。形成以技术服务/咨询为的性行业服务体系，如图4-6所示。行业培训培训会展广告0 内部竞争力 培训会展广告从整体上看，未来的行业服务体系应发挥如下三大平台功能（如图4-7所示）：面向国家创新体系，成为资源的获取平台；面向科研开发体系，成为科研体系的技术交流平台；面向自身产业体系，成为产业体系的宣传平产业体系 宣传平

特别需要的是，行业服务应通过提供、推广标准化技术，避免与自身产业的发展发生。如图4-8所示的行业服务体系与自身产业发展体系的构 同争 竞争对争

机械院行业服务体系定位总结如图3-9所示行业服务定位总“制造业中小企业成长的助推器”。同时，在未来3-5年的时间里，设发 发研

非性究究

中短 中长4-10所示。2004 2005 2006 2007

2008

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界定业务界定业务一个平台该行业组织能够在同时兼容性的行业服务和非（也就是具有一定公益性）（如针对中小企业的金融服务）经过初步的筛选，在机械院/众多已有的行业服务资源中，、行业和生产力促进中心落入了我们的视野。下面分别对这三种不同的行业及其代表的不同的行业服务模式进行比较分析。长期的发展积累了一长期的发展积累了一符合为中小企业服务能够兼顾公益性业务和性业务的共同对于某些成立时间较晚的生从上面的比较我们不难看出，模式与产业发展相及行业作为公益性组织，无法保证未来进行行业服务的收益权，构成了整两种模式的硬伤。而生产力促进中心需上缴所得税的缺点，可以通过高科技企业的形式来将损失降到最低。同时，加之行业服务中“四技”合同本身的免税，和科技部拟将生产力促进中心为非营利性组织的方案和计划，都为这一缺点的化业服务组织在行业服务时名称的同时出现，实现逐渐过渡，而另一方面，重视加之关注，生产力促进中心在行业服务中的知名度和美誉度也在快速的上中的。生产力促进中心最大的优点就是有“支持”。人民中小企业促进法》，有关部门应在规划、用地、财政等方面为生将生产力促进中心工作纳入国家科技计划环境建设，每年安排相应的就支持的力度，科技部高新司司长李健生产力促进中心第二届国际上也能与生产力促进局或者的中国生产力中心相抗衡的有实力的中心……”而我们从2003年中国工程技术投入情况快报中看到，当年投入中国工程技术的总为19.64亿元，其中投资为7.11亿。资尽管相比在公开中透露的信息，国家真正投入到生产力促进中心的经费显得少得，而其