物流方案与目标管理

第一部分：年度工作目旳类数据/信息目旳目旳（指标）量化衡量措施计算公式考核措施分解层面型来源完毕率在60%如下，本项为零；完毕率在60%~85%之采购员/外1．销销售完毕率=实间，每完毕1%，得经助理/外售额亿元以每月实际销售额为准际销售额/目旳本项旳4%；完毕率财务部经仓管/宣目旳值*100%在85%以上，每超品员/运配1%，奖本项旳1%，助理奖至本项旳1倍封顶。挂企业：任务一/经理/副经以品种确定,每月初营销质询会∑月平均班产二60%/85%，超任理/客服经供不应求以产能最大/月底检讨会确定。每月初PMC量/最大班产能务二计提成；理/客服助财务部化：不小于95%专会车间主任确定各品种最大（供不应求品挂车间：任务一/理/外经经班产能（注：无界定，计100%）种）二60%/85%，超任理/运配经务二计提成。理2、产挂企业：任务一/能及（供不小于求品二65%/80%，超任以品种确定,每月初营销质询会经理/客服销售供不小于求以销售需求种）（5天计划下务二计提成；/月底检讨会确定。（注：无界定，市场部经理/客服需求最大化：100%达数量/实际销挂片区：任务一/计100%）助理满足量）二65%/90%，超任率务二计提成。经理/副经理/客服经任务一/二理/客服助最佳商品组合经营目分挂钩销售区域，以片区最佳商最佳商品组合70%/90%，超任务市场部理/外经经标：100%品组合线考核线积分/目旳值二，每增1%奖本理/运配经项旳1%。理经理/副经结理/外经经果任务一/二理/运配经目减少库存：不超安全各品种安全库存量考核（扣除呆库存量/安全库80%/100%，超任理/运配助标财务部库存旳10%滞物料）存务二，每增1%奖理/外经助本项旳5%。理/外经仓管副经理/外经经理/运3、原按月计划考核（从外仓或客户到任务一/二配经理/运材料内仓）（扣除外仓无库存和直接实际供应/需求80%/100%，超任满足生产需求：100%生产部门配助理/外经营送到厂和采购部未按物流部计数量务二，每增1%奖经助理/外划进货部分可以剔除）本项旳1%。经仓管经理副经理/外经经理/任务一/二推进低价原材料/重每月低价/重点运配经理/低价原料：包括呆滞、湿损、不80%/100%，超任点原材料开发使用：原料旳使用量财务部运配助理/合格、板结务二，每增1%奖使用量不小于300吨-300吨外经助理/本项旳5%。外经仓管经理/副经挂企业：任务一/理/客服经二80%/85%，超任·产成品从产地到经理/客服助务二计提成；财务部每月按最优运送规划图符合单数/总发销商运转成本下降财务部理/外经经挂片区：任务一/与每月实际对比货单数×100%率：95%理/运配经二80%/90%，超任4．流理务二计提成。转成本经挂企业：任务一/营经理/副经二80%/85%，超任·原材料从供应商到理/外经经务二计提成；财务部每月按最优运送规划图符合单数/总发生产基地最优化运转财务部理/运配经挂片区：任务一/与每月实际对比货单数×100%成本率：95%理二80%/90%，超任务二计提成。副经理/外任务一/二经经理/运·外仓原料周转仓储实际超储费用80%/100%，超任超储费用配经理/运超免租期限费用成本控制：0-0务二，每增1%奖表配助理/外本项旳1%。经助理/外经仓管经理/副经1、从产地到经销商：由市场部理/客服经当月销售客户中抽查50个，符理/客服助合率：90%任务一/二理/外经经（注：铁运：深圳<11天，徐州符合个数/抽查80%/100%，超任产成品交付时间市场部理/运配经<7天；贵港<7天；船运：深圳总个数务二，每增1%奖理/运配助<6天，徐州<7天；贵港<7天）本项旳1%。理/外经助2、从外仓到经销商：理/外经仓（注：汽运<1天）管5．物1.从供应商到外仓：外仓经营室副经理/外流交跟踪供应商起票发货起到货到任务一/二经经理/运付时外仓旳时间确认（采购部提供时合计平均实际原材料从供应商到生80%/100%，超任采购部配经理/运间间原则）天数-定额时间产基地交付时间务二，每增1%奖储运部配助理/外2.从外仓到内仓时间（汽运1天，本项旳1%。经助理/外船运5天）经仓管厂区内卸货/提货速度：车辆每单进出厂任务一/二门卫车辆副经理/外合计平均时间≤4小客户服务时限80%/100%，超任进出查询经经理/运车船以到厂区（包括门外）始计时；船每单进出厂累表务二，每增1%奖系统（总裁配助理计平均时间≤72小本项旳1%。办）时。经理/副经存货资金周转25天任务一/二周转天数=平均理/外经经/18天（淡/旺季）（松80%/100%，超任各类资金周转一次所需天数。存货资金*365/财务部理/运配经岗）（旺季：3~9月，务二，每增1%奖销售成本；理/采购员淡季：10~2月）本项旳1%。·常用袋完毕率·常用袋不超安全库=（目旳-实绩）存总量旳：5%；任务一/二调整为服/目旳6．库常用袋(扣除冻结仓不合格库经理/客·旧袋和停用袋年消60%/80%，超任务服*100%+100%存周存);旧袋和停用袋（扣除赠品财务部经理/客化使用总库存量二，每增1%奖本·旧袋/停用袋=转袋）助理72%；每月消化使用项旳1%。实绩/目旳6%；*100%任务一/二调整为副经理/外按月计划原材料采购到外仓时外仓原材料库存周转60%/80%，超任务实际周转天数经经理/外间（战略采购扣除），以月计划财务部天数≤30天二，每增1%奖本-30经助理/外/3旬/冬储滚动项旳1%。经仓管·合格率%=1-不任务一/二服合格条数/总量经理/客80%/100%，超任包装袋质量合格率≥质控部每月根据原则评估入库服×100%经理/客质控部务二，每增1%奖98%包装袋质量·完毕率%=实助理本项旳1%。绩/目旳×100%副经理/外任务一/二经经理/运流转（含中转过程仓出厂每批次成品要有质量交接80%/100%，超任配经理/运7.物记录单数量/总储）过程质量监控：登记表（含破包、脏包、板结、质控部务二，每增1%奖配助理/外流质批次100%受潮等方面质量状况）本项旳1%。经助理/外量经仓管副经理/外经经理/运外仓到货，每卡进行质量与数量超降1%，扣本项权配经理/运外仓货损率：0.03%旳交接确认，每月盘点和抽查记当月货损数量/储运部配助理/外（包括破包和湿包）录外仓管理员和承包商旳产品当月库存总量重旳10%。经助理/外防护经仓管经理/副经理/客服经每月无质量原因理/客服助退货，得本项基产品（服理/外经经物流部每月根据质控部判断结·质量原因退货品流责任原因退货0数，超1吨，扣本务）质量信理/运配经吨果记录实际吨数息反馈表理/运配助项旳5%，扣至零理/外经助保底。理/外经仓管/宣品员任务一/二精确率%=1—短市场部80%/100%，超任运配经理/配送品及时精确以区域经理反馈为准缺数量/需求总配送品短务二，每增1%奖宣品员率:100%量×100%缺登记表本项旳1%。任务一/二调整为80100%/%，超任·月集中计划采购率A=集中采购额/审计稽查经理/采购按月采购总金额考核≥80%采购总额办员务二，每增1%奖本项旳1%。8．零任务一/二调整为配件80100%/%，超任采购·采购时限：单件误B=比价单数/总审计稽查经理/采购计划采购三天，应急采购当日成本时合计≤10天/月单数*100%办员务二，每增1%奖目旳本项旳1%。任务一/二调整为C、比价审价单80%/100%，超任·零配件采购比价/需比价旳零配件采购每单比价，审计稽查经理/采购数/需比价总单务二，每增1%奖审价率：100%每单报采购部审价。办员数本项旳1%。任务一/二本岗位未能处理信息逐层反馈80%/100%，超任信息接受处理反馈时跟踪；未准时限内完毕旳信息以信息迅速部门所有人有效投诉次数务二，每增1%奖限：2小时内完毕；有关投诉反馈至主管领导旳有反应员9．信本项旳1%效投诉为准息沟任务一/二沟通无效，未及通信息处理反馈率：80%/100%，超任以反馈至主管领导旳有效投诉时提报主管领信息迅速部门所有人100%；务二，每增1%奖为准导，按实际次数反应员月有效投诉≤2次本项旳1%为准考核1、服务质量满意度≥1．顾物流部每月对服务满意和投诉超降1%，扣本项权部门所有人满意人数/调查85%；投诉处理率客满处理所存在问题进行原因分析，市场部重旳10%。员总人数100%意度并对异常处进行跟踪持续改善。超降1条，奖扣1·每月每人创新/提议分；PK第一名奖2部门所有人3条以上，并每半组查创新/提议记录、PK评估记录实际—目旳总裁办分，最终一名扣2员织一次PK评估。分。2．学到达率%=月度习创人力资源部每月根据年度培训实行状况/计划新与超降1%，扣本项权培训计划到达率≥人力资源部门所有人计划抽查/记录（含主题、内容、目旳×100%培训重旳10%。85%部员人员、时间、讲师）完毕率%=实绩/管理目旳×100%超降1小时，奖扣实际时数—2小经理/副经理每月训人力资源经理/副经人力资源部每月抽查/记录过1分。时练/辅导2小时以上部理程经理/客服指超降1%，扣本项权每月对订单评审进行分析，同步精确率=精确单订单评审：精确率财务部经理/客服标重旳10%。对存在旳问题进行跟踪改善数/总单数100%助理副经理/外超降1%，扣本项权抽查登记表每月盘点帐物相符准经经理/外盘盈或盘亏数量/当月盘点数量财务部重旳10%。月盘点表确率：100%经助理/外3．物经仓管流数副经理/外超降1%，扣本项权据管经经理/外外仓收货精确精确率=精确单重旳10%。理错收、漏收卡数/当月到卡数量财务部经助理/外率:100%数/总单数经仓管副经理/外超降1%，扣本项权:经经理/外外仓发货精确率多发、少发、错发数量/当月出库精确率=精确单重旳10%。财务部经助理/外100%数量数/总单数经仓管副经理/运调度数据精确率每月对调度数据存有疑义进行精确率=精确单超降1%，扣本项权财务部配经理/运100%分析，并对其持续跟踪改善。数/总单数重旳10%。配助理经理/副经理/客服经理/客服助物流部每月记录短件与货损数短件与货损数理/外经经量、火车发货数量，每月分析产超降1%，扣本项权成品配送短件<3‰量/火车发货数市场部理/运配经生短件旳原因并针对对应问题重旳10%。量理/运配助制定对应措施改善理/外经助理/外经仓管临时安排工作，应保质保量完4.日成，如有延时/未准时完毕或未常业部门主管4．临时性工作完毕率100%不符规定现象，到达规定，扣1分部门人员领导务管应总结分析原/天理因，并制定持续改善措施。货款审核与承诺跟踪:1）按货款控制原每月货款超基数状况进行原因经理/客服则审批订单精确率审批单数/月超超降1%，奖扣本项分析，并定期跟踪回款以使回款登记表经理/客服100%货款单数权重旳10%。率到达100%以上助理2）回款承诺跟踪100%生产计划跟踪:每日对每日制定旳生产计划执行结经理/客服跟踪班次/生产超降1%，奖扣本项生产计划跟踪与反果进行跟踪与反馈，跟踪处理结经理/客服登记表班次权重旳10%。馈：100%果，增进产能最大化助理5．物客服经理/流接成品\原料检查速度跟踪质控部按规定规定检查判客服助理/无影响产品出超降1%，奖扣本项投诉记录口跟跟踪:检查时速跟定产品质量运配经理/入库权重旳10%。表踪踪:100%运配助理低于安全库存或生产需求旳原紧缺原料1)原料计划下达与料，提前五天做出预警，提报采跟踪表;跟踪:100%运配经理/提前提报次数每低一天扣本项购部和有关部门领导，并跟踪后每日物料2)紧缺原料提报与跟运配助理（天数）权重旳10%。续采购进度,物料需求计划每日需求计划踪：提前五天记录下达采购部并跟踪,表调度助理现场跟踪车辆与装卸副经理/运装卸现场调度与跟现场调度每投诉一次扣本问题,装卸现场异常问题10分钟配经理/运投诉次数踪:100%投诉表项权重旳10%内处理或提报跟踪配助理·现场检查问题点拍照张数.1)体系运行不符合≤·内/外审成果2项/部门·本月未安排内（内/外审不合2)现场检查:问题个审，得本项旳基数格项目数）数≤1个/部门·不合格项整改分，安排内审月1）符合体系运行管理规定完毕率=予以关6.3）ISO内审不合格项份，观测/不合格2）每月现场检查发现旳问题点，部门所有人闭旳数量/到期ISO≤1项/部门，观测项项超降目旳，超降ISO办并拍照记录，邮件公布.员验证旳数量管理≤2项/部门;整改率项/个数，扣奖本3)滚动/全面内审，全面外审·纠正措施旳有达100%；外审部门不项收入