公司管理模式诊断报告书

宁波XX管理模式诊疗汇报xxxx管理咨询企业11月公司管理模式诊断报告书第1页主要说明本汇报为中期汇报，全部意见均非最终止论。公司管理模式诊断报告书第2页导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划公司管理模式诊断报告书第3页项目进程第二周15/10-21/10宁波29/10-04/11宁波第五周05/11-08/11访谈分析阶段面访：40人（企业内部34人，供给商5家，国家相关经济部门1人）撰写汇报阶段汇报第三周22/10-28/10北京宁波宁波09/11员工访谈，高层访谈，资料分析问卷调查，工作分析，供给商访谈，集中讨论，资料补充撰写提议汇报初稿，教授讨论修改汇报中期汇报第四面第二期末第一周初步内部资料搜集，资料分析宁波09/10-14/10公司管理模式诊断报告书第4页导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划公司管理模式诊断报告书第5页战略分析宁波华能在外贸行业竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定成效，也碰到一定困难。宁波华能在战略调整中，缺乏明确战略规划，造成对战略方向不明确。在不明确战略指导下，宁波华能战略实施效果不显著，并造成管理中问题。公司管理模式诊断报告书第6页企业管理活动是围绕战略进行，战略关键在于企业怎样在价值创造过程中形成自己关键能力战略组织结构运行体系人员确定企业远景确定企业目标在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略依据实现战略所需职能进行机构设置依据职能实现界定组织之间关系保障组织结构运行，制订：业务运作制度财务内控制度决议制度任务分解到个人依据任务目标要求进行人员配置控制目标完成过程与结果控制、调整公司管理模式诊断报告书第7页整个产业价值链中，众多厂商在不一样增值步骤创造价值，同时取得利润，宁波华能长久以来以外贸为主研发采购制造物流国际贸易国内贸易批发零售新产品开发部门采购部门制造部物流部门营销部门进口商批发商零售商设计中心如设计院、设计企业等采购集团如采购联盟、专业采购企业等加工中心专业仓库运输企业外贸企业质检质检部专业检验中心价值增值过程一体化企业专业企业售后服务售后服务部门特约维修商批发商批发商公司管理模式诊断报告书第8页伴随外部环境改变，外贸企业选择向价值链横向和纵向整合外贸行业代理差价日趋下降业务竞争日渐激烈人员流失行业借鉴：中技进出口企业：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑企业等江苏海企：自行投资工厂宁波联合企业：横向整合，专做代理进出口权深入放开国家改革开放力度扩大对外交流渠道日益增多国内经济向外向型转化即将加入WTO公司管理模式诊断报告书第9页宁波华能在环境改变中基于对利润追求和资源控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸研发采购制造物流国际贸易国内贸易批发零售质检售后服务研发采购制造物流对外贸易进口贸易批发零售质检售后服务公司管理模式诊断报告书第10页在价值链延伸同时，宁波华能服务对象实质上由供给商与国外进口商转向终端用户供给商生产什么？国外进口商卖什么？用户能买到什么？供给商能生产什么？国外进口商能不能卖？华能提供什么？用户想买什么？宁波华能能否撮合？公司管理模式诊断报告书第11页宁波华能经过做品牌实现价值增值，取得了一定结果，品牌产品销售额增加较快单位：万美元公司管理模式诊断报告书第12页在此过程中，伴随品牌资源定向投入，华能也由综合外贸企业向专业化企业过渡产品类别1995为例出口额电开工具、打火机、注塑机、五金水泵、工具、文具各类产品出口额改变大，不稳定水泵出口额稳步上升公司管理模式诊断报告书第13页市场中强势厂商宁波华能在一定程度上也随之提升了利润控制能力成本=价格-利润=价格+利润=价格-利润成本成本市场中弱势厂商市场中竞争厂商厂商可调整原因厂商受控原因华能换汇成本价格制订标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供给商，本身缺乏对利润控制能力，只能经过对交易选择来影响利润。在竞争日趋激烈市场中，可选择余地将越来越少，最终将被迫降低利润要求，从而使企业盈利能力受到影响。做品牌使华能在部分地域具备一定程度价格影响能力，从而控制利润水平。企业因为某种优势拥有市场价格控制能力，经过调整价格或控制成本两种方式来实现利润，也能够选择超额利润或树立高进入壁垒保持竞争优势，普通为市场垄断企业或技术垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软等，价格受市场制约，厂商能够经过控制成原来确保股东利润实现。西方企业通常价格模型企业在市场中处于弱势，价格受市场制约，本身无优势，产品成本受供给商或本身成本费用制约无法控制，利润实现完全依赖市场价格与产品成本差值，本身无力控制利润，利润普通小于行业平均利润甚至亏损。普通为供大于求市场中无竞争优势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等国有企业公司管理模式诊断报告书第14页利润起源逐步集中于水泵及成套业务，形成企业主导业务资料起源：华能内部资料分析注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用单位：万元宁波华能近年各部门毛利额宁波华能近年各部门毛利占企业百分比公司管理模式诊断报告书第15页但在变革中，出现人员流失，造成销售收入大幅下滑，并对利润产生直接影响单位：万元左轴右轴公司管理模式诊断报告书第16页战略分析宁波华能在外贸行业竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定成效，也碰到一定困难。宁波华能战略调整缺乏明确战略规划，造成对战略方向不明确。在不明确战略指导下，宁波华能战略实施效果不显著，并造成管理中问题。公司管理模式诊断报告书第17页战略规划缺乏科学分析和广泛参加，属于拍脑袋式决议，随意且不严密问题现实状况决议程序信息搜集确定战略目标确定规划制订部门战略规划过程企业领导层依据企业短期业务目标提出凭主观认识提出零碎，基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累数据上层直接拍板确定1、凭经验，时间有限2、缺乏专门分析人员1、没有分析外部市场结构和环境改变2、没有分析消费者需求改变3、没有分析竞争对手4、没有考虑管理人才配套是否跟得上1、不系统2、不全方面1、缺乏上下双向沟通造成结果战略规划技能积累少，战略调整不及时，战略控制无人长久关注资源使用分散，形不成集中优势决议时对许多原因未予考虑，随时依据信息取得进行战略决议调整对全方面信息掌握不足难以让下层把目标转化为工作热情公司管理模式诊断报告书第18页企业为实现平衡过渡，以温和促进方式推进战略转移，缺乏明确长久战略规划和详细战略实施办法现实状况缺乏规划，没有明确发展方向；企业战略定位不清楚，对市场环境分析缺乏足够投入；对战略性方向资源投入有限后果无法合理分配企业资源；组织结构设置不明确，企业制度不系统；无法有效建立可连续企业文化；无法合理分配工作内容并建立有效考评标准提倡做品牌1997提出虚拟企业CI策划1999公司管理模式诊断报告书第19页结果是员工知道宁波华能发展方向是经营品牌，但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫访谈中，大家对怎样做成虚拟企业存在疑问，所以引发对企业发展方向和发展前景怀疑大部分员工和业务员认为当前经营定位是：外贸业务为主，结合品牌经营员工认为业务员认为公司管理模式诊断报告书第20页战略实施中战略目标不明确造成企业在发展上无明确方向，以短期业务目标为导向财务我们应向股东们展示什么？学习与成长怎样保持和提升能力?客户向客户展示什么?内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标近期财务指标相对比较重视，但计划制订随意，执行约束不强对详细业务过程要求建立在财务指标基础上以满足业务需要为要求客户协议成为追求最终目标目标和计划不明确战略目标实现主要在于保持长久竞争优势，也就是连续保持和加强关键能力。关键能力依赖于上述四个方面目标实现。公司管理模式诊断报告书第21页在组织各个层次中，存在对战略了解和执行不一致

企业业务员业务部门对战略目标认识错位，着眼于经营收入，而对目标/市场份额要求仅停留于要求，无调查，对部门没有支持，缺乏落实办法和评价考评指标依据企业指导开展本部门工作，对企业意图了解认识不明确，或从本身利益出发回避企业战略要求对战略目标认识错位，对品牌，而对市场份额要求仅停留于口头要求，员工没有认同度和认真执行。缺乏落实办法和评价考评指标目标不能实现也无严格办法，只是奖金上有些差异战略目标得不到明确界定，企业对关键能力培养缺乏方向，无法控制关键能力形成，只能听任发展阶段性及部门性目标实现是否缺乏有力控制，影响企业战略总目标实现。公司管理模式诊断报告书第22页对战略了解与认同不一样，造成各部门对战略执行结果不协调单位：万美元资料起源：业务统计数据各部门对品牌建设态度不一样，结果也不一样公司管理模式诊断报告书第23页还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽略战略性业绩指标，在关键能力建设上考虑不多出口退税投资回报率现金流品牌实力战略性指标财务性指标产品开发客户服务企业存在目标是取得利润，包含短期利润和长久利润。财务性指标确保企业短期盈利能力，企业短期盈利一是为实现股东回报要求，更主要是为企业继续发展提供资金动力。战略性指标确保企业长久盈利能力，战略性指标实现同时也形成了企业关键能力，从而保持和增强了企业长久竞争优势，在市场竞争中能取得稳定市场地位和份额，也形成了稳定长久利润起源。宁波华能对战略性指标忽略，使企业在市场中缺乏长久竞争优势，业务稳定性不高，轻易产生业绩波动风险。公司管理模式诊断报告书第24页战略规划缺乏，造成组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率新业务产生业务量上升业务量下降组织结构层级、规范性受到挑战，从心理上造成对组织控制弱化造成长久权责利失衡，只关注短期目标造成部门职能作用弱化造成资源投入随意，资源浪费与重复设置新部门，如成套部设置新部门，如电机部成立合并部门，如日用具与九部合并人员流失裁撤部门，如电机部与轴承部战略是随环境改变，组织结构为确保战略实现也应随之调整，而且经过组织结构不停调整，促进企业能力提升和组织优化。西方企业大多每年调整组织结构，国内如联想、海尔等企业每年随战略调整组织结构。组织结构调整，意味着资源重新配置，需放弃和再投入一些资源，如无目标调整，造成资源无目标浪费；因为经验曲线存在，新组织结构有一段适应期，效率受到影响。组织结构调整要在长久目标指导下有放矢，系统考虑。公司管理模式诊断报告书第25页战略方向缺乏，还造成企业运行体系中缺乏业务指导和规范控制依据财务策略营销策略采购策略人力资源策略无法进行目标客户定位，产品开发、价格定位、渠道建立、推广伎俩均无法进行对应规划，只能由各业务部门业务员自己决定，高层缺乏判断依据对协议推行无法要求质量标准、服务标准，完全因客户不一样而采取随意做法（协议中用语“质量好一些”）无法建立长久供给商关系，只能需要什么采购什么，对供给商条件因事、因人而异，造成供给商与业务员特殊关系，而与企业产生距离无法界定对供给商与客户信用政策，为防范风险只能统一采取保守信用政策无法规划需要什么样人，需要多少人，怎样发展，只能依据当前业务需要碰到事情再进人运作策略公司管理模式诊断报告书第26页导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划公司管理模式诊断报告书第27页组织结构分析宁波华能组织结构以业务单元为关键设置和管理，展现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源规模效应。职能部门职能弱化，企业整体管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。横向部门协作以程序为导向，而非以责任为导向公司管理模式诊断报告书第28页宁波华能内部价值链研发人力资源管理财务管理行政、后勤、质量管理售后服务运作市场推广报价/投标协议签定采购质检物流保修企业在价值创造过程中存在必定存在这些职能，各职能实现程度在不一样企业不一样，所以而形成各企业不一样关键能力。全部职能创造价值共同形成了对客户价值。每一项职能强化，都提升了对客户价值。低成当地实现每一个职能，使企业形成整体成本优势。间接价值创造职能直接价值创造职能公司管理模式诊断报告书第29页宁波华能组织结构总经理企业文化、党政总经理助理副总经理成套部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部轻纺部工具部水泵部公司管理模式诊断报告书第30页宁波华能组织结构是以销售运作为中心设置，而非以市场为中心设置供给商客户业务部门总经理储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部在不一样市场环境下，企业组织结构设计应有不一样导向，供不应求时应以生产为导向，市场供求基本平衡时应以产品为导向，市场供给局部过剩时应以销售为导向，市场竞争激烈时应以市场为导向。宁波华能以销售运作为中心设置，有利于集中发挥销售与运作职能，确保业务人员主动性与灵活性，但同时也使企业对市场反应滞后，仅依靠业务人员个人灵活性而非整个企业市场响应机制。业务部门业务部门业务部门供给商供给商客户客户公司管理模式诊断报告书第31页各业务部门乃至业务员个人分别负担基本完整创造价值职能，形成“小作坊”式生产单元研发人力资源管理财务管理行政、后勤售后服务运作营销推广报价/投标协议签定采购质检物流保修业务部门负担了大部分直接与间接职能，同时也分割了大部分资源，从而拥有了更多决议权力。在缺乏目标导向情况下，各部门各自发展，自行控制发展方向，使企业发展方向与资源配置方向不统一，各个业务单元成为互不相关独立主体，组织最基本协同职能未得到发挥。公司管理模式诊断报告书第32页各产品业务部门职能划分未能表达出专业分工标准，造成组织效率不高主要任务1）联络客人，确认订单50%2）联络工厂，确定价格，安排生产

35%3）其它琐碎事情，如安排彩盒，铭牌等包装事宜，偶然出去考查工厂，验货15%主要任务1）客户传真来往、工厂联络60%2）外商订单、销售协议联络20%3）内部协调、沟通20%4）市场研究、总结调研等暂时任务1）VCD制作2）新产品开发3）货源工作、品管工作

工具部某业务员工作内容水泵部某业务员工作内容专业分工即要让拥有某一技能人专门做某一项工作，从而形成当代科学管理所要求协同效果。业务人员业务技能在工作中仅有限发挥，大部分时间用于其它工作，造成对业务技能浪费，同时要求业务人员掌握更多其它技能，不利于业务人员业务能力积累和提升。公司管理模式诊断报告书第33页业务部门以承包代替管理，造成企业对各部门管理失控，且轻易使各部门倾向短期行为费用预算执行无监督，依据财务程序由总经理控制目标年初分配业务指标年初业务指标由企业依据以住业绩加成作出，而非依据业务单元本身发展目标做出资源投入依据业务指标做费用预算业绩评价创汇及利润指标品牌产品出口实施奖励，业务员挣是做品牌辛劳费，而非经营业绩酬劳对业务缺乏过程控制，无法约束业务部门朝向业务单元目标发展；换汇成本控制方式僵化，且靠近于失控管理控制换汇成本表控制缺乏业务单元规划、长久目标和管理制约，未能表达出业务单元战略发展优势，更象一个单纯生产型单元，实际上变成自生自灭。管理控制不足，造成业务部门有机会依据个人意愿积累资源（客户关系和供给商关系）。自己发展好，也控制了资源，成为实际上独立王国，一有机会即拉出单干。公司管理模式诊断报告书第34页组织结构分析宁波华能组织结构以业务单元为关键设置和管理，展现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源规模效应。职能部门职能弱化，企业整体管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。横向部门协作以程序为导向，而非以责任为导向公司管理模式诊断报告书第35页长久以来，职能管理部门一直被视为后勤部门存在公司管理模式诊断报告书第36页职能部门以执行操作为主，未表达出管理职能总经理企业文化、党政总经理助理副总经理成套部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部轻纺部工具部水泵部依据业务部门要求质检按业务部门通知办理相关储运事宜会计薄记为主还未起动协议法律审核、计算机系统管理等事务性工作为主职能分离后仅有行政后勤职能职能部门未负担管理职能，转由总经理负担，从而造成总经理管理内容宽广，必定造成管理职能弱化。公司管理模式诊断报告书第37页综合部门职责界定不清楚，以事务划分，而非以职能划分总经理企业文化、党政总经理助理副总经理成套部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部轻纺部工具部水泵部1）人力资源2）文秘、档案、资产管理3）行政事务4）后勤事务5）文化宣传与人力资源部、企划部功效重合多1)薪酬体系设计2)绩效评定体系设计实际工作现以品管部设置为主，人力资源职能未发挥1)规范企业内部管理，提升管理效益；2)能及时准确反应投资项目信息；3)对外处理好企业法律事务，对内躲避法律风险。企业管理职能未实现计算机非信息管理而是维护操作资料起源：问卷调查、工作分析表、访谈员工对部门间职责划分观点质量管理技术管理新产品开发新产品开发职能以技术研究为主还是以产品线管理开发为主质量管理还是质检1)储运工作2)单证管理3)统计工作4)进出口代理业务管理单证管理与业务部门界定不清代理是属业务而非运作内容

公司管理模式诊断报告书第38页以事务划分部门职责存在弊端部门无法确定自己长久目标，只能着眼于短期目标，无方向对未界定事务，无人负责，造成相互推诿对未来发生事件，缺乏预见重视局部结果和阶段性结果，而不重视整体结果出现问题，无法界定责任人只依据大量事务累积无法客观考评部门和员工业绩部门事务多变，无法有目标培养员工，积累能力部门有确定自己长久目标，短期目标为长久目标服务在职能范围内事务都有确定人员负责，不会出现遗漏对未来发生事件，能够预见不但重视过程结果，也重视最终止果出现问题，从职能上责任明确依据职能作用结果可客观考评部门和员工业绩部门能够依据部门职能要求有目标培养员工，积累能力以事务划分部门以职能划分部门公司管理模式诊断报告书第39页组织结构分析宁波华能组织结构以业务单元为关键设置和管理，展现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源规模效应。职能部门职能弱化，企业整体管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。横向部门协作以程序为导向，而非以责任为导向公司管理模式诊断报告书第40页企业整体管理幅度因为授权有限而过宽基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层副总经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理总经理在企业发展早期，总经理有精力直接管理和控制，效率高、反应快。企业发展到一定阶段，管理幅度太大总经理精力顾及不到，控制太紧造成反应速度慢、效率低，控制不紧造成失控，出现风险。合理授权有利于提升效率、降低风险。总经理忙于详细事务，无暇考虑更多企业发展重大问题因为程序上要求，有时总经理不在无法签字影响经营活动效果，如例行财务付款签字部门内部事事均需请示经理，经理定夺不下再请示公司管理模式诊断报告书第41页用人权限大部分集中于总经理，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能部门经理总经理配置权评价权激励权淘汰权指导权无一定提议权业务部门有职能部门无无有有有有限于观念，基本无执行有选择权无有人员选择基本由总经理组织小组确定部门经理能够提出人员要求，但无决定权多级评价，最终评价结果由总经理领导考评小组决定业务部门可依据奖金进行，职能部门无激励伎俩各项权能行使需要有正式、规范工作程序来确保，宁波华能用人步骤规范工作程序缺乏，造成各部门责任人实际权限不足。公司管理模式诊断报告书第42页快要二分之一管理人员认为：在本部门人员调配、考评/晋升、年底奖金方面需要更大权力

管理职能中主要计划、组织职能需要对应资源来支持，人力成本资源是其中最主要一项资源。缺乏资源，管理人员计划、组织职能即无从谈起，只能从事操作性工作。公司管理模式诊断报告书第43页财务权限有授权，但无预算约束，使管理依赖于管理人员自觉性，而非体制约束部门经理总经理费用执行审批权监督权有有对下财务审批权限有有有有预算权无无预算约束从无授权到有授权，扩大了部门自主性，但缺乏制约机制，短期内能够依靠管理人员自觉性，长此以往将形成费用失控弊端公司管理模式诊断报告书第44页业务决议权限无层次划分，业务人员权力过大，造成企业对业务人员业务管理权能弱化部门经理员工总经理执行权监督权有有有有有有决议权有有有主要经过换汇成本决定权控制产品品种选择权、销售区域选择权、供给商选择权、进出价格制订权均掌握业务员权力过大，使其有机会掌握个人资源，从而使资源游离于企业控制范围之外公司管理模式诊断报告书第45页组织结构分析宁波华能组织结构以业务单元为关键设置和管理，展现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源规模效应。职能部门职能弱化，企业整体管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。横向部门协作以程序为导向，而非以责任为导向。公司管理模式诊断报告书第46页横向部门协作以程序为导向，而非以责任为导向客户业务员工厂企划部储运部财务部品控部客户来电查询联络是否可行否能否生产起草协议与盈亏表是审核协议与盈亏表合格是否否与客户、工厂签协议是生产质量检验检验是否合格存放与出票、联络航运是否办理票据业务通知检验通知存放和航运见协议办理货运依据签字程序付款主要审核协议法律内容对业务部门提出要求产品进行质量检验企业为客户提供价值过程中，各部门应负担各自价值创造责任，并以在整体价值创造中责任来衡量部门责任，如此才能确保对客户价值创造有效、可控实现。以程序为导向协作，只以完成要求操作为导向，无法确保结果。如对客户付款，根本目标是为确保企业在无风险情况下使客户按期拿到款，从而表达企业对客户规范服务，而非仅仅按程序办理账务。公司管理模式诊断报告书第47页导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划公司管理模式诊断报告书第48页营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合企业战略意图实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撑强势品牌主导产品系列，新产品开发能力弱。价格控制能力不强，定价原因以价格为主。渠道覆盖面小，对渠道控制力不强。售后服务不规范，不利于品牌建设。业务人员管理不善，造成流失严重。公司管理模式诊断报告书第49页营销规划功效微弱，营销工作未能彻底落实企业战略结果最高管理层对市场信息了解形成滞后，无法针对性决议企业制度、政策执行不到位，缺乏监督营销资源不能集中投入用户信息无响应“品牌战略”在大多数情况下成为一句口号品牌不能得到广泛认同部门工具部轻纺部水泵部战略落实普通微弱较强功效实现不力纯贸易导向，零碎品牌销售对销售网络发展和规范营销管理不足成套部微弱任务导向，“水工程”战略意图未完全发挥品牌实现限于贴上标识公司管理模式诊断报告书第50页营销组织机构中缺乏营销管理部门，仅靠总经理个人整合企业营销管理总经理总助副总工具部轻纺部成套部轴承部水泵部电机部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部辅助职能部门营销职能部门营销管理职能无专门部门负担，依靠总经理一人管理和各部门自我管理，管理职能发挥不足，管理工作重复，营销管理日常性工作无人负担，造成营销过程缺乏控制公司管理模式诊断报告书第51页宁波华能营销观念从生产观念及产品观念逐步转向推销观念，但未形成真正市场营销观念观点风险市场营销观念

推销观念产品观念生产观念消费者会喜欢那些随地能够买到价格低廉产品企业特征生产导向型注意力集中在改进生产和销售效率消费者欢迎那些质量最优、性能最好、特色点最多产品只有采取大规模推销和促销活动，消费者才会购置产品导向型企业致力于对产品不停地进行改进过分狭隘地重视自己生产经营营销近视症，忽略了替换品竞争者销售导向型推销企业生产产品，而不是市场需要产品重视是做成买卖，而不是与用户建立长久可赢利关系组织目标实现有赖于对目标市场需要和欲望正确判断，并能以比竞争者更有效方式去满足消费者要求市场导向型生产市场需要产品将风险降低到最小被动以撮合为主贸易方式，仅是一个生产观念。当代市场竞争要求企业能创造用户，而非创造产品。公司管理模式诊断报告书第52页市场组织结构围绕原有贸易模式展开，实际以协议运作为主要内容，造成营销职能微弱促销服务业务一部业务二部业务七部业务……单一业务员导向职能组织设置时间：93-96年渠道调研工具部轻纺部成套部水泵部公关……小型事业部职能组织设置时间：97-任何业务部门都不具备完整执行战略营销职能！！业务部门更多时间和精力放在怎样完成客户协议，而非怎样开发市场与客户，长久满足客户需求。公司管理模式诊断报告书第53页现有业务体系中缺乏对产品整体规划，仅就销售谈销售（以水泵部为例）水泵部生产用户水泵MKP60发电机

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空压机缺乏对单项产品整体规划和管理对单项产品信息搜集、分析、处理不足，生产步骤与市场之间信息沟通在销售步骤被割裂对新市场重视和开拓不足对市场潜力大新产品营销投入不够问题表现水泵MKP60发电机

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空压机缺乏产品规划，造成客户需求零碎，无法有目标地集中营销投入所投入资源在客户中也无法沉积下来，形不成强有力品牌积累。公司管理模式诊断报告书第54页业务部门之间无法共享市场信息，造成营销资源浪费工具部轻纺部水泵部市场区域成套部中东东南亚南美欧洲市场资源业务关联度……一级经销商二级经销商人力资源促销推广……业务部门高度相关高度相关相关零售终端市场信息在企业各业务部门规模不足够大，共享资源带来价值高于部门间协作成本时，业务部门需要进行资源共享，协作方式和内容取决于其协作成本与产生价值差值。宁波华能各部门显著存在协作机会。公司管理模式诊断报告书第55页营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合企业战略意图实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撑强势品牌主导产品系列，新产品开发能力弱。价格控制能力不强，定价原因以价格为主。渠道覆盖面小，对渠道控制力不强。售后服务不规范，不利于品牌建设。业务人员管理不善，造成流失严重。公司管理模式诊断报告书第56页各业务部门销售职能冲击市场职能，建立强势品牌所要求市场职能弱化工具部轻纺部水泵部市场调研职能

部门市场策划广告策划促销服务

注：表示宁波华能企业业务部门现有市场职责市场职能发挥是为了更加好销售，磨刀不误砍柴工。公司管理模式诊断报告书第57页市场调研功效严重缺乏，造成品牌策略无依据，只能凭经验或印象功效作用市场调查华能业务部门现实状况市场调研广告策划市场工作规划了解市场各方面现实状况，承上启下交流沟通各方面信息企业品牌广告整体策划，支持销售客户信息了解极少对终端客户情况缺乏了解，仅靠经销商讲述（组成、分布、购置动机、利益、购置行为、方式、习惯等）对企业产品潜在客户及开发缺乏认识对企业产品市场份额及市场潜力缺乏认识对区域市场特点缺乏了解竞争对手情况缺乏了解竞争对手策略和目标市场（Pederollo格兰富等）竞争对手优势和劣势竞争对手市场营销计划和动态主要竞争对手在不一样区域市场表现品牌策略是针对满足市场需求和相对竞争对手竞争而采取策略。市场需求与竞争对手改变需要品牌策略做出对应调整。缺乏市场调研支持只能是闭门造车，在市场改变不大、竞争对手不强时，其后果尚不严重，当危机到来时，往往会造成企业应对不及。公司管理模式诊断报告书第58页市场拓展手法单一，无系统、连续、有效市场推广计划专业展会当地媒体广告（杂志）人员推销电话推销Internet系统性：必须有全方面、切合当地市场实际推广计划连续性：必须深入、持久地进行客户联络、造访等市场开发工作有效性：推广手法必须专业，做到事前有预测、事中有控制、事后强调评定针对不一样地域、不一样客户群、不一样时期特点不一样，市场拓展方式也不尽相同，各种拓展方式效果搭配也不尽相同，需要依据一定投入有针对性、有计划加以应用，各种资源投入要从时间到空间上产生互补效果，即有限投入产生最大效果。公司管理模式诊断报告书第59页产品推广无策划，只以卖货和当期盈利为目标原因无市场/产品详细推广计划？推广中没有鲜明策略推广计划中竞争性不够策划人员专业性不强，无对应部门或专职人员效果没有测算结果简单卖货产品定位不清费用投入少推广计划专业程度受到质疑投入产出没有衡量轻易造成浪费有产品推广仅立足于经销商事后口头说明（如印尼水泵客户），缺乏投入目标，无法判断投入效果。品牌建立要立足于长久市场策划与投入。只立足于当期交易推广其投入延伸价值被浪费。公司管理模式诊断报告书第60页产品广告量少、无系统地规划，还未发挥建立品牌形象作用原因作品牌广告还是作产品广告？含糊广告定位广告主打口号不醒目广告词不能够突出主卖点广告策划人员专业性不强广告效果没有测算结果广告运动无规划广告定位不清量少、频次不够广告无创意不能更加好实现广告功效作广告目标不明确品牌不但仅是一个商标和产品称呼，其价值在于品牌所蕴含独有、有别于竞争对手概念公司管理模式诊断报告书第61页针对经销商促销策略/体系严重缺乏，赠品形式单一，没有整合利用促销工具原因企业与经销商彼此之间缺乏信息沟通，交流和反馈，无年度产品推广计划终端促销与欧美日竞争者相比显著不足无销售终端促销体系，POP投入不足，无促销人员促销方案出台后，没有与之相配套整体广告推广方案无当地公关推广企业得不到真实第一线市场情况;经销商得不到总部支持，不能有效调动经销商作主动性无法吸引消费者广告与促销之间互补性作用不强.不能起到乘数效应结果得不到当地政府、媒体有利支持结果小工业品（家用水泵、电开工具等）终端促销效果显著，且费用低廉，关键在于沟通经销商和教育消费者公司管理模式诊断报告书第62页广告和促销费用制订不规范，无预算、无调查、无评定现行作法造成结果广告和促销费用无制订依据，领导拍板不参考同行业中竞争者情况费用计入部门考评成本市场推广无计划，钱多就多投点，钱少就少投或不投无法与竞争者正面反抗，只是被动地确定费用影响部门人员推广主动性品牌建设是企业事，还要我们部门分摊费用啊？市场费用是营销成本主要组成部分，在成本组成中含有很高价值创造作用，高效率使用市场费用有利于形成企业营销成本优势。公司管理模式诊断报告书第63页各业务部门销售职能不足，在营销中缺乏对应管理伎俩，无法有效拓展市场工具部轻纺部水泵部分析市场机会职能

部门

注：表示宁波华能企业业务部门现有销售职责选择目标市场建立营销组合拟订营销计划实现销售销售职能中主要管理职能表达少，大多是执行，未发挥销售计划与组织职能。无计划与组织销售造成企业销售力量投入不能有效集中，无法形成企业主导产品和主导市场，从而造成企业收入不稳定，经营风险大。公司管理模式诊断报告书第64页营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合企业战略意图实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撑强势品牌主导产品系列，新产品开发能力弱。价格控制能力不强，定价原因以价格为主。渠道覆盖面小，对渠道控制力不强。售后服务不规范，不利于品牌建设。业务人员管理不善，造成流失严重。公司管理模式诊断报告书第65页水泵部：缺乏明确产品开发策略原因产品开发能力微弱，当前采取新产品开发方式主要是仿造Pedrollo和格兰富系列款式产品系列开发主要依靠厂家（新科）来做，企业无显著优势技术厂家产品包装质量有待提升结果WTO后有知识产权纠纷隐患，严重威胁MARQIUS品牌生命厂家谈判力日愈加强，逐步丧失控制供给商能力无法确保包装品质，影响品牌整体形象任何产品都有生命周期，要有连续不停新品种开发才能确保产品生命周期延续，预见性地开发产品，才能确保未来市场地位。公司管理模式诊断报告书第66页水泵部：重点产品集中于低端小功率家用泵，利润率相对较低只按经销商要求来推出产品，没有考虑针对不一样目标市场推出不一样新产品。只有低价低功率产品系列，产品定位狭隘。技术含量高低低水泵细分市场高利润凯泉工业泵系列MQSS125MKF/1Pedrollo系列格兰富系列MKP-60公司管理模式诊断报告书第67页水泵部：8成销售依赖于政局动荡中东、印尼，考虑MARQIUS品牌发展壮大，有待开发其它销售区域，中东印尼中东印尼中东印尼印尼中东新市场？……公司管理模式诊断报告书第68页水泵部：印尼市场（PTAMARRY）急剧下滑是造成部门销售业绩下降主要原因。？印尼印尼印尼公司管理模式诊断报告书第69页水泵部：主要产品增加稳定公司管理模式诊断报告书第70页水泵部：MARQIUS品牌成功引入，带动了部门销售额及产品毛利率强劲增加水泵部历年财务指标公司管理模式诊断报告书第71页工具部：主导产品缺乏原因较少部门人数与过高品牌要求之间矛盾部门重点产品不突出，无产品开发，完全依靠厂家来组织新产品产品定位于低价市场（南美、东南亚）结果无法有足够精力和时间来建立和管理品牌，品牌百分比有待提升产品经营选择随意性和发散性，产品多而杂附加值极低，产品无竞争力主导产品缺乏，造成收入起源不稳定，也不能在即定产品上形成规模成本效应，影响盈利能力公司管理模式诊断报告书第72页产品种类繁多，无主导产品/品牌。部门销售急剧下滑20%28%38%销售下降68%单位：美元公司管理模式诊断报告书第73页品牌产品百分比不高。另外，WAL品牌系列中除开TOOL子品牌增加较快以外，其它子品牌仍处于低水平TOOLTOOLTOOL非品牌非品牌非品牌非品牌公司管理模式诊断报告书第74页轻纺部：产品品种过多原因两个人部门面对上千种繁杂产品类型纯贸易方式，无市场推广，从没组织过调研二级客户；过分依赖中南美市场结果部门仅两人，有多少精力、时间应对品牌基础工作？品牌（PENDEN）力度最弱市场完全由经销商左右，部门无主导产品过多产品品种，造成单位成本高。公司管理模式诊断报告书第75页出口过分依赖中南美市场，多米尼加、巴拿马等中南美国家贸易量降低，造成部门营业收入逐年下降中南美中南美中南美公司管理模式诊断报告书第76页出口产品种类繁多，文体产品及日用杂品出口金额较少，部门不存在具出口竞争力主导产品108类产品143类产品105类产品公司管理模式诊断报告书第77页电机部及轴承部流失造成营业收入大幅下降，怎样考虑利用企业资源重建业务？怎样重建电机、轴承业务？公司管理模式诊断报告书第78页成套部“水工程”业务未能集中精力投入专注于水目标未能执行，当前以产品和生产线为主，以贸易方式运作业务范围客户对象渠道价格政策推广伎俩无针对明确客户对象和客户区域开销营销活动、投入资源无明确价格政策，以中标为主要目标依赖代理人，渠道面窄，渠道控制和信息不强以水工程为关键形象定位不明确，缺乏宣传推广伎俩短期目标对生存不可或缺，但不能影响长久目标达成。长久目标实现在一定程度上必须牺牲短期目标，并需要一定投入。公司管理模式诊断报告书第79页营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合企业战略意图实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撑强势品牌主导产品系列，新产品开发能力弱。价格控制能力不强，定价原因以成本为主，不能发挥价格策略作用。渠道覆盖面小，对渠道控制力不强。售后服务不规范，不利于品牌建设。业务人员管理不善，造成流失严重。公司管理模式诊断报告书第80页企业产品定价标准在于是否能与经销商顺利成交，而无着眼于市场竞争定价策略初始期成长久成熟期衰退期销售额利润销售额和利润行业平均价格水平渗透性定价低端产品厂商采取撇脂性定价在企业拥有领先优势时采取竞争性定价竞争市场中厂约定价不一样定价模型适合用于不一样企业不一样发展时期面临不一样环境，依据企业竞争策略而定。公司管理模式诊断报告书第81页当前定价方法被动、单一，纯粹考虑成本原因现实状况按换汇成本表，在产品单位成本加上一定百分比毛利，定出价格，加成比率因不一样产品而有较大差异业务员主导价格忽略了市场需求，消费者承受能力，竞争者产品等外部原因.并不能制订出含有市场竞争力最正确价格，不能起到刺激产品销售作用定价被动，影响品牌整体计划不是一个主动营销伎俩，而是一个被动行政决议结果在市场需求旺盛，竞争不强时采取换汇成本控制有利于提升销售人员主动性与主动性，加紧运作速度，扩大销售额。在市场竞争激烈时，无法及时应对市场需求改变，也无法有针对性地采取办法，制约销售人员主动性。公司管理模式诊断报告书第82页产品定价无系统性，采取单一产品定价法，

无产品线组合定价策略结果只是对单个产品进行定价，没有考虑到这个产品是产品组合中一个组成部分，价格理应占据价格系列中一个档次各型号之间价差拉不开，价位档次不明整个产品线组合没有取得整体最大化利润，价差较小类似产品相互竞争消费者极难依据价格来区分产品档次现实状况不一样产品品种含有不一样销售特点，经过产品组合定价，有利于促进销售，同时保持企业盈利。公司管理模式诊断报告书第83页营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合企业战略意图实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撑强势品牌主导产品系列，新产品开发能力弱。价格控制能力不强，定价原因以成本为主，不能发挥价格策略作用。渠道覆盖面小，对渠道控制力不强。售后服务不规范，不利于品牌建设。业务人员管理不善，造成流失严重。公司管理模式诊断报告书第84页选择销售渠道应该考虑原因产品特征企业特征经销商销售渠道环境特征消费者特征渠道策略企业实力，人员数量素质经销网络覆盖面、信用、服务等能够借鉴行业流行销售渠道当地竞争程度、国家特征等地域消费偏好直接影响渠道所抵达终端公司管理模式诊断报告书第85页宁波华能当前采取销售渠道以一级经销商为主产品二级经销商家用具中心超市综合商场五金店专卖店消费者一级经销商优势：易于调动经销商主动性降低冲货带来负面影响价格统一管理相对简单弊端：市场开拓过分依赖于经销商对市场了解不多大经销商谈判能力强渠道控制不紧，轻易流失公司管理模式诊断报告书第86页宁波华能当前销售渠道不足造成后果网络覆盖面受限终端难控制地域买断产品多，无法控制经销商经营风险大，不敢冒然放帐经销商支持少，主动性受挫渠道形式单一覆盖面小经销商管理不规范渠道现实状况公司管理模式诊断报告书第87页过分依赖大经销商销售渠道，影响了深入市场广度及深度开发大批发商零售商经销商服务间接公司间接消费者信息市场情况用户/市场企业直接获取信息少怎样发掘更大市场？印尼泰国迪拜……公司管理模式诊断报告书第88页缺乏有效客户/经销商信息管理信用调查分析协议管理销售计划与统计分销管理用户/市场客户信息管理公司经销商缺乏统一客户/经销商管理规范，客户从业务员表现看企业，不利于企业形象对客户/经销商信息缺乏，无法针对性制订政策，只能由业务员依据情况自由度量，使客户/经销商信任业务员行为，而非企业行为。公司管理模式诊断报告书第89页营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合企业战略意图实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撑强势品牌主导产品系列，新产品开发能力弱。价格控制能力不强，定价原因以成本为主，不能发挥价格策略作用。渠道覆盖面小，对渠道控制力不强。售后服务不规范，不利于品牌建设。业务人员管理不善，造成流失严重。公司管理模式诊断报告书第90页售后服务完全交由经销商负责，无规范、无监督客户问题提出问题处理业务部供给商接收信息零部件故障技术问题重新发货协商处理售后服务目标、任务不明确对全国售后服务缺乏监督控制缺乏以经销商为中心网络规划及辅助建设缺乏与客户协调处理售后事宜系统服务是产品附加价值，很小投入能带来很大客户满意度和价值认同，是品牌主要内涵。经销商负责服务表达是经销商特点，而非宁波华能品牌特点。不一样经销商不一样特点，更造成宁波华能品牌服务特点弱化。公司管理模式诊断报告书第91页营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合企业战略意图实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撑强势品牌主导产品系列，新产品开发能力弱。价格控制能力不强，定价原因以成本为主，不能发挥价格策略作用。渠道覆盖面小，对渠道控制力不强。售后服务不规范，不利于品牌建设。业务人员管理不善，人员流失严重。公司管理模式诊断报告书第92页营销人员管理主要问题及其带来后果业务人员多是外贸出身，对市场竞争了解不深对国外市场改变不知所措，在环境改变中无法把握市场，对品牌认识和执行表面化销售人员为个人谋利益“飞单”，对经销商管理不力，企业利益受损人员控制和激励不够骨干业务人员流失严重销售队伍协作配合不够各部门资源共享与业务配合不足，内部滋生矛盾，销售人员士气低下销售人员没有综合性评定片面评定不利于长久发展战略，销售员只追求短期效益或个人利益现象结果公司管理模式诊断报告书第93页营销主业务流程分析客户来电查询客户联络业务员工厂企划部储运部财务部是否可行否能否生产起草协议与盈亏表是审核协议与盈亏表合格是否否与客户、工厂签协议是品控部签合同交货期怎样确保？采购成本怎样控制？汇率风险汇率风险怎样控制？决议信息和权限是否足够？飞单？监督管理系统盈亏表控制合理性？公司管理模式诊断报告书第94页成套部营销流程分析代理商市场部教授组项目组决议委员会财务部协议部公布标讯文档部项目跟踪标讯整理初评存档否物色合作对象、初步制作标书买标书综合评定是是否投标完成标书存档通知代理否开投标保涵是标书合格否投标跟踪否是是否中标确认中标存档否是审核业主协议、谈判审核、签署协议履约业主迟付货款或保涵未退，无制度或政策要求教授初审没有执行项目标预算？承接何种工程？业务、技术、设备熟悉程度？投标和履约小组没有划分公司管理模式诊断报告书第95页导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划公司管理模式诊断报告书第96页采购管理采购供给管理规划不足，以完成外销协议为目标，造成供给系统风险大、采购成本高。供给商选择主要考虑价格原因，长久合作考虑原因不足。供给商管理不规范，缺乏供给商策略采购过程对供给商服务与协作意识不强公司管理模式诊断报告书第97页采购职能集中于业务部门，受销售职能冲击，造成弱化采购运作供给商管理价格确定供给商选择在销售权衡下，摆在较次要位置，造成对供给商重视不足，缺乏独立供给商发展规划，被动受市场制约，致使采购职能对市场支持作用不足供给价格由业务员确定，完全依据外商价格进行换汇成本控制，有利于快速成交，但无法形成稳定供给价格策略，对供给商利益分配等无法确定，不利于供给商长久合作。质量控制运作由业务员负责与供给商联络，有利于运作效率，但同时造成业务人员占用大量精力。同时不利于企业运作规范形成。质量控制由业务人员依据外商质量要求而定，有利于依据不一样客户要求灵活采购，但不利于企业产品品牌建立。公司管理模式诊断报告书第98页供给商管理规划选择管理采购选择标准：关键实力+产品性能+产品质量+运输时间+产品价格；

选择机制：机构+标准+方式+周期；

管理人员：数量、职务；

内容：运作管理（协议签署、监控）+评定机制+风险管理；流程：商业、物资、信息、资金；

标准周期；

流程：新产品开发、生产、质量检验、运输、特殊情况处理；

操作人员：业务人员、检验人员、管理人员；

标准：符合战略发展需求，开发、培养、筛选、淘汰对应供给商，建立长久合作关系公司管理模式诊断报告书第99页战略规划缺乏造成对供给商管理缺乏规划战略发展方向与计划

重点发展产品与市场定位选择对应供给商

管理与运作企业发展战略不明确品牌限于商品标识竞争关键能力界定不清企业业务发展范围不明确，无界定无客户定位，无法针对性定制产品产品选择无重点，遍地开花产品系列不完整，跟着感觉走无重点市场开发目标，不能依据市场特点开发产品，要什么供给什么供给商选择标准无法确定（质量、生产能力、研发、管理）无法事先选择供给商，有客户提出新产品需求暂时寻找造成成本增加，供给商质量控制不严对供给商支持与投入无法衡量重点供给商关系保持基于即期利益，而非长久合作共盈对供给商管理内容限于交货公司管理模式诊断报告书第100页供给管理无规划造成企业采购风险和成本增加经常面对陌生供给商，无法判断其经营风险、质量风险、技术风险供给商分散，供给成本增加与供给商合作关系不稳定，供给质量、价格、交货期在竞争激烈情况下难以得到确保缺乏长久目标，风险共担无法建立彼此信任（研发投入、品牌投入等）对部分供给商依赖性大，一旦出现关系危机，对经营后果影响巨大（如新科）供给商成长低于或高于企业增加速度，造成离心（新科）供给商规划标准长久合作含有相近成长潜力稳定利益分配适当风险共担成本节约规模效应适当风险分散标准宁波华能缺乏规划造成公司管理模式诊断报告书第101页水泵部供给商集中度较高，但过分依赖于新科厂数据起源：数据其中新科一家占60.77%35家9家2家过份依赖于某一供给商，造成企业谈判能力弱，出现问题缺乏有效制裁办法。公司管理模式诊断报告书第102页工具部供给商集中度不高，比较分散供给商数量对比数据起源：数据95家16家1家供给商过于分散，造成单位成本高。公司管理模式诊断报告书第103页轻纺部供给商集中度与其业务量相比较低供给商数量对比数据起源：数据1家21家68家公司管理模式诊断报告书第104页文具类产品在轻纺部业务百分比仅占7%，厂家数占四分之一，供给商愈加分散20家0家3家供给商数量对比数据起源：数据公司管理模式诊断报告书第105页采购管理采购供给管理规划不足，以完成外销协议为目标，造成供给系统风险大、采购成本高。供给商选择主要考虑价格原因，长久合作考虑原因不足。供给商管理不规范，缺乏供给商策略采购过程对供给商服务与协作意识不强公司管理模式诊断报告书第106页供给商选择缺乏规范管理

评审周期？供给商调整周期、评审标准调整周期？

在产品性能、产品质量、产品种类、、运输时间、价格方面标准？

由谁来评审？谁选择？供给商确定每年一次各个业务部门总结，并非评审；当前由业务员选择供给商，对其进行评审，上报企业；当前选择标准大多在于价格，部分包括质量；供给商选择规范缺乏，造成选择权完全在业务员手中，缺乏制约，企业整体利益要求未能表达出来。公司管理模式诊断报告书第107页在供给商选择原因中以单一价格导向为主价格为考虑供给商主要原因无长久合作搭档供给商政策“压一点”观念，对供给商压价为主，不考虑让利原因做生意观念，造成每次业务考虑原因是当次差价，而非久远利益对质量控制重视程度不高无法对供给商做统一管理，质量高、供货及时供给商产品相对价格会高一些，但缺乏标准无法长久与供给商保持合作，长久合作搭档关系建立在业务员个人行为上企业长久利益受到损害，不确定性增加公司管理模式诊断报告书第108页采购管理采购供给管理规划不足，以完成外销协议为目标，造成供给系统风险大、采购成本高。供给商选择主要考虑价格原因，长久合作考虑原因不足。供给商管理不规范，缺乏供给商策略采购过程对供给商服务与协作意识不强公司管理模式诊断报告书第109页供给商管理缺乏制度规范，业务员在供给商面前等同于企业供给商选择：无明确制度选择标准，取决于业务员供给商协议：主要协议要件决定权在于业务员，企业无限制标准供给运作：业务员居间联络，无运作规范要求，业务员依据外商要求详细掌握供给商管理：企业其它部门无管理职责，业务员对供给商管理无制度规范企业形象完全由业务人员个人行为表达，而非企业行为，企业在供给商中缺乏统一形象业务人员含有将供给商资源向自己有利方向引导权力和机会，企业利益让渡为业务员个人人情供给商与企业合作关系不稳固公司管理模式诊断报告书第110页对供给商管理完全基于业务，无分析，缺乏分级管理供给商分析供给商能力？与宁波华能战略互补？供给商发展潜力？业务比重生产能力质量能力管理能力财务能力技术能力市场能力在华能业务中所占比重在单项产品中所占比重华能占对方业务比重产品盈利情况信息共享新产品开发新市场开拓技术支持管理支持资金支持发展目标产品发展方向技术发展方向市场发展方向行业发展趋势竞争情况公司管理模式诊断报告书第111页供给商信息管理不系统，造成企业对供给商了解不多，无法进行对应管理供给商信息零碎，信息分散在各部门或个别业务人员手上供给商信息不全方面，主要客户信息缺乏（发展方向、发展速度、经营状情况、技术能力、质量能力、管理水平等）业务部门、财务部门、储运部门各自就手头业务掌握供给商信息，相互间缺乏信息沟通与共享企业对供给市场整体情况缺乏依据，影响决议质量企业无法针对性地制订和采取对应供给商业务政策、财务政策，只能依据业务员判断进行对供给商掌握限于业务员，成为业务员个人客户计算机业务系统主要做为一文件打印系统而存在，缺乏信息管理功效公司管理模式诊断报告书第112页企业缺乏与供给商信息沟通，影响合作效果，同时影响企业形象树立缺乏信息沟通制度，单靠业务员沟通与供给商经常性信息沟通少，基本上仅在有协议时需要时提出供货要求华能业务员经常在供给商处寻到产品价格后音信全无，让供给商无法得到深入信息有时业务员拿到一个产品，让供给商开发，然后无下文对市场需求预测信息沟通少出于商业原因，防止外商与供给商接触供给商对企业缺乏认识，从业务员行为来推断企业行为，并造成业务员与供给商特殊利益关系供给商合作主动性不高，屡次“狼来了”不再有开发烧情对宁波华能信誉产生怀疑，“真诚相处”受到供给商抨击供给商缺乏对长久合作信心供给商对利益分配产生猜测，自己走出去公司管理模式诊断报告书第113页对供给商发展过程中管理策略缺乏，直到产生问题才就事处理新科与华能合作发展速度满足不了其新科发展期望该企业同类产品到华能市场区域销售新科产品对华能企业很主要，但华能订量已经不能满足新科发展需求重点供给商价格政策？重点供给商支持？重点供给商本身经营风险防范？重点供给商风险转移办法？重点供给商合作方式？公司管理模式诊断报告书第114页采购管理采购供给管理规划不足，以完成外销协议为目标，造成供给系统风险大、采购成本高。供给商选择主要考虑价格原因，长久合作考虑原因不足。供给商管理不规范，缺乏供给商策略采购过程缺乏内部控制，对供给商服务与协作意识不强公司管理模式诊断报告书第115页采购过程计划性不足，小批量、紧急采购多单一价格导向选择供给商，供给商过于分散对市场没有预测，完全基于单笔订单操作小批量采购过多供给商生产成本增加供给商库存成本增加造成华能企业采购与运作成本上升，加大管理成本紧急性采购多影响双方利益影响双方合作信心与合作关系经常有非常小单子，要还尤其急！公司管理模式诊断报告书第116页缺乏对供给商原材料控制与开发投入因为以价格作为单一导向，华能企业无法实质性了解以及控制供给商在产品生产方面操作，尤其是产品原材料方面；部分供给商因为协议价格过低，不得不降低原材料档次以节约开支；华能当前全部产品都是供给商自行开发，华能企业无法控制新产品拥有权对企业形象会有很大影响对宁波华能本身品牌形象有负面作用，不利于品牌附加价值表达和销售；对开发投入缺乏实质上是双方合作问题之一，供给商急需产品开发方向与实例来发展壮大，假如华能企业不能提供对应信息，供给商—尤其是大供给商会脱离华能企业自找出路处理公司管理模式诊断报告书第117页缺乏对供给商奖惩制度因为奖惩制度实质上不存在，华能企业在质量和供货期方面对供给商并无实质上限制，降低了企业品牌信誉和质量形象，产品附加价值降低，与经销商谈判能力受到影响华能企业对供给商处罚制度是以客户要求为标准，实质以客户标准为标准，自己品牌识别标准弱化，不利于品牌建设出现供给商迟交货物以及部分货物质量出现问题供给商提前交货由客户决定处罚是否按协议处罚不了了之否是不了了之付款按协议执行，打击了供给商加速生产和保持库存主动性公司管理模式诊断报告书第118页对供给商服务性支持不够对供给商付款方式缺乏便利性、付款周期延长曾加了供给商资金成本供给商无法从华能取得必要市场信息，如：产品研发、市场趋势、市场容量；供给商与华能合作只停留在初级阶段，供给商为寻求发展无法依靠华能企业，只能靠本身直接参加市场接触，或经过与其它企业合作到达目标；对华能企业来说，实际上增加了远期竞争对手。宁波华能对供给商不了解造成不信任，在合作中增加了多起防范办法，将风险后果及成本完全放在供给商身上，无对应服务伎俩抵消其负面影响，造成供给商不满宁波华能企业供给商供货服务性支持公司管理模式诊断报告书第119页导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划公司管理模式诊断报告书第120页运作管理分析做品牌与传统外贸行业运作特点不一样，但宁波华能并未从传统运作中转变过来，依然以业务员为主运作管理制度不完善；信息管理不完整；质量管理职能未充分发挥；技术开发能力不足，对厂家依赖性大公司管理模式诊断报告书第121页传统外贸业务价值链纵向延伸，形成新品牌运作流程，但宁波华能运作方式并无多大改变，依然以业务部门运作为主生产采购成品检验储运交货协议分销消费者售后服务研发新产品/品牌市场推广市场拓展品牌运作管理原有运作管理公司管理模式诊断报告书第122页运作管理被条块分割，无详细部门负担运作协调整体责任，缺乏计划调度生产采购开发样品成品检验储运交货协议企划部审核协议与盈亏情况储运部对交货进度负责业务部对采购质量和产品开发负责品管部对产品质量负责总经理部门经理/业务员部门经理/单证员部门经理/业务员整个过程仅仅由业务员在协调！公司管理模式诊断报告书第123页缺乏运作管理造成运作中存在责权不清客户业务员工厂企划部储运部财务部与客户、工厂签协议生产完成质量检验品控部检验是否合格存放与出票、联络船运是否办理票据业务通知检验通知存放和船运有时发觉工厂没货，空车而返，同业务运作界限不清。协议回签回签制执行不力？标准制订？结果处理？谁控制交货期？公司管理模式诊断报告书第124页运作管理分析做品牌与传统外贸行业运作特点不一样，但宁波华能并未从传统运作中转变过来，依然以业务员为主运作管理制度不完善；信息管理不完整；质量管理职能未充分发挥；技术开发能力不足，对厂家依赖性大公司管理模式诊断报告书第125页运作管理中无意外事件处理系统与对应制度客户业务员工厂企划部储运部财务部与客户、工厂签协议生产完成质量检验品控部检验是否合格存放与出票、联络船运是否交货通知检验通知存放和船运不能及时交货应急处理？服务投诉和索赔应急处理？`质量问题应急处理？公司管理模式诊断报告书第126页整体运作过程中信息流动不通畅，各部门取得信息不充分接触协议评定签约开发品检储运生产付款售后总经理办公室财务部品管部储运部企划部业务部门能取得信息，充分能取得信息，不充分取得信息极少或没有业务部门业务部门业务部门公司管理模式诊断报告书第127页运行过程缺乏信息管理信息管理

客户、供给商信息零碎，信息分散在各部门或个别业务人员手上客户、供给商信息不全方面，主要客户信息无法取得单证及协议信息缺乏完备统计，专门部门来统筹管理（储运部统计限于上报）业务部门、财务部门掌握信息含有相当大不足，相互间缺乏沟通基础信息缺乏缺乏完整单证、协议信息统计管理影响企业对客户全方面判断和分析公司管理模式诊断报告书第128页企业全方面质量管理意识弱，对产品质量关注不够，仅限于成品检验业务员工厂生产完成质量检验品控部是通知存放和船运通知检验检验是否合格否储运部品管部门成立时间短，人员以前多兼职，专业水平不足无明晰职权进行考评管理控制，监督执行不力品管制度很多很完善，详细实施少公司管理模式诊断报告书第129页技术开发能力不足，完全依靠厂家样品厂家开发无自主知识产权缺乏对厂家技术控制能力对厂家依赖性大仿制为主技术能力有限产品后续开发能力不强做品牌产品，必定要把握产品开发能力以形成品牌特色公司管理模式诊断报告书第130页导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划公司管理模式诊断报告书第131页财务管理分析宁波华能财务指标均呈良性，但现金流出现负值`，显示资金情况值得重视。财务管理职能未充分发挥，以会计职能为主公司管理模式诊断报告书第132页从财务指标情况看，宁波华能财务情况良好公司管理模式诊断报告书第133页企业现金流情况出现负值，存在潜在资金不足原因一．经营活动产生现金流量 —12,263,405.84二．投资活动产生现金流量 955,770.16三．筹资活动产生现金流量 —360,000.00四．汇率变动对现金对现金影响—763,853.85五、现金及其等价物净增加额 —12,431,489.53利润总额 12,110,167.06应收退税款增加额16,909,052.03

数据起源:宁波华能财务报表业务量降低和国家收紧退税政策，造成华能首次出现经营现金流负值。主要原因：应收退税款数量太大，使本企业帐面利润不能成为能够控制和支配现金，经营支付能力弱，影响企业营运。单位：元公司管理模式诊断报告书第134页财务管理分析宁波华能财务指标均呈良性，但现金流出现负值`，显示资金情况值得重视。财务管理职能未充分发挥，以会计职能为主公司管理模式诊断报告书第135页财务管理各职能不健全、发挥不充分财务管理职能宁波华能企业财务管理应具备职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测企业资金供需预测调度资金…...资金筹措计划投资计划资金需要量计划利润计划…...费用计划调查投资环境制订投资汇报分析投资效益投资事项处理…...汇总报表内部划帐调整内部利润考评经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...财务审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注：表示宁波华能企业财务部现有职责公司管理模式诊断报告书第136页职能：财务管理职能仅以会计为主财务部现金银行出纳单据复核、资金报表银行业务，银行往来收付管理，协议管理个人借款管理固定资产管理帐务核实，帐务管理材料核实，成本核实成本预算、资金预算总帐管理，财务分析投资风险管理外汇风险管理资金分析，业务分析会计职能财务职能？公司管理模式诊断报告书第13