薪酬设计与福利管理

薪酬设计与福利管理

1目录一、薪酬的概念与作用二、薪酬管理的理论基础三、科学的薪酬制度四、薪酬设计的原则与方法五、薪酬的限制与调整六、员工福利管理薪酬设计与福利管理2案例----令人困惑的薪酬问题

31、薪酬的概念与内容●概念：薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获的经济上的酬劳或回报。●狭义：它是指干脆获得的酬劳，比如基本工资、绩效工资（奖金）、成就工资（红利、利润共享、股票期权）、津贴等。●广义：薪酬还包括间接获得的酬劳，比如福利。一、薪酬的概念与作用薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础42、薪酬系统简介

一、薪酬的概念与作用报酬系统干脆酬劳（工资）间接酬劳（福利）特殊福利：住房补贴、交通补贴、通讯设备基本工资成就工资津贴基本福利绩效工资股票期权岗位工资工龄工资职工工资基础工资红利浮动工资奖金社会经验：养老保险、大病医疗保险失业保险等带薪假期工作津贴岗位津贴53、薪酬的作用●保障作用●激励作用●调整作用一、薪酬的概念与作用64、薪酬管理的基本原则●适度性原则●公允性原则●接受性原则●激励性原则●多元化原则一、薪酬的概念与作用75、影响员工薪酬的因素●员工的劳动量●职务的凹凸●技术与实力水平●工作条件●年龄与工龄●企业负担实力●地区与行业间的薪酬水平●劳动力市场的供求状况●生活费用与物价水平一、薪酬的概念与作用86、薪酬模式：薪酬四分图一、薪酬的概念与作用B奖金D福利A基本薪资C保险E津贴97、三种薪酬模式●高弹性模式——优点：——缺点：●高稳定模式——优点：——缺点：●折衷模式

一、薪酬的概念与作用108、薪酬管理的基本流程

一、薪酬的概念与作用制定本企业的酬劳原则与战略工作分析工作评价原定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与限制明确企业的总体战略组织结构设计编写职务说明书确定薪酬因素选择评价方法给出薪酬结构线地区及待业调查薪酬范围及数值的确定评估及成本限制等119、薪酬体系：基于职位还是基于实力？一、薪酬的概念与作用薪酬贡献度职位岗位分析绩效评估静态的学问技能动态的敬业精神实力12一、薪酬的概念与作用基层职位中间层级职位高层职位权力金字塔与千军万马挤独木桥13一、薪酬的概念与作用薪酬水平管理类职位其他职位提薪路径141、公允理论与薪酬基础●公允理论的含义●公允理论的应用●工资结构的基本概念及其后果二、薪酬管理的理论基础15●工资结构的基本概念及其后果二、薪酬管理的理论基础工资结构的决策领域管理工具雇员工资比较的焦点公平性感受所产生的后果工资水平市场薪资调查外部公平性雇员向外部流动（高质量员工的吸引和保留问题）；劳动力成本；雇员的态度工作结构工作评价内部公平性雇员的内部流动（晋升、调配、工作轮换）；雇员之间的合作；雇员的态度工资等级工作标准与资格标准个人公平性雇员的工作积极性；外部流动162、双因素论与薪酬管理●双因素论的含义●双因素论的应用3、期望理论与薪酬管理●期望理论的含义●期望理论的应用——努力—户绩效关系——绩效—奖酬关系——奖酬—个人需求关系二、薪酬管理的理论基础174、影响薪酬的主要因素●个人因素●组织因素●外部环境因素二、薪酬管理的理论基础181、不同类型的工资制度

●

技术等级工资制

●职务等级工资制

●

岗位技能工资制

●

结构工资制

●

薪点工资制

●

保密工资制三、科学的薪酬制度192、基于实力的薪酬制度三、科学的薪酬制度企业战略企业核心竞争力具有竞争力的员工学问素养阅历技能学习实力20三、科学的薪酬制度企业竞争力的提升员工实力的提升职能工资培训任职资格考核基于实力的人力资源管理体系213、新型薪酬模式

●宽带薪酬设计三、科学的薪酬制度22三、科学的薪酬制度ACEGI工资等级线KMBDFHJLN23三、科学的薪酬制度ABCDE工资等级线FG241、薪酬设计的原则

●公正性---内部公允、外部公允

●激励性---是企业有效激励系统的主要组成

●规范性---基本标准、调整方法

●操作性---简洁、易理解、易操作

●合法性---符合国家相关法律、法规

●经济性---绩效水平、公司的承受力、行业特点

四、薪酬设计的原则和方法252、薪酬设计的步骤

第一步：工作分析

其次步：岗位评价

第三步：薪酬调查

第四步：薪酬定位

第五步：薪酬结构设计

第六步：薪酬体系的实施和修正四、薪酬设计的原则和方法263、薪酬设计与企业战略四、薪酬设计的原则和方法经营战略市场地位与企业发展阶段报酬策略报酬水平可选择的工资制度性质工资制度以投资促进发展合并或迅速发展分阶段刺激创业高于平均水平的报酬与高中等个人绩效奖相结合高弹性绩效保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均水平的报酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合高弹性高稳定折衷绩效年功能力、职务、组合收回投资并向他处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的报酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性折衷绩效能力、职务、组合27●酬劳与组织生命周期的关系四、薪酬设计的原则和方法时间福利组织生命周期基本工资奖金开创再次创新消退稳定成熟成长低高低低低低高高高高高高有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力无收益或市场份额酬劳组合284、工资制度类型的选择（附件三）

5、岗位评价与划分工资等级

岗位评价：

——职位价值的评价方法，用以确定每个职位的相对价值。

岗位评价的具体作用：

——确定岗位价值的手段

——薪酬安排的基础

——体现出企业的价值导向四、薪酬设计的原则和方法29岗位评价：职位评估最常用的方法有两种：排序法要素计点法——又称、点值法、因素评分法（pointmethod）四、薪酬设计的原则和方法30排序法（rankingmethod）这是一种简洁的岗位评价方法——优点：简洁、好操作，适合小企业——缺点：主观、不精确排序法分为两种：——定限排序法：确定上限和下限——委员会排序法：职位评估委员会四、薪酬设计的原则和方法31要素计点法：——目前应用最广泛、最精确、也最为困难的职位评估方法。——世界上一些著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，都是接受此类方法；四、薪酬设计的原则和方法32要素计点法步骤：——基础工作：——定义付酬因素：——赐予不同的点值（分数）：——确定每个职位在每一因素项上的得分：——汇总得出每个职位的总分：——得出每一职位的具体等级四、薪酬设计的原则和方法33要素计点法的优劣评价：——优点：——缺点：实施岗位评价要留意的若干问题：——看法慎重：——对实力雄厚大企业的建议——关于成立岗位评价委员会——岗位评价的可变性四、薪酬设计的原则和方法34要素计点法——工作因素分级和点数配置（举例）——英国、美国等西方国家多接受500点计点法——我国多接受600点计点法点数相同的工作者之间工资酬劳相同，因此，必需对不同级别的工作值加以区分。如，将满分定为500分，将工作值分为10个等份，每等之差均为25分，点数越少者，等级越低。第一等为149分以下；第十等为357点以上。四、薪酬设计的原则和方法35要素计点法——工作因素及其分类四、薪酬设计的原则和方法36要素计点法——工作因素分级和点数配置（举例）——工作等级与点数配置（每级相差25点）

四、薪酬设计的原则和方法37要素计点法——工作因素分级和点数配置（举例）

四、薪酬设计的原则和方法38要素计点法：——目前应用最广泛、最精确、也最为困难的职位评估方法。——世界上一些著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，都是接受此类方法；——美国有60%～70%的公司接受此法；——我国从90年头初起先实施的国有企业岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评方法，也属于要素计点法。四、薪酬设计的原则和方法39要素计点法步骤：——基础工作：职位分析、职位说明书、划分职族（对职位进行分类，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等）；——定义付酬因素（compensablefactors）即影响职位价值的共同因素，又称薪酬要素；——对每个付酬因素赐予不同的点值（分数），对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。——确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每个职位的总分，然后，依据确定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级四、薪酬设计的原则和方法40关于付酬因素（compensablefactors）又称薪酬要素：——该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的困难性、创建性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、实力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。——国内公司特殊是国企岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。——在外企中，接受的多是CRG、HAY、Watson

Wyatt等询问公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。四、薪酬设计的原则和方法41要素计点法的优劣评价：——优点：因素评分法最大的优点体现在它的公平性和精确性。——缺点：缺点很明显，就是实施困难，周期长，所耗用的时间、费用特别大。实施岗位评价要留意的若干问题：——看法慎重：岗位评价是人力资源管理中操作难度比较大、同时又特别重要的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应特别慎重。四、薪酬设计的原则和方法42实施岗位评价要留意的若干问题：——建议规模较大且经济实力雄厚的企业，应尽量选用知名询问公司的评价体系。——成立岗位评价委员会，包括主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性；全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估。——岗位评价的可变性。以下几种状况会导致变动：A当公司感觉到内部薪酬安排失衡时；B公司发展及新工作产生后；C经验了大范围工作职能重组，岗位职责发生较大面积调整。四、薪酬设计的原则和方法43归类分级法这是一种简洁易行、广泛运用的岗位评价方法，——类（classes）：全部的职位分为几组，每组包含的职位相像就称为“类”，如:开发、销售类。——级（grades）：每组包含的职位除困难度相像以外，其它方面都不同，就称为“级”，——程序：通过工作分析获得薪酬要素制定同职位薪酬要素数量或基准有关的“类”或“级”说明书四、薪酬设计的原则和方法44归类分级法——薪酬要素：——困难度和敏捷度；——接收和实施的监督；——推断实力；——创建力；——人际工作关系的特点和目的；——担当的责任；——工作阅历；——学问水平/受教化程度；——工作条件；四、薪酬设计的原则和方法45四、薪酬设计的原则和方法6、确定工资标准化

●外部酬劳水平调查（同行业、相关职位）

●内部最低等级工资标精确定

●确定各等级工资标准

——依据什么确定466、确定工资标准化

●影响薪酬的内因四、薪酬设计的原则和方法工作危急性（环境）盈利水平薪酬政策+476、确定工资标准化

●影响薪酬的外因四、薪酬设计的原则和方法地区和行业通行的工资水平劳动力市场供求状况劳动力潜在替代物生产的需求急迫程度工会的力气政治、法律、文化环境生活费用和物价水平486、确定工资标准化

●依据什么确定工资四、薪酬设计的原则和方法公允理论市场的压力雇员管理的手段工资政策/战略及薪资调查工作评价与确定工资结构薪资调查与工作评价之间的冲突薪酬成本的监控全球化、地理区域与工资结构497、薪酬调查四、薪酬设计的原则和方法应用及内容——应用：干脆依据市场价格确定工资用于确定基准职位工资（指导其他职位）福利方案的依据参考附件七507、薪酬调查四、薪酬设计的原则和方法应用及内容——内容：竞争对手支付的工资水平信息。产品市场上的关键竞争对手劳动力市场的关键竞争对手哪些岗位？具有确定的代表性工作的内容要有足够的相像性（相同的职务名称可能工作内容大相径庭）518、薪酬定位四、薪酬设计的原则和方法薪酬设计的专用术语：２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是说，假如有１００家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平依据由低到高排名，它们分别代表着第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）.528、薪酬定位四、薪酬设计的原则和方法工资等级职务等级75P50PX公司目前工资曲线25P538、薪酬定位四、薪酬设计的原则和方法不同类型的奖金设计——考评奖金：依据定期（如每月）考评结果发放——项目奖金：完成一项专项工作时发放项目奖金——年终奖：全年公司业绩状况发放该奖金——全勤奖：全勤的员工进行嘉奖——特殊贡献奖：针对某件具体的事情，刚好嘉奖

549、薪酬结构设计四、薪酬设计的原则和方法薪资结构的决策领域管理工具员工薪资比较的焦点公允性感受所产生的后果薪资水平市场薪资调查外部公允性雇员向外部流淌(高质量员工的吸引和保留问题),劳动力成本,雇员的看法薪资(工作)结构工作评价内部公允性雇员的内部流淌(晋升,调配,工作轮换),雇员之间的合作,雇员的看法559、薪酬结构设计四、薪酬设计的原则和方法综合考虑三个方面的因素：A、职位等级，B、个人的技能和资格，C、个人绩效。工资结构上相对应:职位工资、技能工资、绩效工资——职位工资：由职位等级确定，是确定工资凹凸的主要因素（上限和下限）——技能工资：体现在技能、阅历、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异——绩效工资：贡献度有差异（奖金）案例：某建筑工程公司岗位技能工资结构表（附件五）5610、薪酬体系的实施和修订四、薪酬设计的原则和方法员工对薪酬始终是既患寡又患不均，因而规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。人力资源部对总体薪酬水平做出精确的预算——设计一套好的测算方法刚好的沟通、宣扬或培训——世界上不存在确定公允的薪酬方式——只存在员工是否满足的薪酬制度人力资源部介绍公司的薪酬制定依据——员工座谈会——满足度调查——内部刊物——BBS论坛571、薪酬限制

●薪酬预算

——从下而上法——从上而下法

●薪酬衡量

——薪酬平均率——增资幅度五、薪酬的限制与调整薪酬平均率计算公式：薪酬平均率=实际平均薪酬薪酬幅度的中间数581、薪酬限制

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