人力资源管理教学案例

人力资源管理教学案例第一页，共61页。人力资源管理与沟通管理案例制度的困惑制度的困惑工作职责分歧工作职责分歧白秦铭的跳槽白秦铭的跳槽

触龙说赵太后触龙说赵太后我所挣的第一笔钱我所挣的第一笔钱常青树风范总经理年度工作总结报告第二页，共61页。制度的困惑——

医疗纠纷案件引发的争议1、你认为医院方面有无过错？病人家属的诉讼请求有无道理？2、从管理的角度谈谈你从这个案例得到的启示。第三页，共61页。1、对制度管理的总体评价现代企业管理是一种制度管理，从人治到法治是企业管理发展过程中的一个重要转变，也是一次飞跃

制度是现代管理的基础因此，设计制定“好的制度”就显得至关重要“好制度”的标准（1）老板不在的时候也同样有效（2）可以COPY第四页，共61页。2、对制度管理的局限性的认识但是，我们也要清醒地认识到，制度管理并不是万能的，制度管理有其发挥重大作用甚至是决定性作用的场合，也有其无法有效覆盖的范围制度是利益相关各方博弈的结果制度是某一特定时期利益相关各方力量对比均衡之后的产物，因此，一旦利益相关各方的力量对比发生变化，制度也必然发生变化实例：《中华人民共和国宪法》对罢工权力的取消要想通过一套“完美无缺”的制度一劳永逸地解决管理中的全部问题，是根本不可能的——物理学上没有永动机，管理学上没有万能钥匙第五页，共61页。3、问题：制度本身有无缺陷？从本案例的情况来看，制度本身似乎存在问题（没有规定特殊情况或紧急情况下的应变处理措施），如果确实有缺陷，就应该加以改进完善

据说国家有规定，特殊情况下可以经上级主管部门审批同意后现场采血；但是有关报道前后抵触，不知道究竟有无这样的规定——幸亏这不是本案例的关键！第六页，共61页。4、制度应该如何执行？更严重的问题出现在制度的执行方面：制度本身并不是目的，通过制度来确保组织目标的实现才是最根本的目的——这同时也是制度的价值所在因此，当执行制度与实现制度指向的目标发生冲突时，应该采取什么样的做法，这是一个需要认真思考的问题服务业中有所谓的服务次级化，即为了获得顾客满意而制定了一套规范严格的服务程序，但是，当顾客并不需要全部的服务程序甚至对其中的某些环节感到讨厌时，服务人员仍然坚持按程序提供全套服务程序，效果却适得其反同样的道理，在管理中执行制度时，也需要防止出现制度管理的“次级化”现象

关键词：制度的目的、制度的执行第七页，共61页。5、无过错原则与官僚主义医院在执行制度的过程中，实行的是“无过错原则”，即严格照章办事，不违反规定，也就不承担责任这种“无过错原则”在某些范围内是对的，但是在一些特定场合，却会造成很大的消极后果，本案例就是其中的一例“无过错原则”往往扼杀创新，是官僚主义产生的根源之一

第八页，共61页。6、相反的案例——为什么医院不愿意破例？另一起相反的案例：在此之后不久，另一个地方发生了一起非常类似的案例，但是医院采取的做法相反，积极组织现场采血、输血，结果病人得救了，但是，上级主管部门却专门成立了工作小组，对医院的违反制度的行为进行调查，准备对责任人员给予严厉的处罚

企业管理的环境问题第九页，共61页。7、道德困境：面临冲突时我们将如何选择？实际上，这是管理中的道德困境问题，作为未来的职业经理人，我们将来很可能会遇到类似的问题，对此，我们应该有一个充分的思想准备

你是什么样的人，你就选择什么样的哲学——费尔巴哈第十页，共61页。8、刚性调节与柔性调节——

法治与德治法律是调节人际关系的硬性规范法律本身的局限性（法律制定的滞后性、法律调节范围的有限性、法律执行中的僵化与变形）社会的两套调节系统道德是扩大的法律，法律是最低限度的道德道德：内部约束力（柔性调节系统）法律：外部强制力（刚性调节系统）内儒外法的传统治国思想去山中贼易，去心中贼难——王阳明第十一页，共61页。企业文化为何日益受到重视？企业文化——一种新型的管理理念和管理手段中外文化的差异关于以德治国的“新”概念社会的两套调节系统——各有其特点，各有其优劣，各有其适用范围法律与道德的关系：相互支持而非相互排斥；互补而非对立互补结构管理的三种形态或三个阶段人治法治德治返回目录第十二页，共61页。案例：工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。第十三页，共61页。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但未提及清扫地板。服务工的工作说明规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作，勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。第十四页，共61页。1、请发表你对这个问题的看法。2、这个问题给你什么启示？第十五页，共61页。1、工作任务说明书应该如何编制？工作任务说明书应该比较详细、具体地列举该职位的工作内容，不应有重大的遗漏；但是也不能以含糊的词句描述工作的主要职责。工作任务说明书还应考虑到各个相关职位之间的衔接关系，对于需要协同配合的工作作必要的考虑。工作任务说明书应该对可能发生的其他情况有一定的预见，使工作职责内容具有一定的开放性。（本案例中就出现了这种情况）第十六页，共61页。2、有关员工是否有责任或过错？机床操作工、服务工：严格按岗位职责开展工作，有没有过错？“拔一毛以利天下”、举手之劳的事情都不愿意做，说明了什么问题？这种员工是不是该下岗？第十七页，共61页。3、车间主任应该如何做？车间主任是否应该以身作则、自己动手打扫清洁，从而为工人树立表率？车间主任平时靠什么方式进行领导？简单的突发任务，车间主任都无法让下属愿意承担，这样的主任是否称职？第十八页，共61页。4、厂长的问题有人说，这样的人都居然能当车间主任，厂长是怎样选拔干部的？也有人说，工人一点“额外的”工作都不愿意做，厂长平时是怎么管理和教育工人的？于是有人说，这个厂的厂长是不是也该“下课”？第十九页，共61页。5、关于工厂的问题这种员工士气低落、工作缺乏主动性的工厂能持续经营吗？这种问题在厂里是偶发的还是带有普遍性的问题？是怎样形成的？这个工厂的企业文化是不是存在问题？！第二十页，共61页。6、关于管理方式的探讨管理方式大致可以分为三种类型：传统的管理、以工作职责为中心的管理、以工作目标为中心的管理传统的管理基本上是出于一种习惯和惯例，其特点是按照惯性运行和维持，只适用于环境很少发生变化的组织，是一种比较低效的管理形式以工作职责为中心的管理，属于一种改进了的管理，通过工作分析明确各职位的工作职责并以职位说明书的方式进行界定，使工作有序地进行；但是只规定了工作的性质和范围，没有规定工作的数量和目标，存在一定的缺陷。以工作目标为中心的管理，或者说目标管理（MBO），是一种注重绩效、忽略中间过程的管理，所有的工作都围绕组织目标的实现这一宗旨，调动人员的积极性、主动性，克服各种困难以实现目标，是一种被广泛应用的管理方式。第二十一页，共61页。7、案例讨论的启示——站在案例之外看案例本案例所设计的问题：仅仅是工作职责的界定问题；而由案例讨论所引发的思考和讨论，则显得更为丰富和广泛——“有一千个读者，就有一千个哈姆雷特”案例教学法的价值：集体智慧、集体力量，从不同的角度对同一问题进行探讨——这也是在管理实践工作中应该特别重视的方法Lendothers’eyesforustosee君子生非异也，善假于物也！（荀子）一花一世界第二十二页，共61页。案例分析中的有我与无我之境1、见山是山，见水是水2、见山不是山，见水不是水3、见山还是山，见水还是水第二十三页，共61页。8、关于思维的发散性和现实的多样性从无穷的可能性到简单的几种定式规定即否定——斯宾诺莎返回目录第二十四页，共61页。案例：白秦铭的跳槽白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后一家中日合资公司招为销售员了。他对岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其另他喜欢的是这公司给销售业务发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了，会很丢脸。刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了——不过这公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。第二十五页，共61页。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，可到了9月初他就完成了全年销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外，10月中旬时，日方销售经理招他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？第二十六页，共61页。今年，公司有把他的定额提高了25%。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化装品制造企业都搞得销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到某酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？应该按劳付酬嘛！第二十七页，共61页。上星期，他主动找了那位日本经理。谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。第二十八页，共61页。1、你是否赞同白秦铭跳槽的做法？2、如果你是白秦铭，你会跳槽吗？为什么？2、你认为日本企业的用人制度是否应该加以改变？第二十九页，共61页。关于团队精神、企业文化、激励机制和人才流动的案例1、关于团队精神团队管理注重团队绩效，依靠成员共同的努力实现团队目标，而不过分依赖于成员的独立工作，这是团队管理的显著特点团队管理在任务分配时，是根据每个成员的能力大小和能力结构安排合适的任务，在工作中既强调独立完成任务，也鼓励相互相互支持配合团队绩效考核和奖惩的原则，需要优先考虑激励方案对所有成员的综合影响，因而与以个人绩效为中心的考核方式有明显的差异，优秀成员得到的回报往往不如单独考核时高，存在一种“不公平”的因素，这是团队管理的一大特点团队精神对于现代企业而言非常重要，良好的团队精神要求：成员具有大局观，通过努力工作完成自己的任务，并自觉主动地协助成员完成任务，在分配时特别强调牲奉献精神了解团队管理，调整自己的心态，改变行为，是成为合格的团队成员必须具备的条件第三十页，共61页。2、对白秦铭的跳槽，可以持一种理解甚至支持的态度因为人在不同的发展阶段具有不同的特点，需要不同的环境与之相匹配（勒温的场论）。合理的人才流动，对于个人来说，可以找到自己合适的位置和环境，更好地发挥作用，对于社会来说，也是实现人力资源优化配置的一种有效手段。当然，落实到具体的个人，可能会有一种道德选择的困境，但是，现在是一个价值观念多元化的开放时代，不同的人有权作出自己不同的选择第三十一页，共61页。3、对于日本公司来说，也没有必要因此而改变自己的传统文化众所周知，日本特色的管理模式被证明是一种非常优秀的管理模式，在世界范围内引起了广泛的关注。虽然在中国本土推行这种日本文化面临了一定的挑战，例如象白秦铭这样优秀的人才会因此流失（而且是流动到自己的竞争对手那里去了），使公司不可避免地蒙受了一定的损失，但是，如果片面强调文化的本土化，贸然改变这种管理制度，将会造成更大的混乱（尽管可以暂时留住白秦铭这样的人才）。第三十二页，共61页。4、任何制度都不是万能的，任何文化都是一把双刃剑日本文化在中国所面临的情况恰好说明了这一点：可以说，白秦铭的成长就是日本文化成功的产物，如果没有一种对员工信任和支持的比较宽松的环境，白秦铭是不可能成为一个非常优秀的销售人才的，从这种意义上讲，日本文化是一种人才孵化器，可以让一些曾经并不是非常出色的人成长为优秀人才；但是，对于并非来自日本本土的其他国家的人来说（特别是对于处在对外开放的社会转型时期的中国来说），在成长的初期很需要也很适应这种环境，而成熟之后却希望有另一种更能发挥自己作用的环境，这是很正常的。如果因此否定日本文化，甚至来一次彻底的改变，那么，尽管可能留住了一个白秦铭，但是却扼杀了公司内部人才成长的机制，使许多未来象白秦铭一样优秀甚至更优秀的人才得不到应有的发展环境，对于企业来说，是弊大于利、得不偿失的。日本文化有其非常合理的内核，只要这种文化机制存在，尽管走了几个非常优秀的人才，但是企业同样可以培养出更多更好的优秀人才，满足企业发展的需要。第三十三页，共61页。5、设计管理制度的原则设计管理制度的原则，并不是满足所有员工的全部需要，而是满足核心员工（在企业发展中贡献很大、认同企业的理念、愿意与企业一起成长的那部分员工）的合理需要。在市场营销中，企业很难全面进入整个市场、满足全部顾客的所有需求，只能选择一个细分市场作为目标市场，满足目标顾客的需要就可以获得成功，“弱水三千，只饮一瓢”；同样的道理，在人力资源管理方面，任何企业都无法满足所有人才的全部需要，而且企业不需要也不可能容纳全部的人才，因此，“有所为，有所不为”，将核心员工作为企业在人力资源市场的“目标顾客”，设计相应的管理制度，充分满足核心员工的合理需要，企业就能够获得成功。第三十四页，共61页。6、建立人才培养机制比挽留一个人才更为重要企业持续发展的前提条件——获得企业所需要的足够的人才获得人才的手段：引进或培养人才流动与人力资源的动态平衡：引进人才+培养人才≥流失人才企业不同发展阶段人才战略及其目标初创阶段：引入人才为主，引入人才多于流失人才中期阶段：引入人才与培养人才并重，引入人才的同时对外输出人才成熟阶段：培养人才为主，输出人才成为企业成功的标志GE的实例：世界500强企业中有175家公司的CEO是从GE内流失的，这是GE的失败还是GE的成功？返回目录第三十五页，共61页。触龙说赵太后《战国策》问题思考1、请分析触龙劝告赵太后所采用的策略和步骤。2、你从这个案例（历史故事）得到什么启示？3、如何理解“用正确的方式，做正确的事情”？

第三十六页，共61页。1、为什么需要进行沟通（谈判）？因为各方存在分歧！分歧产生的原因1、利益差异或利益对立2、观念差异3、历史渊源由于分歧使双方无法达成一致，无法协调行动、实现目标，因此需要沟通（谈判）第三十七页，共61页。2、为什么能够进行沟通（谈判）？因为各方存在利益的一致性——任何一方要实现自己的目标，都必须以对方的协作为基础如果双方不存在利益的一致性，则沟通（谈判）就无存在的必要事例1、恐怖分子劫持客机，以乘客作为人质，要求政府释放关押的恐怖组织成员——可通过谈判解决事例2、中国加入WTO的谈判——通过谈判获得解决事例3、基地组织劫持民用客机，直接撞击世贸中心利益的一致性（全部一致或部分一致）是沟通（谈判）成为可能，也成为需要沟通（谈判）的必备要件1、一方的利益需对方配合（对对方有需要）2、一方的让步可满足对方的需要（能满足对方的需要）第三十八页，共61页。双赢（双方均达成自己的目标）是最理想的结果当事一方+1+1-1-1对方+1-1+1-13、沟通（谈判）可能的结果输——赢输——输双赢第三十九页，共61页。4、沟通（谈判）中的两种力量理性力量原则：自我利益最大化原则+现实性原则策略：求同存异积极寻求解决方案行为：让步与妥协结果：达成一致，解决问题非理性力量原则：对方损害最大化原则+对抗性原则策略：对抗升级不断施加压力，促使对方屈服，否则采用更激进的手段激化矛盾行为：决不妥协结果：两败俱伤第四十页，共61页。5、有效沟通（谈判）的关键策略一、寻求双方利益的一致性（1）发现双方利益现实的一致性（详细列举并评估）（2）发现双方利益潜在的一致性（深入分析）（3）评估利益一致性对双方的价值大小估算双方所争取的利益及为获得利益能承受的代价（4）确定己方的理想方案、现实方案和保底方案（上策、中策、下策或底线）（5）估计对方的理想方案、现实方案和保底方案（上策、中策、下策或底线）（6）促使对方清醒地意识到双方利益的一致性并给予足够的重视第四十一页，共61页。5、有效沟通（谈判）的关键策略二、对双方的方案进行评估己方方案：上策、中策、下策收益与价值机会与风险成本或代价对方方案：上策、中策、下策收益与价值机会与风险成本或代价第四十二页，共61页。5、有效沟通（谈判）的关键策略三、试探性进攻与防守施加压力坚持折中让步、妥协回避僵持提出新方案第四十三页，共61页。5、有效沟通（谈判）的关键策略四、构造双赢模式双方需求的再评估双方利益——成本重新评估关键问题分析理想与现实——可能性提出新方案，推动问题解决在新方案上重新沟通（谈判），达成一致第四十四页，共61页。6、消除沟通（谈判）的障碍对方拒绝沟通（谈判）之后的策略当双方沟通（谈判）陷入破裂，应如何应对？一、恢复理性状态——建立“同理心”二、消除对立情绪——认同“同情心”面对面肩并肩三、更换沟通者（谈判者）四、改变谈判方案五、改变谈判策略六、冷处理七、其他（改变谈判时间、地点、方式）第四十五页，共61页。7、关键策略一、知己知彼二、换位思维三、掌握主动四、综合使用两种力量（理性力量与非理性力量，动之以情，晓之以理）五、动用一切第三方力量（尤其是舆论与社会压力团体的力量）返回目录第四十六页，共61页。问题讨论：我所挣的第一笔钱讲述我们自己的故事——“我一生中所挣的第一笔钱”1、在什么时候挣的（年龄、年代）？2、以什么方式挣的？挣了多少？3、怎么花的？第四十七页，共61页。问题分析：我所挣的第一笔钱这是美国MBA入学面试题，用于测试你是否具备成为职业经理人的潜质，是否适合接受MBA教育基本的观点：1、MBA的学员应成为职业经理人2、只有具备成为职业经理人潜质的人才适合读MBA3、职业经理人是为股东挣钱的人，因此本人必须是想挣钱而且能挣钱的人4、早年的生活经历能折射人的潜质，同时早期的生活能够对人的价值取向和行为形成重大影响5、因此，可通过该问题的分析判断你是否具备职业经理人的潜质、是否适合接受MBA教育第四十八页，共61页。1、是否具有对金钱的强烈欲望？挣钱时间的早晚——对钱的欲望觉醒水平早——得分高晚——得分低对所挣第一笔钱的数量清楚——得分高模糊——得分低第四十九页，共61页。2、是否具有创新的挣钱能力？挣钱的方式如何——是否具有商业模式的创新能力模仿他人——得分低尝试新方法——得分高第五十页，共61页。3、是否遵循社会法律道德规范？挣钱的方式如何——是否遵循社会道德规范是——得分高否——得分低职业经理人的道德风险问题诚信问题职业经理人的监督成本第五十一页，共61页。4、个人价值取向的判断花钱的方式如何——社会责任感与价值取向的直接反映全部用于自己——自我为中心的价值取向，利己倾向突出得分低全部用于他人（亲戚朋友同事或社会公益事业）以他人为中心的价值取向，利他倾向突出得分高（如过于极端则需大折扣）部分用于自己部分用于他人——兼顾各方利益的现实主义价值取向，现实倾向突出得分高第五十二页，共61页。5、个人价值取向（个人偏好）花钱方式如何——反映个人偏好特性全部用于物质消费——物欲倾向突出得分低全部用于精神消费——精神生活需求强烈得分高部分用于物质消费、部分用于满足精神消费平衡的生活方式，现实主义倾向得分高挣钱证明能力，花钱体现品味第五十三页，共61页。6、综合评价属性权重得分备注对金钱的欲望商业创新能力社会规范性个体群体倾向物质精神倾向第五十四页，共61页。7、问题引出的更大的问题经过三百多人的样本测试，中国人得分普遍偏低！迄今为止（2000年9月~2002年12月），得分为A的仅3人，得分为B的不足10%，得分为C的占30%左右，得分为D的至少50%！显示的问题1、挣钱普遍很晚2、挣钱方式缺乏新意3、物质倾向突出反映的优点1、群体取向明显2、社会规范水平高第五十五页，共61页。8、中国人不适合做职业经理人？！由以上分析，似乎可以得出一个结论——中国人具备职业经理