公司战略与风险管理课件第一章

公司战略与风险管理课件(第一章第1页/共69页我的课堂：1.课堂纪律2.出勤要求3.考试要求07三月20232第2页/共69页课程定位专业核心课程涵盖经济学、管理学、企业战略管理、会计、审计、财务管理、金融管理、公司治理等多学科知识体系。07三月20233第3页/共69页相关书籍推荐迈克尔A.希特(MichaelA.Hitt.)、R.杜安•爱尔兰(R.DuaneIreland)、罗伯特E.霍斯基森(RobertE.Hoskisson)、吕巍《战略管理:竞争与全球化》克里斯·安德森《长尾理论》W·钱·金（W.ChanKim）和勒妮·莫博涅（RenéeMauborgne）《蓝海战略》罗伯特·清崎、莎伦·莱希特、萧明《穷爸爸富爸爸》(德)孔翰宁、(中)张维迎、(德)奥赫贝《2010商业模式》黄铁鹰《海底捞你学不会》07三月20234第4页/共69页课程特点内容全面联系实际国际视野07三月20235第5页/共69页课程内容公司战略管理战略与战略管理、战略分析、战略选择、战略实施公司风险管理风险与风险管理原理、风险管理框架下的内部控制07三月20236第6页/共69页教学模式课堂讲授案例讨论模拟演练07三月20237第7页/共69页目录第一章战略与战略管理第二章战略分析第三章战略选择第四章战略实施第五章风险与风险管理第六章风险管理框架下的内部控制

07三月20238第8页/共69页史玉柱，安徽人，毕业于深圳大学计算机系；89年，怀揣4000元钱，辞去统计局工作，史重返深圳；巨人集团的兴衰07三月20239第9页/共69页在深圳大学两间宿舍里，除去每周下楼买一次方便面，史整整呆了150个日夜。排版系统开发出来后，满怀兴奋的史走出学生宿舍回到家中发现所有家具已不翼而飞，数月不见的妻子不知去向；巨人集团的兴衰07三月202310第10页/共69页此时身无分文的史做出冒险决定：利用杂志的时间差给自己产品做了8400元的广告；13天后，忐忑不安的史收到1.5万的产品订购款，巨人事业由此起步；聚焦软件产品，巨人每年增幅均超100%。93年巨人成为第二大民营企业，史也由一介书生成为腰缠五亿元新生代富翁和中国改革风云人物。07三月202311第11页/共69页93年，中国电脑行业步入低谷，巨人也收到重创；急于寻找新起点的史决定进军房地产：把一栋原本用于办公自用的在建大楼开发成巨人大厦；此时国内房产正热，大厦设计也一改再改，楼层由原先18层涨到70层，投资由原先2亿元涨到12亿；筹建1年后，保健品行业又发展迅猛，受同学鼓动的史决定销售“脑黄金”产品，赚取利润；07三月202312第12页/共69页96年，保健品市场下滑，巨人销量也大受影响；97年珠海两次水灾，巨人大厦地基被泡，经测定地基处为地震断裂带；听闻消息大量支付楼房预付款的债权人纷纷上门讨债，且与银行信贷关系未谈妥，巨人资金告急；97年，负债3个亿的巨人轰然倒塌，“老百姓的钱我一定还清，只是晚些”。07三月202313第13页/共69页思考：巨人最初成功最主要原因是什么？为什么会陷入危机？对管理者有何启示？后记：98年，成为“中国首负”的史玉柱几次旅行后来到江苏江阴，走村串巷后，史意识到人口趋于老龄化。回到上海，史重新成立健特公司，开发“脑白金”；07三月202314第14页/共69页04年，盛大一批技术人员出走，史果断接纳，05年开发出“征途”游戏，07年，巨人网络纽约交易所上市；从一穷二白创业青年，到全国排名第八亿万富豪，再到负债两个多亿“全国最穷的人”，再到身家500亿元的资本家，事业的跌宕沉浮、世间的是非议论，史玉柱不断在续写传奇。07三月202315第15页/共69页企业单凭胆量和运气去运作，是远远不够的，企业长治久安关键在于提高企业市场竞争力，而非追求短暂虚假繁荣，这正是战略管理目标和立足点；美国战略专家迈克尔•波特指出：“领导者作用要广泛、重要得多，总经理远不是单个职能的管理工作，其核心是战略。”GE(通用电气）前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”07三月202316第16页/共69页第一章战略与战略管理本章主要内容：一、战略的定义二、公司的使命与目标三、公司战略的结构层次四、战略过程07三月202317第17页/共69页第一章战略与战略管理五、战略变革管理六、战略管理中的权力与利益相关者七、信息技术在战略管理中的作用07三月202318第18页/共69页第一章战略与战略管理07三月202319一、战略的定义（一）定义

原意是战争全局谋划，作战取胜关键；

泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划、方案和对策。由定义来看，战略的特征是其决定的全局性（空间）、长远性（时间）和宏观性（层次）。第19页/共69页07三月202320【公司战略的传统概念】（二十世纪60、70年代）

美国哈佛大学教授波特：“……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”

公司战略的一方面属性——计划性、全局性和长期性

【公司战略的现代概念】（二十世纪80年代以来）

加拿大学者明茨伯格：“一系列或整套的决策或行动方式。”

公司战略的另一方面属性——应变性、竞争性和风险性第20页/共69页07三月202321二、公司的使命与目标（一）公司的使命

使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在的理由。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。第21页/共69页07三月202322公司目的

公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。

●营利组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值，其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现。

●非营利组织，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革。公司宗旨

公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。

公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几个方面。第22页/共69页07三月202323

【宗旨】

为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。

作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。第23页/共69页07三月202324经营哲学

经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。

经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。第24页/共69页世界著名企业使命集锦Wal-mart——'Togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingasrichpeople‘IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁迪斯尼公司使命：使人们过得快活华为公司——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。07三月202325第25页/共69页世界著名企业使命集锦苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉07三月202326第26页/共69页07三月202327（二）公司的目标：公司目标是公司使命的具体化。财务目标体系

市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度，等等。战略目标体系

获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等等。第27页/共69页07三月202328三、企业战略的结构层次企业战略依据其影响区域和职能可划分为三个层次：战略层次战略的特点应注意的问题公司战略又称企业总体战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。（1）公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨及发展计划、整体的产品或市场决策以及其他重大决策。（2）公司战略由企业最高管理层制定，包括CEO、董事会成员、总经理及其他高级管理人员和相关专业人员。第28页/共69页07三月202329

内容：规定企业使命、目标、宗旨、发展计划以及产品、市场等重大决策；

设计：公司董事会

例：雀巢——2002年，宣布“将在今后5年内实行全球业务优化战略，核心业务将集中在巧克力糖果、矿泉水、宠物食品及冰淇淋等回报率较高的领域，要放弃已经发展成型的香精、香料和医疗器械的激光外科设备等业务。第29页/共69页07三月202330战略层次战略的特点应注意的问题业务单位战略业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。“战略业务单位”被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势。战略业务单位的优势在于能够在不同的类似业务中找到适合自己的战略，若企业只经营某一特定产品，在某一特定市场中开展业务，那么公司战略和业务单位战略就属于同一层面，没有区别。业务单位战略的制定者是事业部门管理层。例：雀巢并购了美国第三大冰淇淋企业德雷尔。在美国拥有哈根达斯品牌，还将拥有德雷尔旗下的Dreamery和星巴克（Starbucks）。这三大品牌的产品占美国近六成的市场份额，超过了冰淇淋原老品牌“联合利华”和“和路雪”等。第30页/共69页07三月202331战略层次战略的特点应注意的问题职能战略职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行公司战略和业务单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略的关键作用体现在：（1）职能战略是保证公司战略和业务单位战略成功的基础；（2）各项职能的发挥为企业制定战略提供条件。职能战略的制定者是职能部门管理层。第31页/共69页

战略管理层次金字塔总体战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理经营单位战略(SBUStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略

成长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略

成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略财务战略研究与开发战略人力资源战略生产作业战略第32页/共69页07三月202333第二节公司战略管理一、战略管理过程

战略管理包含三个关键要素:1.战略分析。2.战略选择。3.战略实施。

第33页/共69页1-3401.战略分析外部环境分析内部环境分析02.战略制定公司战略竞争战略职能战略战略评价选择03.战略实施战略实施战略控制战略分析战略实施战略选择一、战略管理过程第34页/共69页07三月202335战略管理的流程战略分析、战略制定和战略实施共同构成了企业的战略循环。（一）战略分析（循环起点）

战略分析（起点）外部因素分析内部因素分析宏观环境分析产业环境分析竞争环境分析企业资源分析企业能力分析企业核心能力分析第35页/共69页07三月2023361.可选择的战略（二）战略选择第36页/共69页07三月2023372.战略选择过程

第37页/共69页07三月202338

（1）制订战略选择方案。

根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度分为三种

三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。

●自上而下的方法——集中

●自下而上的方法——民主

●上下结合的方法——集中+民主

第38页/共69页07三月202339

（2）评估战略备选方案。

评估备选方案通常使用三个标准：

●适宜性标准

●可接受性标准

●可行性标准

第39页/共69页07三月202340

（3）选择战略

最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

①根据企业目标选择战略

②提交上级管理部门审批

③聘请外部机构

（4）战略政策和计划。

第40页/共69页07三月202341（三）战略实施战略实施的内容包括项目组织调整调整组织结构、业务流程、权责关系。调动资源包括人力、财务、技术和信息资源。管理变革诊断变革环境、确定管理风格和变革职责。第41页/共69页07三月202342战略实施要解决以下几个主要问题：

（1）为使战略成功，企业需要有一个有效的组织结构。

（2）人员和制度的管理颇为重要。

（3）公司政治扮演着重要角色。

（4）战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统。

（5）要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面

第42页/共69页07三月202343案例说明：美国墨菲汽车公司的经营战略（一）企业愿景和使命愿景——在世界范围内向人们提供交通工具。

使命——在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。（二）企业目标

1.在1988—1993年期间，公司的年均内部报酬率由12%达到16%。

2.到1990年底，公司在世界汽车市场的占有率居第一位。

3.到1995年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。

4.到1995年，单位成本下降4%。第43页/共69页07三月202344（三）企业战略

1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。

2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术，使生产设备现代化，以降低原材料消耗和生产成本。

3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。第44页/共69页07三月202345

（四）执行计划/预算

1.执行计划（战略实施方案）

（1）在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部门。

（2）与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场制造和销售这种“世界级”汽车。

（3）购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司。

（4）为降低制造成本，到1995年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。

（5）到1995年，生产的汽车改为前轮驱动型，以增加每加仑汽油的行驶里程。第45页/共69页07三月202346

2.预算

对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定预算。预算方案：

（1）为建立“世界级”汽车生产部门编制预算方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹集资金。

（2）为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。

（3）为购买一家钢铁公司编制一系列预算。

（4）为安装机器人编制预算。

（5）为改产前轮驱动汽车编制预算。第46页/共69页07三月202347二、战略的变革管理（一）战略变革的含义

1.渐进性变革与革命性变革比较

渐进性变革的特点革命性变革的特点在企业生命周期中常常发生；

稳定地推进变化；

影响企业体系的某些部分在企业生命周期中不常发生；

全面转化；

影响整个企业体系第47页/共69页07三月2023482.战略变革的发展阶段

连续阶段：基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。

渐进阶段：发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。

不断改变阶段：战略变化呈现无方向或无重心的特点。

全面阶段：企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。第48页/共69页07三月202349（二）战略变革的动因

1.外部环境的变化。

2.技术和工作方法方面的变化。

3.产品和服务方面变化。

4.管理及工作关系的变化。

5.组织结构和规模的变化。

6.并购后。第49页/共69页07三月202350（三）战略变革的种类

戴富特（DaftR.L.）的分类

1.技术变革。

2.产品和服务变革。

3.结构和体系变革。

4.人员变革。

第50页/共69页07三月202351（四）战略变革的时机选择提前性变革管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革

（有远见的企业应该选择第一种）反应性变革企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价危机性变革企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产第51页/共69页07三月202352（五）战略变革的模式

第52页/共69页07三月202353

（六）企业战略变革的主要任务

1.调整企业理念。

首先要确定企业使命；其次要确立经营思想；最后要靠行为准则约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规定。

2.企业战略重新进行定位。

3.重新设计企业的组织结构。

第53页/共69页07三月202354

（七）战略变革的实现

1.变革模式的支持者

变革模式的支持者认为个人或者团体领导的变革很重要。【这个过程分为】

（1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么；

（2）指定一个代理人来掌握变革；

高级管理层通常有三种作用：如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人；审议和监控变革的进程；签署和批准变革，并保证将它们公开；

（3）变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持；

（4）变革代理人应督促个管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。第54页/共69页07三月202355

2.变革受到抵制的原因与实现障碍

变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：

（1）生理变化。

（2）环境变化。

（3）心理变化。①迷失方向。例如，当变革涉及设定一种新的角色或者新的关系时，会产生心理变化。②不确定性可能导致无安全感。尤其是变革涉及工作或者快速的环境适应性，一个短期学习曲线可能导致感觉能力有限。③无力。如果观察到外力或者代理人反对变革，个人会感到无力，变革就会受到威胁。

第55页/共69页07三月202356

变革会面临如下障碍：

（1）文化障碍

（2）私人障碍

①习惯；

②变革对个人收入的影响可能相当大；

③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣；

④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么，这样他们就可以使用他们选择的信息来判断他们的处境,从而忽略管理层对于变革的要求。

第56页/共69页07三月202357

3.克服变革的阻力

在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：

●变革的节奏

●变革的管理方式

●变革的范围

第57页/共69页07三月202358三、战略管理中的权力与利益相关者利益相关者是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。

第58页/共69页07三月202359（一）企业主要的利益相关者

利益期望内部利益相关者向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资者资本收益——股息、红利

如果企业的投资者不止一方，争得多数股权也是各方股东的利益所在经理阶层销售额最大化企业员工是多方面的，主要追求个人收入和职业稳定的极大化第59页/共69页07三月202360外部利益相关者政府最直接的利益期望是对企业税收的期望购买者和供应者在他们各自的阶段增加更多的价值贷款人企业有理想的现金流量管理状况，以及较高的偿付贷款和利息的能力社会公众企业能够承担一系列的社会责任第60页/共69页07三月202361（二）企业利益相关者的利益矛盾与均衡

1.投资者与经理人员的矛盾与均衡

第61页/共69页07三月202362（1）鲍莫尔（BaumolW.J.）“销售最大化”模型

《企业行为、价值与成长》（1959年）

经理总是期望企业获得最大化销售收益（在某种利润约束下）

【矛盾】

●销售最大化造成利润下降，股东分红降低，资本市场评价下调（无法融资）；

●利润最大（2）马里斯（MarrisR.L.）的增长模型（1960年）

（3●威廉森（Williamson0.E.）的管理权限理论

●彭罗斯（PenroseE.T.）的最佳投资战略理论。

第62页/共69页07三月202363

2.企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡。