浅谈打造高效团队

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关键字：主观能动性，渗透，归属感，战斗力，跟踪，涵养，换位思考，负起责任，情绪管理，过程管理，绩效档案，改进。

团队是由相应数量的管理者和成员组成的共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队决定了企业的成败，企业的任何目标都需要团队通力合作才能实现。在当今“以人为本”的时代，人才是最大的财富，而团队组织是将人才效用发挥到最大的方式。企业拥有了优秀的团队，就是拥有了最强劲的动力引擎。因此，如何打造高效团队是企业成功的关键。

一、建设团队文化

文化是团队的生命，文化是企业的灵魂。一个团队有了自己的文化，才具有了真正的战斗力。团队文化是企业文化的基因，反过来，企业文化是团队文化的指引。团队文化与企业文化是有机的一体。团队文化是在企业文化的熏陶和渲染下，结合团队的职责与定位，慢慢形成的。如华为的团队文化建设采取先僵化，后优化，再固化的原则。即团队领导小组提出倡议或者由团队领导召开会议，广泛听取团队成员的建议，汇总得出团队文化，并在后续的实践中逐步修正、完善并最终定格成型，完成优秀的团队文化建设。

优秀团队文化还要坚持顺利的传承下来，不应随团队管理者的变更而荒废。例如，在华为公司各部门各个办公室的墙上、员工的办公桌上、部门宣传栏里，或者员工手册里都可以看到各式各样的标语。如：“客户是我们生存的唯一理由”，“客户满意度的最大化是我们的目标”，“让问题在我这里终结”等。优秀的团队文化必须予以书面化，形成摸得着看得见的东西，使成员在工作中能随时随地的学习并领会它。

应该指出的是，团队文化与企业制度都具有约束力。所不同的是，制度是大家必须遵守的，带有强制性约束的一种行为规范，大家必须规避与企业行为规范相违背的地方。而团队文化是成员出于自觉的一种思想意识，属于道德层面，虽不具有强制性约束，但它已深入人心，充分发挥每个成员的积极性和主观能动性。

一个团队只有在优秀团队文化的引领下，才能有前进的动力，团队成员才能找到自己的价值和定位。唯有如此，团队成员才能形成强大的凝聚力和战斗力，共同实现团队既定的目标，不断创造辉煌。

二、设定团队目标

目标是具体的行动方针。在企业中，目标至上，过程以目标为导向。而团队目标是企业总目标经过层层等级分解下来的特定目标。团队管理者要正确分解组织大目标，制定出有利于实现大目标的团队目标。

团队目标不是口号，它需要以书面形式明确地传递给每一个相关人员。让每个成员清楚地了解到他们每天付出的努力都需要符合这个目标，并朝着这个目标前进。

同时，还应防止有人偏移目标，要通过不断深入的沟通，将每一位成员需要完成的任务与团队目标紧密结合起来。反复强调，让成员耳熟能详，让目标渗透人心。

三、实行全员参与管理制

培养成员的主人翁精神，让每个成员积极参与管理。让每个成员意识到自己是团队的一

员，不断刺激成员的成就感、参与感和归属感。

在华为公司，流行着这样一句话：“华为没有领导”，意思是说一切都是项目，大家都是成员。产品经理将工作分解到各个项目经理，项目经理再分解细化项目，设立若干个小组，并任命相应的小组组长。项目经理除了将管理工作分解到各小组长外，还会任命很多为项目管理服务的角色和职务于其他人。而组长也会经常根据项目任务进展需要和组员的能力情况，分配一些专项主题任务由不同组员负责牵头。组员心理上常能感受到组长对自己能力的信任和认可，以投入极大的热情负责工作。此外，每个季度要求每个成员必须提出1条有效管理建议，并把建议纳入成员个人绩效考核。

这样一来，在团队中的几乎所有成员都会参与到管理工作中来。全员参与管理，极大地塑造和提升了整个团队的积极性。

四、提倡高效会议制度

会议的主要目的就是解决问题。但由于开会技巧不佳或过于频繁，不但无益于解决问题，反而使问题愈趋复杂。结果是浪费时间，消耗公司的成本。任何会议召集人（即会议主持人）都要明确一点，不开无效率的会议。

提前发布会议议题。除紧急会议外，会议主持人应在会议正式召开前（至少提前一天），把会议议题以邮件等的方式知会每个成员，强调与会人员必须了解并做好相应的准备。在正式会议上，主持人积极鼓励成员就议题充分表达各自的意见和建议，要以耐心倾听、归纳总结为主，引导成员为辅。成员是冲锋陷阵的一线，他们最接近事实的真相，培养他们对事务的表达能力就显得尤为重要。

会议要坚决摒弃传统意义上政令宣达的老毛病，主持人讲得口沫横飞，而与会成员一片安静，听起来像是领导做工作汇报。当然，也要避免成员随意发挥，偏离会议主题，或者与议题无关的讨论。

主持人要严格控制会议的过程和时间，必须在规定的会议时间内得出结论。同时落实每个议题的相关责任人，形成会后跟踪，这是会议最容易被忽视的一点。最后，输出会议纪要，发往每个成员的邮箱，完成会议流程。

问题的最小化就是效益的最大化。作为解决问题、有效沟通的重要工具，高效会议一定要有结果，讨论一定要有结论，否则就失去了会议的宗旨。

五、管理者必备的沟通技巧

沟通的方式很多，大体上可以分为群体沟通方式，如会议；单向沟通方式，如邮件；双向沟通方式，如面谈、电话等等。在沟通中，一个优秀的团队管理者除了具备谈吐的涵养外，还应必备这些技巧：

1、情绪管理。

通俗的讲就是情绪控制和情绪利用。管理者要会体察到自己的情绪，加以必要的调整和控制；还要察觉并善用别人的情绪，采用恰当的沟通方式。管理者在情绪不好时，盲目的批评容易打击成员的积极性和创造力，造成负面影响；沟通方式不恰当时，无论多么正确忠恳的建议，成员也无法很好的吸收，导致沟通效果不佳。可见，情绪管理是优秀的管理者不可或缺的一种素质。

2、学会倾听。

耐心倾听成员的心声。学会倾听不光是能力问题，更是优秀管理者修养和心态的一种体现。倾听是一种技巧，如何更好地倾听，罗杰.弗里茨在《像经理一样思维》（ThinkLikeaManager）一书中告诉我们一些技巧：

（1）发问。

可以提些诸如“你认为这就是问题所在？”、“你的意思是……？”、“你能说得明白一些吗？”等问题。这些提问有助于你获知更多信息，并理解问题的各个方面。

（2）中立。

像“嗯”、“好的”、“不错”等中性评价性语言能表示你对谈话感兴趣，并鼓励对方继续说下去。这是最难的技巧之一，因为这要求你真正跟上对方谈话的主题。

（3）重复。

可用“按我的理解，你的计划是……”、“你是说……”及“所以你认为……”等句式。这些说法表明你在倾听，并明白对方的意思。重复的重要性在于让你尽早发现有无曲解对方。

（4）回应。

常用说法有“你的感觉是……”、“你是不是认为自己……”。听对方所言与知对方所想完全是两回事。

（5）总结。

试着用“你的主要意思是……”和“如果我的理解没错的话，你认为……”等说法。不要第一个下结论，先听他人的结论可能更有价值。

3、肯定他人。

肯定他人是管理者非常有效的一种激励手段。对人的肯定可以分为口头的和非口头的两种形式。

简单的口头肯定能用来表明你正在听对方说话。在对方陈述的间隙不时地用“干得漂亮”、“非常好”、“我明白了”、“请继续”等字眼，是尊重的体现。更直接的肯定可以通过在正式场合对某个成员进行赞扬，提倡公开表扬。

非口头肯定多指肢体语言，例如拍拍对方肩膀等。作为管理者，非口头的肯定也可以体现在对团队成员提供各方面的支持上，为成员争取机会、争取资源。

4、负起责任。

当发生问题时，管理者要勇于承担责任，不把责任推给下属。凡事习惯于推卸责任，不但不利于事情的及时解决，更会对管理者的个人发展、企业的发展产生不良的影响。负起责任，看似简单的4个字，其实不易做到的。作为一名管理者，应该先学习如何认错，勇于承担责任。多数情况下认错有助于事情的解决。

5、有效的批评。

批评不是指责，更不是谩骂，而且要尽量私下批评。应采取先扬后抑的有效批评原则，先要适当的肯定成员的工作，然后就具体问题具体剖析。先扬后抑不是和稀泥，而是尽量做到对事不对人。批评的目的在于改进，要看到效果。结束后成员要有反馈，最终形成闭环。

6、换位思考。

作为团队管理者，在沟通中不但要能做到清晰扼要、言简意赅地表达自己的思想，还要特别注意，一定不能产生高人一等的优越感。要尊重对方，设身处地的体会对方的感受，学会换位思考。

沟通的目的在于项目的良性运作。项目的运作是通过团队共同努力来实现的，要充分发挥团队的作用，使团队成员各尽其能。通过有效沟通能帮助项目团队顺利地实施项目计划，提高效率，完成既定目标。

六、科学管理团队绩效

团队绩效管理对于企业落实战略目标、强化企业文化、实现价值分配、提升管理手段等具有非常重要的作用。管理者应该改换观念，绩效管理不仅仅是几个KPI指标，明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理。即在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效，仅仅通过考核KPI是无法提高绩效的。

先说绩效。绩效既包括产出也包括行为。也就是说，不仅看你做了什么，也要看你是怎

么做的！优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为或素质。即：结果（做什么）+行为（如何做）=优秀绩效。绩效过程管理可采用4步骤法，如下所示：

1、宣传贯彻到位。

让成员做到心中有数。有所为，有所不为。通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：（1）成员应该做什么工作？

（2）工作应该做得多好？

（3）为什么做这些工作？

（4）什么时候应该完成这些工作？

（5）为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

（6）自己能为成员提供什么样的支持与帮助，需要为成员扫清哪些障碍？

通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头。

2、实施过程沟通。

过程沟通是绩效管理的关键词之一。通过绩效沟通，使各级成员认识到对绩效考核有利于提升企业整体业绩和长远发展，以及员工职业生涯发展。绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应让绩效考核流于形式，避免“认认真真走形式”。通过过程沟通，才能设定共同认可的绩效目标。

沟通不仅仅在开始，也不仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。

3、建立成员的绩效档案。

绩效管理的一个很重要的原则就是，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的，即一切都应是顺理成章的。

为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

这样，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到有理有据。考核也就显得更加的公平公正。

4、改进是绩效考核的目标。

只考不改，一切白费。通过分析，要帮助成员找到兴趣点和强项，以及改进的地方，从而制订出改进计划和个人发展规划，使成员朝更高的绩效目标迈进。

而现实中容易忽视了一个关键问题是，如果绩效不佳是由于业务流程、作业标准不善引起的，则要从基础管理入手