《工程项目成本管控与核算》讲义二

项目成本管控与核算

目录问题导入案例导入第一讲工程项目成本管控存在的问题第二讲工程项目成本管控基本知识第三讲工程项目成本管理策划和目标成本的确定第四讲工程项目阶段性成本管控第五讲工程项目建设中的成本管控第六讲工程项目成本管控与动态成本管控第七讲工程项目目标成本管理应用第八讲工程项目成本分析与考核第九讲工程项目标准成本与作业成本的结合应用第十讲工程项目成本核算存在的问题第十一讲工程项目成本核算第十二讲工程项目成本报表的编制第十三讲案例分析第十四讲互动与答疑

问题导入

问题：企业制度可操作性不强的原因有哪些？如何应对？一、企业制度可操作性不强的十大原因

1、某些条款过时，不能满足目前企业生产经营管理的需要；

2、制订制度时，没有充分征求员工和被考核单位的意见，没有做到“三上三下”；

3、某些条款含义不够明确；

4、员工和被考核单位不理解考核指标如何计算；

5、制度实施流程不清晰，不符合企业实际情况；

6、制度务实性不够；

7、制度规范性不够；

8、制度涵盖面缺位；

9、制度得不到及时修改完善；

10、各项制度之间的衔接性缺乏。

二、增强企业制度可操作性的十大应对措施

1、提高各项制度之间的衔接性，如企业核心制度《财务管理制度》、《内部控制制度》、《内部审计制度》和《会计政策》之间缺乏应有的衔接性。《财务管理制度》规范企业财务行为，《内部控制制度》根据《财务管理制度》所规范的财务行为实施控制，《内部审计制度》不断揭露问题，并提出解决问题的措施。

2、及时修改制度，一般每半年检查一次制度落实情况，每年修改一次。

3、制度必须既完整又突出重点，并含义明确。

4、制订与修订制度，应做到在充分征求员工和被考核单位意见的基础上层层讨论，切实做到“三上三下”后再发布实施。

5、制度中所涉及的考核指标，应达到计算公式统一，数据构成明晰，考核办法明确务实。

6、每一项制度都应建立相应的实施流程。

问题导入

7、各项制度都必须完全符合企业生产经营特点与现状。

8、各项制度都必须符合国家法律法规、地方政府法规和行业规范，如《会计政策》必须符合《会计法》、《企业会计准则》和《企业所得税法》等国家法律法规。

9、各项制度必须适时体现国家和地方政府新政策，如全面”营改增“政策等。

10、各项制度之间必须具有一定的衔接性，制度之间不能冲突。

问题导入

案例导入

案例一工程项目成本管控

一、工程概况

A项目是某集团公司下属X公司的一个项目。某集团公司具有工程施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各子分公司也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可。

A项目作为某公路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3580万元。

二、项目成本管理的组织

1、重视成本管理意识的培养

A项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯贯彻到具体的工工作中去。同时时培养职工具备备先进的成本管管理理念：战略略观、人本观、、系统观、效益益观和科技观，，运用科学有效效的成本管理方方法。2、建立了完善的的成本管理保障障体系（1）建立完整高效效的组织机构项目成立之后，，即建立了以项项目经理为核心心的组织机构，，形成了一个高高效的组织管理理系统。规范各各部门的工作并并加强部门间的的协作关系，使使得成本管理能能较好地实施。。（2）明确各部门及及各职员的职责责分工工程管理部门——项目责任成本预预测，提供施工工组织设计，安安排项目施工生生产计划。合同预预算报报价部部门——审核和和签订订分包包合同同，落落实分分包成成本，，编制制施工工图预预算和和工料料机分分析；；计算算、分分析、、落实实和审审核项项目责责任成成本和和各期期项目目成本本收入入。案例例导导入入人财部部——管理和和财务务管理理。主管工工程师师——负责施施工项项目组组织设设计，，优化化施工工设计计，协协助编编制用用料计计划。。三、成成本管管理实实施在施工工项目目成本本管理理实施施的过过程中中，A项目充充分考考虑了了项目目成本本的各各影响响因素素，制制定出出相应应的对对策和和办法法，将将现代代成本本管理理理念念融入入其中中，同同时，，A项目还还根据据项目目自身身的特特点，，将目目标成成本法法穿插插使用用，取取得了了良好好的效效果。。1、目标标成本本的确确定在A项目中中标之之后，，施工工企业业根据据施工工组织织设计计和中中标后后预算算以及及企业业的整整体情情况，，下达达了一一个目目标利利润，，即要要求A项目实实现利利润的的最低低限。。但是是，A项目并并未根根据这这个目目标利利润制制定目目标成成本，，而是是在考考虑了了当前前市场场状况况和项项目综综合实实力的的基础础上，，重新新确定定成本本目标标。案例例导导入入（1）结合合项目目的实实际状状况和和当前前的市市场价价格，，重新新做出出施工工预算算，确确定施施工项项目的的预算算成本本。（（以以路基基工程程为例例）案例例导导入入（2）在综综合考考虑了了项目目整体体施工工进度度和施施工质质量之之后，，对施施工预预算成成本中中各分分部分分项工工程以以及重重要工工序再再次进进行分分析，，找出出能够够降低低成本本的关关键点点，进进行资资源配配置的的合理理优化化，并并根据据其重重新确确定目目标成成本。。案例例导导入入案例例导导入入案例例导导入入案例例导导入入2、成本本目标标的分分解成本目目标的的分解解必须须是在在对部部门、、岗位位、班班组及及其作作业进进行综综合分分析的的基础础上进进行的的。按各分分部分分项工工程进进行成成本目目标分分解。。整个个工程程项目目是由由各个个分部部分项项工程程组成成的，，确定定了项项目的的总体体成本本目标标之后后，要要根据据施工工预算算和施施工组组织设设计，，对各各分部部分项项工程程进行行费用用的归归集，，并在在对各各分部部分项项工程程进行行分析析、剔剔除不不必要要的作作业的的基础础上，，确定定每个个结构构工程程的成成本目目标。。如表表3。按工程进度进进行阶段成本本目标分解。。A项目的合同工工期是18个月，在项目目中标之后，，必须尽快做做好工程进度度总体规划，，排出进度计计划。成本目目标确定之后后，就可以结结合工程进度度计划，将成成本目标按照照年、季、月月进行分解。。3、成本目标的的阶段控制与与分析目标成本的确确定与分解是是对公司成本本管理的总体体规划，而真真正使目标案例导入入成本指标在各各层次和个人人都具有约束束力，并准确确及时予以反反馈及控制，，就必须实现现成本全过程程的动态管理理。下面以A项目基础工程程为例进行分分析，如表4。基础工程施工工成本分析：：基础工程的的实际成本比比目标成本降降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工程的的施工中，人人工费超过目目标成本较多多，主要是由由于天气原因因，影响了施施工的进度。。A项目为了保证证基础工程能能按进度计划划完成，不影影响整体工程程的进度；不不得不加班赶赶工，工人加加班费用上升升，导致人工工费成本超支支。另外，在成本本管理的过程程中，每月按按费用进行成成本归集，并并将其与目标标进行比较，，分析原因，，采取相应的的改进措施。。A项目就每项成成本的节超进进行了分析，，找出了原因因，并针对找找出的原因，，采取了相应应的措施，对对成本项目及及其因素进行行综合分析，，改进和完善善，使其更具具有可控性。。案例导入入基础工程施工工成本分析：：基础工程的的实际成本比比目标成本降降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工程的的施工中，人人工费超过目目标成本较多多，主要是由由于天气原因因，影响了施施工的进度。。A项目为了保证证基础工程能能按进度计划划完成，不影影响整体工程程的进度；不不得不加班赶赶工，工人加加班费用上升升，导致人工工费成本超支支。另外，在成本本管理的过程程中，每月按按费用进行成成本归集，并并将其与目标标进行比较，，分析原因，，采取相应的的改进措施。。如上例，A项目X月工程实际成成本与目标成成本相比较，，总成本降低低了，但就各各分项成本来来看，人工费费、机械费以以及间接费用用均超过了目目标成本，而而材料费、其其他直接费则则略有降低。。A项目就每项成成本的节超进进行了分析，，找出了原因因，并针对找找出的原因，，采取了相应应的措施，对对成本项目及及其因素进行行综合分析，，改进和完善善，使其更具具有可控性。。案例导入入A项目材费的节节约有两个原原因：一方面面是由于对材材料实行了严严格的控制，，对材料采购购、保管、发发放以及仓储储都有严格的的制度。另一一方面是A项目与供应商商取得了长期期合作的协议议，在价格方方面享受了很很多优惠。机械费的节约约主要是因为为项目对机械械的配置结构构进行了优化化，从配合使使用的角度进进行综合考虑虑，提高了机机械的使用效效率，降低了了机械费用。。其他费用的增增加是由于赶赶工造成的，，增加了管理理费用。4、项目实际成成本核算与分分析A项目实际成本本汇总表如表表5。由表5可以看出，A项目的总成本本比预算成本本降低了320.9万元，比目标标成本降低了了80.1万元。人工费费比目标成本本超支23.2万元，主要原原因有以下两两个：一方面是因为为人工费上涨涨引起的人工工费单价差，，在制定目标标成本时，对对此影响考虑虑得不到位；；另一方面是因因为赶工期间间，人工加班班工资要比平平时高，而且且对一些临时时用工控制的的仍然不够严严格。案例导入入材料费比目标标成本降低了了90.4万元，主要原原因是与主材材料供应商达达成长期合作作的协议，使使得材料的价价格上涨幅度度比计划的要要小得多；同同时，A项目对材料的的管理也做得得较好，避免免了许多不必必要的浪费，，在很大程度度上节约了材材料费用；另另外，A项目还重视对对新型材料的的应用，在功功能不变的情情况下，用量量相对减少，，使得材料费费用相应减少少。机械费比目标标成本降低了了29.3万元，在燃油油费上涨的条条件下，机械械费用仍然降降低的原因，，主要是项目目部加强了对对机械的管理理，尤其是对对机械配置结结构的优化，，提高了机械械的利用率，，降低了机械械成本。其他费用比目目标成本超支支了16.4万元，主要是是受到物价的的影响，现场场经费有所增增加，同时项项目部管理费费用也有超支支。在项目经经理部全体管管理人员的共共同努力下，，采取的成本本管理方法和和手段得到了了有效的实施施。A项目发生的工工程实际成本本为10046.5万元，比预算算成本10367.4万元降低了320.9万元，比项目目目标成本10126.6万元降低了80.1万元，实现了了总体成本降降低的目的。。案例导入入案例二实实体工程量成成本管控事实描述：甲公路综合工工程，通过大大量的变更，，路基填土方方对业主最终终总合同量共共有120万万方。通过严严格控制，对对劳务队决算算路基总量共共计95万方方。按照当时时的5%灰土土中标价22元/方，通通过严格控制制工程量差，，共计获利550万元。。作为管理者者，您认为应应采用何种措措施来对实体体工程按照实实际实施工程程量控制成本本？情况分析：在成本可控的的前提下，项项目超额效益益来源多数依依赖变更，尤尤其是土方工工程变更。获获取变更收益益：一是控制制价差；二是是控制量差。。价差收益是是有限的，关关键要靠量差差收益。获取取量差收益除除了对业主做做大工程变更更外，同时必必须按照实际际发生量控制制对劳务队成成本。采取措施：1、路基填筑筑前，清表压压实后的原地地面标高必须须找负责该段段施工的劳务务队负责人签签字确认。否否则将来结算算必然扯皮，，施工队会千千方百计要求求按照设计量量计量，这是是控制路基土土方总量差的的基础。有劳劳务队签字的案例导入入原地面标高，，即使劳务队队拿到设计图图纸量，如果果按照合同进进行仲裁，我我们也是有理理有据的。2、路基不不同材料填填筑分界面面应有劳务务队签字。。尤其是上上下层填料料单价差异异较大的。。主要防范范施工队要要求对于单单价高的填填料，按照照对业主计计量工程量量计量，导导致我们所所做的少做做多计的工工作全部替替劳务队打打工。也可可以对于材材料单价高高的填料，，由项目部部甲供，只只给劳务队队计工费，，即使按照照对业主量量对劳务队队计量，劳劳务队也只只是拿到工工费量差收收益，材料料量差收益益仍然在项项目部。3、每个劳劳务队实际际合同量应应有详细计计算资料。。这是控制制量差的关关键，应由由分管工程程师计算每每个劳务队队的控制合合同量，并并有专人复复核。对于于路基工程程，以分包包队签字的的清表压实实后原地面面标高为基基础，逐断断面计算对对劳务队的的控制量，，由于已按按照清表压压实后标高高为底标高高，不能再再按照设计计原则计入入清表补偿偿和压实补补偿。对于于结构工程程，按照设设计细部图图重新计算算逐结构件件、逐根钢钢筋重新计计算对劳务务队控制数数量。案例导导入同时可将各各工程队实实际合同量量累加后验验证设计所所给数量是是否足额，，以提出对对业主变更更。4、给施工工队图纸时时，应删除除工程量。。避免由于于图纸量大大于实际实实施量给项项目带来不不必要的麻麻烦。5、每个劳劳务队建立立包含原合合同量、变变更增减量量、现合同同量及每月月计量、累累计计量、、剩余计量量等数据的的台帐。一一开始计算算的每个劳劳务队合同同量数据，，随着工程程进展，其其所施工合合同范围必必然发生改改变，所以以应有台帐帐能反映其其变更情况况，并能随随着其承包包范围的改改变及时调调整。可以以和计量台台帐合一。。6、每份对对下计量均均应有详细细计算图或或计算表，，并反映计计算过程。。避免对劳劳务队计量量的随意性性，避免超超前计量导导致工程款款支付风险险。7、定期对对比开累对对下计量台台帐与开累累对上计量量台帐，对对比对下开开累实际计计量与对下下合同控制制计量。这这样做，一一是防止超超前计量，，造成资金金支付风险险；二是发发现对下计计量超出对对上计量而而又必须实实施的，无无法变更的的改进管理理，可以变变更的是实实施对业主主合同变更更。案例导导入案例三收收料环环节材料数数量管控事实描述：：甲项目部与与乙材料商商签订了碎碎石购销协协议，合同同约定采用用称重计量量方式，以以地磅的过过磅单作为为对乙材料料商结算的的依据。甲甲项目部在在对拌合站站地材核算算过程中，，发现碎石石数量严重重超支，经经查阅过磅磅单，发现现过磅单中中有大量的的虚假磅单单，与地磅磅直接打印印出来的字字迹相仿但但有细微不不同，最后后经进一步步调查，发发现乙材料料商与收料料员孙某之之间串通，，以虚假磅磅单方式获获取非法利利益，然后后两个人之之间私分。。作为管理理者，您认认为应采用用何种措施施来规避该该管理漏洞洞？情况分析：：现在收料大大多数采用用称重计量量，材料商商也会采用用“增虚减减实”的手手段获取超超额利润。。采用同车车材料多次次称重，或或者如案例例中提到的的用虚假的的地磅单冒冒充，这里里面当然需需要我们内内部人“配配合”。采取措施：：1、在地磅磅前后各设设置一个摄摄像头，能能够看到称称重车辆的的前后车牌牌号。有摄摄像头，而而看不清其其车牌号，，仍然有同同车材料多多次过磅的的可能性。。2、收料员员对所有称称重的材料料都要记在在流水台帐帐上，当月月台帐随地地案例导导入磅单交物资资部。一个个供货商经经常所使用用车辆相对对固定，从从台帐的分分析上，可可以看到是是否符合这这一规律。。并且一台台车从取货货点到工地地的时间基基本上也有有规律可循循。3、物资部部要对照视视频监控和和流水台帐帐抽查其中中1-2天天，核实流流水台帐的的真实性，，并在台帐帐上注明所所抽查的日日期和核实实人。工作作复核的方方式采取视视频和台帐帐对照抽查查，收料员员不知道要要抽查哪一一天，在这这种情况下下，收料员员不敢冒险险。4、物资部将核核实过的流水台台帐随地磅单报报给财务部门，，财务部门对于于未提供流水台台帐和抽查情况况的不予接收。。如果这个台帐帐只有物资部门门知道，物资部部门也有可能作作弊，报给财务务部门可以起到到监督复核的作作用。财务部门门应将台帐原件件放入一个供应应量较大的材料料商的账务中，，因为账本一般般是不会丢的，，并且要求保存存一定的年限，，这样可以作为为公司对这个项项目是否执行这这个流程监控的的检查。案例导入入第一讲工程程项目成本管控控存在的问题问题：一、难以控制的的工程项目成本本（一）“三边””工程，工程成成本难以控制随着新的一轮投投资高潮来临，，投资方想早日日获得投资效益益，往往采取边办理报批报建建手续，边进行行施工图设计，，边进行施工的的“三边”工程。施工企业为拿到到工程，也只能能全面接受业主主提出的条件进进行施工。这种种“三边”工程程对于施工单位位来说，项目成成本很难掌控，，更不要说编制制可行的施工组组织设计方案，，只能采取有条条件就干，没有有条件就等，往往往是干干停停停，有劲使不上上。人员多了，，机具多了就可可能窝工、闲置置，少了又不能能满足工程进度度需要，业主又又不承担停、窝窝工损失，一旦旦具备施工条件件，业主要求施施工企业不惜成成本突击抢进度度，使工程成本本进一步加大。。如冬季施工抢进度度，按规范不能施工工的，业主要求打破常常规也要抢进度度，不得不采取取保温防寒措施施进行施工，达达到确保工程质质量，业主往往往也不支付此部部分的成本。夏季高温为抢进进度，施工企业也要付付出高额成本等等等。（二）材料价格格波动，工程成成本难以控制一个大型工业项项目的上马，会会引起当地建筑筑材料的大幅升升高，投标前是是一个价，中标标后又是一个价价。对于造价包包干项目，业主主也不给予调整整材料价差，当当地材料商哄抬抬物价，特别是是地材，此部分分材料商垄断砂砂、石、砖供应应，施工企业不不买也得买，造造成施工成本升升高。（三）指定工程程劳务分包，工工程成本上升在工程劳务分包包上，原则上是是采取招投标方方式，选择合格格分包商。在实实际运作时，一一是当地农民以以占用他们的土土地及他们要吃吃饭，要生存为为借口，强制要要分包土石方等等零星工程施工工，且价格不低低。二是业主及及监理等单位打打招呼要求分包包部分工程给其其亲属朋友，价价格也是高于正正常分包价格且且工程款还必须须及时支付。施施工企业往往无无可奈何，只能能照办。第一讲工程程项目成本管控控存在的问题（四）设计变更更含在合同包干干价中，容易造造成工程成本升升高一些业主单位在在招标文件中已已作规定，工程程造价的百分之之几的设计变更更含在总包价格格中，或单位工工程每个设计变变更，现场签证证在5000元元之内的不予调调整工程造价，，一个工程干下下来，设计变更更累计金额惊人人，但由于受此此合同条款限制制，施工企业付付出的成本无法法收回。（五）进度款支支付不及时，造造成资金成本过过高许多工程是没有有预付款和备料料款的，进度款款支付比例过低低，在70%左左右，且不及时时支付。月进度度审批时，审减减额过高等原因因，造成施工企企业资金成本过过高，一些业主主还将进度款以以承兑汇票方式式支付，为支付付民工工资及材材料款，只能贴贴现又造成一定定的损失，增大大了资金成本。。第一讲工程程项目成本管控控存在的问题（六）工程完工工，迟迟不办理理竣工结算，造造成工程成本加加大工程完工后，业业主迟迟不进行行交工验收，拖拖延工程结算，，施工企业工程程技术人员为办办理交工及竣工工结算时间往往往超过干工程的的时间。一些项项目为抢进度，，业主供的主材材在施工时串用用比较严重，结结算时又要求进进行材料核销，，并且是各子项项工程分别进行行核销，超领要要罚、不领又要要扣，由于串用用手续不清业主主也不予认可。。结算审理时，，业主与施工企企业有争议部分分，由于施工企企业耗不起，往往往不得不做出出让步，造成工工程成本加大。。（七）工程尾款款清收困难，清清收成本加大工程尾款清收是是最令施工企业业头痛之事，经经过千辛万苦把把竣工结算办回回来，在回收工工程尾款时，业业主又用种种理理由迟付工程款款，既使给工程程款往往采取打打折让利，或是是用旧汽车、物物质，高价抵给给施工企业，再再次增加工程成成本。第一讲工工程项目成本本管控存在的的问题二、忽视工程程项目质量成成本管控三、对成本管管控的重要性性认识不足四、忽视“工工期成本”的的管控五、成本管理理体制不够完完善成本管理体制制中包含着施施工前计划与与施工过程中中的控制两个个方面，施工工企业的成本本管理贯穿着着整个施工的的全过程。然然而，当前大大多数施工企企业的成本管管理只包括实实际运用的成成本进行记录录与核算，许许多施工项目目成本一直到到施工项目结结束之后才能能够反映出来来，这就使得得企业无法及及时对工程的的数据进行收收集处理与传传递，就没有有办法对成本本的相关管理理信息进行分分析，从而对对成本管理中中产生的各种种问题也无法法发现与解决决，就很难采采取及时有效效的降低成本本的措施对成成本进行管理理以降低企业业的经济损失失。由此可知知，成本管理理体制的不健健全，对成本本管理没有做做好事先的计计划，建立健健全的成本管管理体制，导导致施工企业业无法对成本本管理进行系系统性管理，，就无法实现现企业成本管管理的切实有有效性。第一讲工工程项目成本本管控存在的的问题六、项目地域域分布跨度大大、施工周期期长由于项目地域域分布跨度大大，施工周期期长，公司很很难全面、及及时地对项目目的成本管理理情况进行有有效监控。七、项目成本本涉及面广由于项目成本本涉及工程施施工管理中的的进度计划、、合同管理、、材料费用、、机具费用、、人工费用，，工作量非常常大，核算的的时效性和准准确性都无法法满足工作的的需要。八、项目施工工可变因素多多由于项目施工工的设计变更更、施工变更更等可变因素素多，造成公公司甚至项目目部对成本控控制的力度及及效果不尽如如人意。应对措施：一、组织措施施项目经理是项项目成本管理理的第一责任任人，全面组组织项目部的的成本管理工工作，应及时时掌握和分析析盈亏状况，，并迅速采取取有效措施。。另外工程第一讲工工程项目成本本管控存在的的问题技术部、经营营部、财务部部、项目经理理部等其它部部门和班组都都应精心组织织，为增收节节支尽责尽职职。二、技术措施施（1）制定先进的的、经济合理理的施工方案案。（2）在施工过程程中努力寻求求各种降低消消耗、提高工工效的新工艺艺、新技术、、新材料等降降低成本的技技术措施。（（3）严把质量关关，杜绝返工工现象，缩短短验收时间，，节省费用开开支。三、经济措施施（1）人工费控制制管理；（2）材料费控制制管理；（3）机械费控制制管理；（4）间接费及其其它直接费控控制。第一讲工工程项目成本本管控存在的的问题第二讲工工程项目成本本管控基本知知识一、成本本划分（一）按管理理环节划分（二）按成本本费用项目划划分第二讲工工程项目成本本管控基本知知识（三）按建筑筑施工项目划划分以建筑施工项项目为成本单单位，分别设设定各工程成成本项目：1.建筑材料2.电力3.建筑工人薪酬酬4.返工损失5.周转材料6.间接费用7.本期建筑施工工成本8.销售费用9.财务费用10.管理费用11.总施工成本第二讲工工程项目成本本管控基本知知识（四）按编制制计划与核算算时间划分第二讲工工程项目成本本管控基本知知识（五）按企业业内部经营管管理要求划分分第二讲工工程项目成本本管控基本知知识第二讲工工程项目成本本管控基本知知识第二讲工工程项目成本本管控基本知知识二、成本控制制程序（一）成本预测测成本预测是对对成本发展的的推测或估计计，企业要加加强成本控制制就必须开展对成本发发展变化趋势势的事前预测测，为进行成成本决策，拟拟定成本目标标提供依据。（二）成本决决策成本决策是在在成本预测的的基础上，对对各种成本效效益方案进行行分析、对比，筛选效效优方案。成成本决策既要要为未来计划划投产的新产产品拟定目标标成本，作为研研发人员的奋奋斗目标；也也要为老产品品提出降低成成本目标。（三）成本预预算成本预算是在在成本决策的的基础上，对对产品未来成成本水平提出出具体的成本目标；；确定可比产产品成本降低低目标和各项项成本费用预预算。第二讲工工程项目成本本管控基本知知识（四）成本监监控成本监控是指指在日常生产产经营活动中中随时观察成成本费用发生生动态，分析析脱离目标成成本差异的性性质，对出现现不利差异应应及时分析产产生原因，并并针对问题采采取措施，加加于纠正；对对出现有利差差异，应及时时总结经验，，使产品成本本持续下降；；对例外事项项发生，应及及时请示有关关部门给予有有效解决。（五）成本核核算成本核算是对对企业生产经经营过程中发发生的各种耗耗费及支出，，根据核算对对象采用一定定方法，遵循循规定标准，，进行计量、、记录、归集集和分配，计计算出产品总总成本和单位位成本，以及及各部门实际际发生的各类类费用。（六）成本分分析成本分析贯穿穿于成本控制制的全过程，，主要是指产产品成本形成成后所作的总总结和评价。。通过成本分分析可及时总总结经验、吸吸取教训，针针对问题采取取措施，提高高成本管理水水平、抑制不不必要费用发发生，提高经经济效益。第二讲工工程项目成本本管控基本知知识三、成本风险险（一）成本风风险识别风险识别是指指对尚未发生生的、潜在的的和客观存在在的各种风险险因素系统地地、连续地进进行识别和归归类，并分析析产生风险事事故的原因及及过程。风险险识别首先要要对本单位的的性质及其所所处的外部环环境之间的关关系有一个清清醒的认识，，在此基础上上利用系统方方法确定风险险的来源及产产生条件。如如与成本相关关的风险因素素有产品质量量不合格、材材料投入差错错、新产品或或新技术开发发试验失败，，生产组织不不合理、新招招聘工人过多多技术不熟悉悉等因素，可可能带来对成成本目标的风风险。（二）成本风风险分析成本风险分析析是给合企业业特定条件（（寿命周期、、战略成本、、目标成本）），将识别出出来的风险因因素发生的可可能性、损失失额、发生频频率等性质进进行鉴别，并并与确定的风风险承受度进进行比较、分分析产生的原原因。分析程序：①①分析风险因因素、风险事事故，捕捉风风险征兆，确确定风险第二讲工工程项目成本本管控基本知知识的存在。②分分析风险存在在的可能性，，风险发生的的频率。③分分析风险发生生可能的影响响，以及波及及对成本影响响程度等。（三）成本风险险衡量成本风险衡量量就是运用一一定方法对某某种特定的风风险，测定其其风险事件发发生的概率及及其损失范围围与程度。具具体内容包括括三方面：首首先，要决定定风险在一定定时间内发生生的可能性，，并估计可能能造成损失的的严重程度。。其次，根据据风险事件发发生的概率及及损失的严重重程度，估计计损失的总体体大小。最后后，根据上述述结果，预测测这些事件的的发生次数及及后果。例如如，根据国际际市场物价变变动趋势，第第二季度的钢钢材价格有上上调的可能，，上升的幅度度可能在5%～10%之间。两者发发生概率均有有50%。假定该企业业下半年耗用用钢材1万吨，每吨现现实价格8000元，由于钢材材价格升高可可能增加产品品成本为600万元[8000××10000×（5%×50%+10%××50%）]。第二讲工工程项目成本本管控基本知知识（四）成本风风险评价成本风险评价价是依据风险险衡量的结果果对风险及其其所造成的损损失，进行总总体认识的评评价，判断影影响程度。评评价风险的方方法有定性和和定量两类。。定性评价，，是判断偏差差的性质是有有利偏差还是是不利偏差。。如某班组生生产效率提高高了50%，由于效率的的提高，可带带来成本的降降低，这对成成本来说是有有利偏差；但但经过检验发发现废品率提提高了30%，这对成本来来说又是不利利偏差，因此此应将两项因因素综合起来来考虑，确定定其影响程度度。定量评价是判判断偏差的程程度及偏差的的大小。如上上例由于劳动动效率的提高高，可使人工工成本降低35%，而废品率提提高使废品损损失增加40%，综合评价不不一定有利。。第二讲工工程项目成本本管控基本知知识第三讲工工程项目成本本管理策划和和目标成本的的确定一、工程项目目成本策划的的主要内容（一）投标报价阶阶段的分析与决策策1、资金回收早的，，建议所报价格可可以适当高些；2、暂定工程部分如如果自己承包的可可能性高的可以单单价高些；组价中人工费和机机械费要高些，零零星材料费要高些些；3、除非招标文件明明确表示，业主提提供清单仅为选择择施工单位用，不不是签订合同的依依据，否则无论业业主是否要求核对对工程量，我们都都要及时组织有力力人员认真核对，，因为至少是单价价包死，对清单中中工程量高于实际际数量的，可报较较低单价；实际数数量将高于清单数数量的，可报较高高的单价。（二）对中标价进进行标价分离，确确认责任成本，明明确目标成本当中标后，我们要要把中标价格进行行分解，分析的思思路不是简简单单单的价格分解。而而是针对综合单价价分析表进行逐项项的分解。尤其是是装饰部分，因为为根据投标惯例，，一般会压低装饰饰投标价格，那么么我们就要仔细分分析单价组成，为为装饰变更做好准准备。装饰部分价格报低低的情况下我们不不能轻易放弃，虽虽然前期我们收款款快，但是到了后后期，我们不能感感觉该赚的钱已经经赚到了，装饰部部分亏是很正常的的。实际上只要经经过设计优化、商商务细化，我们是是可以把装饰部分分的利润再次扩大大化的。（三）进场前施工工方案的优化针对工程规模、工工期、所在位置，，科学合理规划临临时设施，特别注注意临时设施是否否利于施工。有的的时候，我们要租租用第三方土地进进行办公场所的搭搭设等，就要考虑虑到施工工期等相相关因素。如果出出现工期的拖延，，而租用土地到期期后不让续约，就就会造成不必要的的浪费。编制切实可行、节节约为先的施工方方案，合理确定周周转工具的使用、、大型机械的配置置等；正确采用先进技术术，满足业主合同同条件的前提下，，将施工成本降至至最低。装饰中要要考虑设计的优化化，优化的方式是是不增加造价的时时候，简化施工难难度；或者变更施施工做法，来增加加造价。第三讲工程项项目成本管理策划划和目标成本的确确定（四）进场前劳务务队伍的选定和劳劳务范围是划分根据企业的管理能能力，并依据国家家相关规定，确定定主体/专业分包包施工的方式与内内容，周转工具、、中小型机械、辅辅助材料等是否分分包，并且在合格格的分供方中选择择适合本工程的劳劳务队伍进行招投投标。选择队伍要要考虑其综合实力力和所报价格，不不建议只选择价格格最低的。（五）大宗材料的的集中采购材料的集中采购是是非常重要的，主主要是：产品满足足设计；产品价格格合理；采购计划划提供及时；兼顾顾下游供应商利益益关系；合理确定定供应时间，减少少资金占用和保管管费用；付款合理理，保留一定比例例的质保金；明确确违约责任，对材材料问题引起的损损失明确处罚比例例和计算方法，如如防水材料供应商商提供的材料不符符合质量要求，导导致施工不能验收收，不仅不支付材材料费用，而且由由其承担返工损失失和一定违约金。。与中标价、责任任成本价对比和分分析，一旦出现负负差额，立即进行行分析和研究，或或另行寻找满足总总包合同的材料，，或寻求发包人确确认价、设计变更更的机会等等。第三讲工程项项目成本管理策划划和目标成本的确确定特别注意一点：在在集中采购中，我我们要把量价和在在一起才能确定此此项目是否合适，，比如吊顶龙骨招招标，业主批的价价格我们降低15%签订合同，粗粗略的看，是达到到材料招投标的要要求了。而实际上上，定额里面的龙龙骨含量不够，现现场用量大于定额额用量，业主不调调整，我们的招标标实际上是失败的的。（六）大型机械的的选择与租赁要谨谨慎首先，是方案的优优化，确定满足施施工需要的机械即即可，不必使用效效能浪费的机械，，以致机械费用增增加。其次，进行集中招招标，货比三家。。第三，签订好租赁赁合同。确定合理理的进出场时间，，避免多支出租赁赁费。明确计费期期止日期，主要是是考虑进场安装和和退场拆卸时间不不能计租赁费用。。违约责任，出租方方必须保障机械完完好，确保正常运运行，不影响工程程顺利施工，否则则，不仅不给予机机械故障期间的租租赁费用。第三讲工程项项目成本管理策划划和目标成本的确确定（七）制制定项目目成本目目标控制制措施1、建立以以项目经经理为第第一责任任人的成成本管理理体系，，技术员员，质量量员，预预算员，，材料员员以及各各工长参参与其中中，各负负其责。。2、项目经经理是项项目成本本控制的的关键，，在控制制施工进进度，人人财物的的调配中中控制项项目成本本开支。。3、项目技技术员在在编制各各项施工工方案时时，首先先应考虑虑采取新新技术，，新工艺艺，它是是提高功功效，降降低成本本的关键键。4、预算员员是项目目成本控控制的关关键责任任人，在在每一单单项工程程施工中中须严格格控制定定额用工工。以施施工图和和内部劳劳动定额额等有关关规定为为依据，，对整个个项目的的工程量量进行细细化分解解，对超超指标部部分及时时提出。。5、质量员员：严格格按施工工图纸，，施工规规范，操操作规程程，质量量验收评评定标准准组织施施工，制制定工程程质量预预控目标标，严格格监督，，检查，，确保各各分部分分项工程程一次交交验合格格;深入入现场，，防止重重复用工工，返工工损失等等。6、材料员员（仓库库保管员员）：按按限额领领料票发发放材料料；对于于以旧换换第三讲工工程程项目成成本管理理策划和和目标成成本的确确定新的材料料，强制制性要求求的材料料进行回回收；材材料进入入现场实实际丈量量，不允允许采用用目测等等方式。。7、工长：：对于砼砼的消耗耗，砼工工长负责责用料斗斗对砼进进场方量量进行抽抽检，必必须定期期到砼搅搅拌站进进行抽检检；木工工工长是是料具，，模板控控制的关关键，在在施工前前必须熟熟悉图纸纸，对梁梁底模板板和预埋埋洞口的的，可采采取废旧旧材料制制作，尽尽量减少少，生*掉新材材料；钢钢筋工长长是钢筋筋材料节节约的关关键，在在钢筋拉拉伸，现现场绑扎扎，搭接接中控制制钢筋用用量。二、工程程项目全全面预算算管理的的方法（一）工工程项目目全面预预算的费费用划分分A、大包包工程：：控制进进度、质质量、安安全。B、清包包工程：：控制材材料、机机械、进进度、质质量、安安全。C、自行行施工工工程：费费用要全全面详细细控制。。自行施施工的分分项工程程的目标标成本要要测算出出工、料料、机、、现场管管理费。。D、间接接费用。。第三讲工工程程项目成成本管理理策划和和目标成成本的确确定（二）工工程项目目全面预预算的基基本方法法1、单位位工程项项目第一一负责人人要亲自自参与和和主持全全面预算算管理工工作。2、组织织项目全全体人员员认真学学习全面面预算管管理理论论基础知知识，进进一步加加深对全全面预算算管理理理论含义义的理解解，提高高全员全全面预算算管理理理论水平平。3、组建建和建立立单位工工程项目目部全面面预算管管理小组组机构，，分工明明确、责责任到人人。4、结合合项目单单位工程程的工程程特点建建立健全全全面预预算管理理各项制制度。5、编制制项目工工程蓝图图预算。。6、编制制项目工工程投入入预算。。结合蓝蓝图预算算进行可可行性对对比分析析。7、编制制资金收收支预算算。8、编制制施工、、采购、、成本、、管理费费用、间间接费用用预算。。9、以工工程施工工目标成成本和目目标利润润为基础础确定项项目工程程目标预预算。10、建建立和完完善项目目工程各各类管理理台帐、、报表。。填报各各类台账账和报第三讲工工程程项目成成本管理理策划和和目标成成本的确确定表且要分分工明确确、责任任到人。。11、各各类台帐帐和报表表要根据据当月项项目工程程实际进进度和实实际费用用及时填填报，并并要清晰晰准确。。12、在在实施运运行过程程中，要要做到分分解的指指标落实实到人，，并且要要做到上上下左右右协调合合作，要要严肃运运行执行行程序。。13、实实施和运运行过程程中，要要做好控控制和调调整工作作。预算算的控制制就是要要以预算算指标为为控制标标准，监监督、检检查预算算的执行行情况，，发现问问题、偏偏差，要要找出原原因，采采取措施施进行纠纠正，以以确保预预算目标标的实现现。14、当当预算指指定的基基础、条条件发生生重大变变化，原原有的假假设因素素不复存存时，就就必须对对预算指指标进行行适时调调整。调调整指标标时，要要根据实实际情况况在下一一周期运运行前进进行调整整。这里里的调整整是阶段段预算目目标调整整，不是是总体预预算目标标的调整整。调整整要有依依据，具具有可行行性。15、月月末和项项目工程程竣工后后，要及及时准确确核算预预算的执执行结果果，为预预算分析析、考核核和奖惩惩提供依依据。第三讲工工程程项目成成本管理理策划和和目标成成本的确确定16、通通过分析析确定差差异，并并对差异异进行分分析，找找出原因因。分析析要在价价格、数数量、结结构上进进行。对对找出差差异的原原因要落落实到责责任人和和班组，，并要制制定对策策进行解解决。17、单单位工程程项目当当月和单单位工程程竣工时时，将预预算的执执行进度度和执行行结果，，准确、、及时的的上报、、反馈给给上一级级管理部部门和行行政一把把手。18、单单位工程程项目激激励机制制必须完完善，否否则预算算管理难难以开展展、预算算目标难难以实现现。在全全面预算算管理制制度的执执行过程程中，在在人性化化的前提提下，更更直接、、更现实实的体现现奖惩和和兑现。。三、依依据标标价分分离原原则制制定工工程项项目目目标成成本“标价价分离离”工工作的的开展展，即即通过过对中中标预预算的的深化化、细细化，，结合合施工工当地地人材材机市市场价价格和和企业业自身身管理理水平平，编编制施施工预预算，，确定定目标标成本本，作作为项项目责责任成成本控控制的的依据据。在在施工工过程程中，，对实实际发发生的的量与与价进进行控控制，，有效效降低低施工工成本本，确确保企企业盈盈利最最大化化。““标价价分离离工作作的实实施应应与施施工组组织相相结合合”理理念，，是让让标价价分离离工作作督促促施工工第三讲讲工工程程项目目成本本管理理策划划和目目标成成本的的确定定组织的的优化化，让让优化化的施施工组组织有有效地地降低低施工工成本本，从从而体体现标标价分分离工工作的的实质质。以标价价分离离的思思路高高效控控制施施工成成本的的措施施：首先，，把标标价分分离工工作落落实到到位。。工程程前期期应根根据企企业及及建筑筑市场场现状状为该该项目目量身身制定定出合合理可可行的的责任任目标标成本本，依依据责责任目目标成成本节节点对对比分分析，，查找找盈亏亏原因因，进进而使使实际际发生生成本本与预预定责责任目目标成成本不不相偏偏离，，并需需及时时制定定整改改方案案，对对施工工成本本进行行微观观调控控。准准确统统计施施工实实际发发生的的量与与价，，按节节点或或月度度统计计，进进行节节超情情况分分析，，及时时制定定合理理适用用的整整改方方案是是控制制、降降低施施工成成本的的重要要环节节。其次，，做到到合理理编制制并优优化施施工组组织设设计及及专项项技术术方案案。通通过不不同方方案的的比较较，选选择技技术可可行、、经济济合理理的施施工方方案，，利用用适用用的技技术争争取更更大的的成本本降低低空间间。通通过标标价分分离分分析出出的在在实际际施工工中存存在的的节超超问题题，技技术部部门应应依此此对该该项目目的施施工方方案进进行改改进，，选择择能满满足需需要的的前提提下价价格最最低的的方案案。第三讲讲工工程程项目目成本本管理理策划划和目目标成成本的的确定定第四讲讲工工程程项目目阶段段性成成本管管控一、投投标阶阶段的的工程程成本本管控控投标是是一种种激烈烈的竞竞争，，直接接关系系到效效益的的好坏坏，由由于建建筑市市场的不规规范，，施工工企业业为了了能中中标，，往往往把标标价越越压越越低。。这样样对企企业的管理理提出出了更更高的的要求求，管管理稍稍一放放松就就要发发生亏亏损。。标价价的压压低程度应应确定定在不不亏损损的限限度内内，投投标要要发生生多种种费用用，如如标书书费、、差旅费、、咨询询费、、办公公费、、招待待费等等。投投标费费用大大约占占每年年产值值的0.5%——1%，其其中未未中标标工程程的费费用占占三分分之一一。因因此，，提高高中标标率、、控制投标费费用，成为为降低成本本的一项重重要内容。。应结合本企企业的技术术、设备、、经济、管管理等水平平合理确定定投标报价。在策略略上可以采采取不平衡衡报价，即即在相同的的总标价内内，不同的的分项工程采取取不同的单单价，对实实际施工中中可能增加加工程量的的分项工程程采取高报价，，对实际施施工中变化化不大或可可能减少的的工程量应应采取低价价，这样就能在在施工过程程中为实现现盈利创造造条件。二、施工准准备阶段的的工程成本本管控这一阶段的的成本控制制工作的细细致与否将将直接决定定工程总的的成本支出，是非常常重要的一一个阶段。。为此，施施工准备阶阶段的成本本控制，要要做好以下几个个方面的工工作：（1）首先是是要依据““标书”和和签订的的施工合同确定项项目成本控控制目标，，对拟建工工程进行成成本分解，，按单项工工程提出成本控控制目标，，打好成本本控制的基基础；（2）做好施施工之前的的实地调查研究究，包括施施工环境、、场地贮存存条件、材材料资源和和人力资源源条件调查。重重视成本失失控风险预预测，对有有可能出现现的工程量量增减、价价格调整、工工程风险、、物价涨跌跌、业主单单位的信用用、资金的的组织协调调能力以及施工所所在地的交交通、能能源、气候候等影响因因素进行预预测。依据据调查的资料，结结合场地施施工环境条条件、资源源条件，制制定出切实实可行的施施工组织设计，，施工进度度计划，材材料供应计计划，从而而规避可能能出现的风风险，以降低施工工成本；（（3）对成成本控制目目标进行细细化，根据据工程的规规模和性质质等，做好好工程组织织设计、施施工进度计计划，优化化施工方案案。把工程程成第四讲工工程项目目阶段性成成本管控本控制工作作分解到工工程部门、、财务部门门、材料供供应部门以以及安全保保卫部门，，形成全面面、全员的的成本控制制体系，并并对项目总总成本目标标进行修正正，提高其其合理性和和可行性。。一是按照不不同的成本本要求将目目标成本进进行细分，，分解落实实到每个阶阶段，纵向向分解到各各施工班组组，横向分分解到项目目部领导、、职能部门门，建立纵纵向到底，，横向到边边的目标责责任制体系系，形成全全员、全方方位、全过过程的项目目成本管理理格局。二是工程中中标后，应应及时组织织有关人员员对项目进进行评估。。根据项目目合同条款款，施工条条件，各种种材料的市市场价格等等因素，测测评该项目目的经济效效益。施工工组织设计计的编制，，在不断优优化施工技技术方案和和合理配置置生产要素素的基础上上，通过工工料机消耗耗分析和制制定节约措措施之后，，制定现场场的目标成成本。施工工预算成本本总额应控控制在责任任目标成本本范围之内内，并留有有余地。并并应确定目目标利润，，施工预算算与投标预预算进行对对比，其差差额实际就就是计划施施工盈利。。第四讲工工程项目目阶段性成成本管控三是为了编编制合理的的施工预算算，可根据据企业自身身的管理水水平和技术术力量，材材料市场价价格变化等等因素进行行分析，也也可制定内内部施工定定额。企业在施工工前对与成成本有关的的方案设计计、技术改改造、工期期安排、资资源分配及及利用等进进行统筹规规划，对于于各种影响响因素进行行科学预测测，在企业业目标利润润指导下确确定目标成成本。同时时，以目标标成本确定定投入标准准，以此来来管控成本本的形成途途径。第四讲工工程项目目阶段性成成本管控（1）成本预测测。对于施施工企业来来说，准确确、真实的的成本预测测不仅可以帮助企业业以最大的的利润赢得得合同，还还有助于编编制科学合合理的施工工组织设计、进行行投标报价价、编制成成本计划、、确定目标标利润、进进行方案优优选,是实现项目目成本目标标管理、提提高项目经经济利益必必不可少的的手段。（2）计划管理理。首先，，由企业工工程部总体体安排施工工计划，进进行方案优优化，编制制工程项目目的成本计计划，并将将其细化分分解到各分分部、分项项工程，以建立立起总体工工程总成本本、分部工工程成本、、分项工程程成本三级级制的成本控制网网络制度；；其次，由由企业合同同预算部根根据工程部部的施工计计划进行预算，以以供后期成成本控制参参考；最后后，把成本本控制责任任和指标层层层分解落实到部部门、班组组和人员。。第四讲工工程项目目阶段性成成本管控三、施工过过程中的工工程成本管管控1、工程项目目开工时，，在图纸会会审时对于于结构复杂杂，施工难难度高的项目，要认认真仔细看看透图纸。。及时调整整和优化施施工组织设设计，也是是工程成本有效控控制的途径径，对施工工组织设计计进行细化化优化，选选择适合的的施工机具，满足足施工的同同时又具经经济性；合合理调度周周转材料，，精心布置置场布图；合理分分配工作面面，既能加加快工程进进度，又能能确保工程程质量。编制出技术术上先进，，工艺上合合理，组织织上精干的的施工方案案。项目部部位严格按照照合同条款款抓质量、、安全、进进度，施工工现场技术术管理人员员责任到人。按合合同约定按按时编制进进度计划和和进度款报报表。对于于工程变更更，应及时出具工程变变更联系单并请请监理、甲方签签证工程量及价价款。由于不可可抗力影响，导致致工程停工应及及时进行工期签签证。由于开发发商原因造成工工期延误及损失，，应及时办理书书面签证手续。。2、在项目生产过过程中，材料成成本和机械设备备使用占整个工工程成本的60%左右，有较大的的节约潜力。往往往在其他成本本出现亏损时，，要靠材第四讲工程程项目阶段性成成本管控料的节约来弥补补。因此，建立立完善的采购和和收发料制度十十分必要，一般般在不影响正常常施工的前提下下，减少材料储储存量，以加速速资金周转。材材料采购应通过过市场调查，论论质比价；对于于耗量大，价款款总额较大的材材料应采取招标标方式，公开竞竞价，择优选定定。这样既有利利于保证质量，，又有利于杜绝绝暗箱操作和腐腐败现象。同同时，要加强强现场管理，合合理堆放材料，，减少二次搬运运和摊基损耗。。并严格收发料料制度，进场要要认真点验、保保质保量，发料料要严格按照计计划发放，做到到帐物相符，台台帐清楚，特别别要注意各个环环节之间的相互互监督，相互制制约。对周转材料，如如：钢管、扣件件、方木、九夹夹板等应包死基基数、实行限额额领料。对余料料坚持回收、废废物再利用，这这也是材料成本本不可忽视的最最终环节。设备备管理部门要根根据工程质量、、进度和设备能能力的要求，合合理地配备机械械，外租机械设设备，如：塔吊吊、吊车、发电电机、施工电梯梯等，分别采取取按台班，按工工作量或包月等等不同的租赁形形式进行租用。