EC项目管理手册

EPC项目管理手册——宣贯陈祖雄中国联合工程公司2016年10月28日

目录

1、总则

2、项目组织与管理

3、EPC项目实施程序

4、项目实施阶段的主要内容

5、项目监测与管控

6、质量管理

7、项目安全、职业健康与环境管理

8、附图、附表及附录颁布令-2014年12月26日郭伟华1、依据

秉持“与顾客共同创造价值”理念；GB/T50358《建设项目工程总承包管理规范》；国家相关法律、法规，针对EPC项目实施全过程管理。2、内容

规定了：管理目标、组织机构、实施程序、实施内容、管控重点等内容，是公司各相关部门实施EPC项目的纲领性文件，也是全体参与EPC项目实施员工的行为规范。同时，也可作为向内部和外部（如顾客）表明公司具备充足实施EPC项目的能力。3、要求自2015年1月1日实施之日起，从事EPC项目全体员工必须充分理解、正确执行手册中的各项要求，必须严格按照手册的要求落实责任，规范开展EPC项目实施活动，满足顾客及相关方的要求。手册适用范围——及几个概念及区别1、手册适用范围

公司承接国内的工业、民用建筑和电站等行业EPC项目实施阶段；

对于国外EPC项目、EP、PC和项目管理类的项目可参照执行。

注意：《项目管理手册（管理类）》公司已于2011年9月27日颁布，2011年10月1日开始实施（内部举例以项目代建为主），主要以民用项目为主。2、工程总承包与项目管理的区别

（1）工程总承包范围包括：工程项目实施的全过程或若干阶段的承包，主要合同形式为设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包、设计—施工总承包（D-B）、设计—采购总承包（EP）或者采购—施工（P-C）等合同形式。

（2）工程项目管理范围

包括：工程项目管理实施的全过程或若干阶段的管理和服务，主要合同形式为项目管理承包合同（PMC）、项目管理服务合同（PM）等合同形式。EPC全功能工程公司的业务范围

序号业务范围可行性研究招标代理设计采购施工管理开车服务

1咨询服务

2

E/P/C/T

3EP

4EC

5PC

6EPC

7EPCT

8交钥匙

9BOT

10PM

11PMC

工程项目两类项目过程的对应关系：

讨论：上图产品实现过程——下图项目管理过程）。（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程

E（Execution)

（组织实施、绩效）策划过程

P（Planning)控制过程

C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）

(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程

F（可研、批准）

设计过程

E（文件、图纸）采购过程

P（设备、材料制造供应）施工过程

C（建筑、安装）开车过程

T（产品）

目录

1、总则

2、项目组织与管理

3、EPC项目实施程序

4、项目实施阶段的主要内容

5、项目监测与管控

6、质量管理

7、项目安全、职业健康与环境管理

8、附图、附表及附录1、总则

EPC项目管理的主要使命和目标是：在项目经理的统一组织领导下，建立矩阵式的管理机构，明确各个工作岗位职责，划清相互间的界面关系，规范工程总承包项目管理工作程序，运用科学、适用的项目管理手段，发挥项目部的团队精神，实

现项目目标，使公司获得最好的经济效益和市场声誉。1.1编制目的和1.2适用范围（略）1.3EPC项目管理目标

（无软件使用考核内容？）1.3.1成本管理目标：工程造价控制在合同规定或公司核定的造价内；项目实施各阶段的收支状态与工程进度相协调；按合同收取和支付工程价款及设备材料费用。“讨论：关键——利润目标？”1.3.2进度管理目标：进度管理目标是在规定的时间向业主交付功能齐全、质量合格、技术性能符合合同规定的完整工程。主要考核进度节点：“讨论：施工许可证获得时间？”

项目进度启动时间；项目建设过程中重要里程碑节点时间；项目竣工验收时间。1.3.3质量管理目标：实施工程应执行相应的国家、行业现行有效的标准规范，符合合同中规定的技术性能指标，做到质量合格、运行稳定。具体质量控制目标如下：

设计产品质量优秀：达到国内先进水平；采购质量合格：满足设计、合同、制造标准及相关规范要求；关键设备、材料质量合格率100%；施工质量优良：单位工程质量合格率100%。其中土建工程一次验收合格率90%以上，安装工程一次合格率90%以上，焊接一次合格率95%以上；装置满负荷试运一次成功；工程质量控制覆盖率100%；质量问题整改率100%；质量验收合格率100%；用户满意度90%以上；满足业主对质量目标的要求。1.3.4HSE管理目标：本公司承担的所有项目HSE管理均应做到零伤害、零污染、零事故，争创工程建设健康、安全与环境管理的优秀业绩。严控设计、采购、施工、生产准备、试运行等各环节，努力实现本质安全。

较大人身安全事故为0；重大机械设备损坏事故为0；重大火灾事故发生为0；发生负主要责任重大交通事故为0；轻伤频率控制在2次/年·千人以内；施工中噪声符合国家标准；施工中废水、废气、固废等污染物排放和处理符合有关法规规定；降低能源消耗；及时消除事故隐患，其整改率达到100%；满足业主合同的要求。项目管理体系框架示意图

目录

1、总则

2、项目组织与管理

3、EPC项目实施程序

4、项目实施阶段的主要内容

5、项目监测与管控

6、质量管理

7、项目安全、职业健康与环境管理

8、附图、附表及附录什么是项目目管理理两份权权威性性“指指南””对项项目管管理的的定义义：（1）ISO10006《《项目管管理质质量指指南》，1997。“项目目管理理是在在项目目连续续过程程中，，对项项目的的各方方面进进行策策划、、组织、、监测测和控控制等等活动动，以以达到到项目目的目目标””。（2）美国国PMI的PMBOK《项目管管理知知识体体系指指南》，2000。“项目目管理理是将将项目目管理理的知知识、、技能能、工工具和和技术术，运运用用于项目目活动动中中，以以便满满足和和超过过项目目干系系人对对项目目的需需求和期望望”。。讨论：：ISO10006从项目目管理理内容容角度度定义义；PMBOK从项目管理理方法法角度度定义义。2、项目目组织织与管管理2.1概述EPC项目实实施中中实行行项目目经理理负责责制，，EPC项目管管理是是针对对合同同签订订之后后的设设计、、采购购、监监造、、施工工、安安装、、试车车等工工作的的全过过程管管理。。运用用各种种资源源，通通过管管理的的组织织和协协调工工作，，对项项目实实施中中的安安全、、进度度、费费用和和质量量进行行有效效的控控制，，使项项目各各项工工作取取得最最好的的效果果，实现项项目预预期的的投资资、进进度和和质量量要求求，在在业主主满意意的前前提下下获得得最大大利润润。公司将将EPC项目按按规模模大小小、技技术要要求程程度和和项目目涉及及面分分为两两类进进行管管理。。第一类类为公公司级级EPC项目，，第二二类为为部门门级EPC项目。。公司级级EPC项目的的参与与人员员是在在全公公司范范围选选派，，组成成矩阵阵式管管理机机构，，项目目经理理对项项目执执行效效果全全权负负责；；部门门级的的EPC项目的的参与与人员员主要要在某某一部部门选选派，，项目目经理理与部部门负负责人人共同同对项项目执执行效效果负负责。。两类类项目目在实实施过过程中中均应应接受受公司司职能能部门门的业业务指指导。。项目经理责任制制（一一般说说法））（1）经授授权代代表工工程公公司履履行合合同。。（2）项目目经理理对实实现项项目目目标负负责。。（3）项目目经理理有权权使用用公司司的资资源。。（4）项目目经理理有权权决定定合同同范围围内的的问题题。（5）项目目经理理应得得到公公司领领导和和部室室的支支持。。（6）公司司根据据“项项目管管理目目标责责任书书”的的规定定对项目经经理实实行奖奖惩。。讨论：：项目目经理理责任任制的的落实实。业业主认认同问问题的的解决决。2.2项目组组织机机构（（见附附图2.1）2.2.1组建项项目组组织机机构（1）第一类类EPC合同签签订后后，公公司选选派合合适的的人员员组成成项目目部，，项目目部关关键岗岗位人人员将将全职职全过过程投投入该该项目目。第二类类EPC项目的的项目目经理理由部部门负负责人人提出出，公公司仅仅发文文确认认，第第一类类EPC项目的的项目目经理理由公公司任任命，，项目目经理理在公公司授授权下下开展展项目目的管管理和和实施施工作作。项项目部部由项项目经经理提提名组组建，，通常常由项项目总总工、、控制制经理理、设设计经经理、、采购购经理理、施施工经经理、、质量量（QA/QC）经理、HSE经理、项目目各专业工工程师、项项目综合经经理及若干干项目技术术和管理人人员组成项项目团队，，项目部在在项目经理理的领导下下负责本项项目建设全全过程的组组织和管理理，完成EPC项目工作范范围内的全全部工作。。项目组织机机构详见附附图2-1项目组织机机构图，图图中标示一一个完整的的大中型项项目的组织织机构设置置，项目规规模较小时时，可一人人多岗。（2）公司本部部的职能部部门和二级级生产部门门是公司的的常设组织织，他们主主要负责各各专业技术术的基础工工作、生产产经营、技技术质量安安全、人力力资源和财财务管理工工作和行政政管理。在在项目实施施过程中从从生产部门门和职能部部门选派合合格的专业业人员，组组成以项目目经理为核核心的临时时性项目组组织。形成成项目管理理的生产部部门、管理理部门与项项目组织的的矩阵式管管理形式。。（3）EPC项目的设计计经理接受受项目经理理的领导，，设计经理理及所带领领的设计团团队从项目目管理的角角度保证项项目目标的的实现，设设计部门的的专业所从从专业管理理和技术角角度保证项项目目标的的实现。（4）项目部各各级人员应应自觉遵守守项目管理理和设计管管理矩阵式式管理中的的职能和分分工，避免免扯皮现象象发生，当当项目经理理与设计经经理及专业业所发生意意见分歧时时服从项目目经理，设设计经理保保留意见可可提交上一一级领导裁裁决。（5）项目部配配备的质量量经理、安安全经理、、采购经理理，由项目目经理提名名，生产经经营部审批批，受项目目经理领导导，公司生生产经营部部对项目采采购和质量量安全管理理工作予以以技术支持持和指导，，财务经理理由资产财财务部委派派。2.2.2项目组织机机构运作EPC项目的运行行一般分为为两个阶段段。（1）第一阶段段公司办公所所在地为主主的实施阶阶段，此时时现场作业业以土建地地下工程为为主，土建建和安装工工程尚未全全面开展，，项目管理理的重点是是进行项目目总体策划划、做好详详细设计和和设备、材材料采购工工作，以满满足现场作作业顺利开开展的要求求，周期从从施工图设设计（详细细设计）开开始至主体体部分施工工图设计完完毕、设备备和大宗材材料采购工工作基本结结束。此阶阶段，项目目管理组织织机构分设设为驻公司司项目管理理部和驻现现场项目管管理部，项项目部以项项目经理为为中心，负负责项目执执行的全过过程管理，，负责策划划安排与业业主、项目目部内部、、项目其他他干系人建建立工作接接口，并开开展良好沟沟通。现场项目管管理部的主主要职责和和工：作为为项目现场场的组织协协调、施工工管理、质质量控制及及HSE管理。负责责项目执行行过程中与与业主、项项目部、公公司职能部部门、项目目第三方、、地方政府府等的工作作接口。驻驻现场项目目管理部的的构成：施施工经理、、计划工程程师、施工工费用控制制、材料控控制、现场场采购、仓仓储管理、、现场质量量控制、现现场HSE管理、现场场行政管理理、IT管理、设计计现场代表表、专业工工程师。（2）第二阶段段项目现场为为主的实施施阶段，在在此阶段项项目的策划划工作已经经结束，施施工图设计计及主要设设备、大宗宗物资采购购已经基本本完成，现现场工作已已全面开展展，逐步进进入施工的的高峰阶段段，设计代代表逐渐进进入现场，，现场采购购工作开始始启动。因因此，公司司项目部人人员转入现现场办公，，直至完工工。附图2.1项目管理组组织机构图图2.3项目部、各各部门主要要职责范围围2.3.1项目部（略略）2.3.2控制组：（1）制定并分分解项目各各项控制目目标。（2）严格按项项目进度计计划对设计计、采购、、施工管理理进行监督督检查。（3）负责对项项目各阶段段的费用估估算、费用用分解进行行建议、评评价、监督督和检查项项目费用控控制计划的的实施。（4）监督、检检查材料的的实施。（5）组织编制制项目费用用/进度效果测测量基准，，进行项目目实施效果果综合分析析，提出纠纠正或调整整建议，提提交项目进进度/费用情况况报告。。（6）组织各各施工分分包方按按批准的的进度计计划检测测施工进进展情况况，会同同施工组组专业工工程师、、费用控控制工程程师对施施工分包包方上报报的已完完工程量量进行确确认，按按业主要要求提交交有关统统计报表表。（7）负责审审核现场场变更、、签证费费用，参参与工程程结算。。2.3.3项目设计计组：（1）根据项项目总体体计划编编制项目目设计工工作计划划和月度度计划。。通过有有效的计计划和控控制管理理，保质质保量地地完成合合同目标标。（2）合理安安排设计计人力资资源，完完成合同同规定的的各设计计阶段的的设计任任务。（（3）提供适适用的专专业设计计标准、、规定、、工作程程序、作作业指导导书、标标准图等等。（4）负责项项目中各各专业技技术方案案的确定定和审查查工作，，以保证证专业技技术方案案的经济济、合理理、可靠靠和先进进。（5）对采购购工作提提供技术术支持，，提出设设备材料料清单和和技术规规范书，，参加采采购分包包工作等等。（6）根据施施工进度度要求参参加施工工图交底底等工作作，派出出设计代代表及时时处理施施工中的的设计问问题。（（7）参加调调试和试试运行工工作。2.3.4项目采购购组：（1）编制采采购计划划并按公公司采购购规定组组织实施施。（2）组织采采购招标标、评标标工作，，参加对对分包方方的评价价、考核核和选择择工作。。（3）负责设设备、材材料资料料的收集集，及时时提供设设计所需需的技术术资料。。（4）负责现现场零星星采购和和紧急采采购事宜宜。（5）负责到到货设备备、材料料的接运运工作及及到货设设备、材材料的检检验组织织工作。。（6）组织设设备、材材料运抵抵现场后后的储存存、开箱箱检验工工作，负负责办理理验收交交接手续续，对开开箱检验验中出现现的问题题及时与与本部、、制造厂厂联系解解决。（（7）负责现现场库房房管理工工作，办办理现场场设备、、材料的的入库、、贮存、、出库的的相关手手续。（（8）协助计计划工程程师、费费用控制制工程师师、材料料控制工工程师、、安全工工程师做做好各项项控制工工作。（9）掌握现现场动态态，及时时协调到到货进度度。（10）负责制制造厂联联络、设设备监造造工作，，督促协协调制造造厂解决决到货质质量问题题。（11）负责项项目剩余余材料的的处理工工作。（（12）负责保保存设备备、材料料、配件件等产品品合格证证、质保保书及规规范中要要求检验验项目的的检验记记录和检检验报告告等资料料的整理理归档移移交工作作，满足足交工资资料的归归档要求求。2.3.5项目施工工组：（1）负责现现场施工工组织、、协调和和管理工工作，确确保工期期、质量量、现场场安全及及文明施施工。（（2）负责施施工现场场临时设设施的规规划及管管理。（（3）参与对对施工和和安装分分包方的的考核、、评价和和选择，，做好项项目施工工的分包包管理。。（4）负责制订施工工第一、二、三三级进度计划下下达给施工分包包方，审核施工工分包方上报的的施工第四级进进度计划。（5）督促和检查施施工分包方按施施工进度计划要要求施工，并核核实施工分包方方的已完工程量量统计报表，做做好统计工作，，为控制部门、、业主及公司相相关职能部门等等提供准确的进进度报告。（6）组织现场施工工生产调度会，，协调解决施工工问题。（7）评审施工分包包方的施工组织织设计和施工技技术措施、方案案。（8）做好设计、施施工单位之间的的联络协调工作作。（9）组织项目单位位工程、分部分分项验收。（10）负责施工资料料管理，做好资资料的接收、编编目、发放/回收、归档等工工作，确保资料料的及时性、完完整性、有效性性和可追溯性；；及时办理竣工工资料的移交工工作。（11）做好施工变更更管理，协调设设计变更和施工工变更的及时性性、一致性，避避免不必要的返返工现象。（12）负责与业主方方对施工场地““三通一平”、、地下管线、基基准点、控制坐坐标进行交接并并做好记录。2.3.6质量（QA/QC）组：（1）编制项目质量量管理计划，审审核分承包商的的质量计划。（（2）严格按设计文文件、质量体系系文件和各种施施工规范，对施施工分包方进行行现场施工质量量监督和检验，，并管理和保存存有关文件和质质量记录。（3）督促项目质量量工程师做好施施工质量控制，，及时处理项目目实施中出现的的质量问题，定定期提供施工质质量报告。（4）负责编制项目目单位工程、分分部/分项工程目录，，并报项目监理理单位、质监单单位审批。（5）参加单位工程程、分部/分项工程验收和和中间交接工作作。（6）负责组织项目目施工质量评定定工作及相关竣竣工资料的整编编工作。（7）参与处理现场场发生的施工质质量事故，落实实处理措施并验验证实施效果，，作好相关记录录。讨论“谁主管、、谁负责”2.3.7HSE组：（1）负责建立现场场施工HSE管理组织体系及及编制现场施工工HSE管理计划。（2）对施工分包方方进行监督和检检查，管理和保保存有关文件和和HSE记录。（3）负责组织召开开安全工作会议议，分析工程项项目安全动态，，及时解决安全全工作中存在的的问题；并监督督检查HSE岗位职责的履行行和各项HSE管理制度的执行行情况。（4）负责监督管理理现场文明施工工工作。（5）负责现场施工工HSE教育和培训工作作。（6）负责项目风险险识别、评估工工作，参与项目目HSE费用预算编制，，监控全过程的的实施情况，组组织各类HSE检查并督促整改改，做好项目HSE的绩效考核工作作。（7）监督检查现场场施工个人防护护设备的配备情情况，确保现场场施工个人防护护设备的合理性性、正确性和完完好性。（8）参与调查、分分析、处理现场场发生的施工安安全事故，落实实安全事故整改改措施，并作好好相关事故的汇汇总、统计、上上报工作。（9）负责项目现场场的消防管理工工作，督促分包包方管理好各类类安保装备、消消防器材、急救救防护器具；会会同有关部门搞搞好环保、工业业卫生和职业病病防治工作。讨论“谁主管、、谁负责”2.3.8综合管理组：（1）全面负责现场场的综合管理工工作，协助施工工经理处理日常常的管理工作。。（2）负责现场生活活设施和办公设设施的建设和管管理。（3）负责现场项目目部后勤及交通通管理工作。（4）负责生活用品品和办公用品的的管理。（5）负责现场文件件的收发，使文文件保持受控。。（6）负责整理、归归档、保管工程程建设记录和相相关资料。（7）负责现场施工工管理的宣传报报道工作。（8）负责现场人力力资源的管理及及培训。（9）负责现场安全全、保卫的组织织管理工作。2.4各岗位职责和任任务2.4.1项目经理（1）密切保持与业业主和公司的联联系，及时沟通通项目合同执行行中的重要信息息，委托项目部部人员进行合同同管理工作。（2）确定项目组的的组织机构和组组织形式，与公公司职能部门协协调选定和任命命项目组主要成成员，有效地开开展项目工作。。（3）组织确定项目目的工作分解结结构（WBS）、组织分解结结构（OBS）及编码系统。。（4）组织项目组全全体成员熟悉和和研究总承包合合同，进行合同同目标和内容分分解。（5）组织进行项目目管理策划，编编制项目管理协协调程序和项目目执行计划。（6）确定项目实施施的基本工作方方法和程序，编编制项目计划，，明确项目的总总目标和阶段目目标，进行目标标分解使各项工工作协调进行，，确保项目建设设按合同要求完完成。（7）拟定与业主、、分承包单位以以及公司内、外外各协作部门和和单位协调程序序，建立与业主主、分承包单位位以及公司内、、外各协作部门门和单位的协调调关系，为项目目实施创造良好好的合作环境。。（8）主持召开与业业主的开工会议议。（8）主持召开与业业主的开工会议议。（9）组织制定项目目的工作任务及及项目进度/费用控制计划、、成本控制计划划。（10）指定专人负责责文件管理，以以保证项目函电电、会议纪要、、备忘录、图纸纸资料及时处理理，并保证工程程档案的完整性性。（11）审核项目的实实施计划。（12）审查项目的进进度计划、费用用估算和预算、、成本预算。（13）组织制订本项项目全部费用的的分配计划。（14）组织审查和分分析项目进展报报告，预测项目目实施中可能出出现的问题，并并提出预防措施施及解决方法。。（15）根据合同条款款，协调得到业业主的建设资金金款。（16）适时做出项目目管理决策，制制定工作目标、、标准和程序，，全面完成合同同规定的任务和和质量标准，对对出现的问题及及时采取有效措措施进行处理。。（17）建立和完善项项目部内外信息息管理系统，落落实会议和报告告制度等。（18）工程竣工后组组织做好工程三三查四定、中间间交接、工程结结算等工作，组组织编制项目完完工报告，及时时向业主发出完完工通知，并取取得业主对工程程验收的正式签签字文件。（19）组织审查工程程结算，处理与与业主及分包方方的费用结算和和遗留问题。（20）组织做好项目目总结和文件、、资料的整理归归档工作，提出出项目完工报告告。（21）考核评价项目目部主要责任人人员及其他管理理人员的业绩，，提出考评意见见。（22）组织项目的回回访工作。附图2.2项目设计组织结结构图2.4.4设计经理（1）在项目经理的的领导下，对所所承担工程设计计项目的设计质质量、进度、投投资全面负责。。（2）负责与上级主主管部门、业主主、分包方进行行设计工作相关关业务联系和协协调。（3）负责责组织织项目目设计计组有有关人人员参参加项项目设设计技技术交交流和和考察察活动动；收收集业业主和和分包包方提提供的的设计计基础础资料料，并并对其其提供供的设设计基基础资资料的的完整整性和和深度度的符符合性性负责责。（4）参与与招标标、评评标活活动；；参加加分包包合同同评审审；组组织起起草工工程设设计合合同技技术附附件和和有关关技术术协议议文件件。（5）根据据设计计委托托合同同要求求，组组织拟拟订各各设计计阶段段的工工作计计划。。（6）组织织编制制工程程设计计开工工报告告。（7）组织织编制制工程程项目目的设设计原原则。。组织织落实实工程程项目目内外外部的的设计计条件件，明明确相相互接接口关关系。。（8）组织织编制制工程程项目目总体体设计计统一一规定定；各各专业业工程程设计计技术术规定定。（9）按设设计计计划进进度要要求提提供有有效的的设计计文件件。（10）组织织重大大设计计方案案讨论论和技技术经经济比比较，，优化化设计计方案案并能能达到到合同同要求求。（11）按照照设计计进度度计划划和公公司规规定程程序，，组织织按计计划分分批提提供图图纸、、设计计总说说明、、技术术规格格书等等。（12）及时时安排排建设设现场场设计计代表表组进进行工工程设设计文文件交交底，，处理理施工工、试试运转转中的的设计计问题题；需需要时时参加加考核核、竣竣工验验收工工作。。（13）组织织编写写项目目工程程设计计总结结；需需要时时，组组织编编写参参加评评优活活动的的申报报材料料。（14）参加加公司司组织织的工工程设设计复复查工工作；；组织织有关关人员员参加加工程程设计计回访访工作作。2.4.2项目总工（1）在项目经理的领领导下，全面负责责现场的所有设计计、采购、施工、、试车相关的技术术质量活动，使使项目实施符合各各项规范、标准等等要求相符；负责责定期向项目经理理汇报项目技术质质量管理方面情况况和状态。（2）对现场施工技术术质量管理进行过过程指导，负责与与业主、设计、供供应商、施工单位位等的技术质量管管理协调。（3）确保现场施工质质量符合合同目标标。（4）研究技术规范，，合理安排施工部部署，优化施工流流程，促进现场施施工满足工程技术术、质量、进度、、安全等方面要求求。（5）负责项目开工前前的技术交底、技技术文件审核，组组织编制施工组织织设计，负责项目目的技术、质量、、测试工作。2.4.5财务经理（1）由公司资产财务务部派出，接受项项目经理和部门的的领导，按照公司司财务管理规定开开展工作。（2）负责依照合同条条款办理收支、履履约保函等工作。。（3）负责在项目所在在地办理税务登记记工作。（4）项目进度款所需需票务及其他财务务相关支持性文件件的办理。（5）项目分包合同进进度款支付核对审审批及支付事宜。。（6）负责建立、维护护项目收支台帐工工作。（7）项目日常报销等等工作。（8）参与项目结算。。附图2-3采购组织机构业主项目经理控制经理采购经理项目工程师计划工程师费控工程师材料控制工程师合同控制工程师设计经理工艺系统配管设备机械电气仪表等专业设备材料招标采购工程分包招标采购采购合同管理催交工厂试验设备监造包装运输发运现场交接验收清点现场储存管理现场出入库管理项目总工/项目副经理2.4.8采购经理（1）编制采购计划并并按公司采购规定定组织实施。（2）在项目经理的领领导下，负责整个个项目实施过程的的采购及甲供物资资的验收工作，并并定期向项目经理理汇报有关采购进进度和情况。（3）组织采购的招标标、评标工作，负负责对分包方的评评价、考核和选择择工作。（4）负责采购及甲供供设备、材料的验验收、保管、贮存存和签发工作，并并按施工计划供货货调拨到施工现场场，包括相应的装装卸、运输等。（5）负责设计所需的的设备资料的收集集。（6）提供所购设备材材料必要的、符合合档案管理要求的的证明材料，如质质保书、合格证、、试验报告、使用用手册等。（7）负责材料的保管管，贮存和签发。。（8）负责制造厂联络络、设备监造工作作。（9）负责设备材料款款的请付款工作。。附图2-4施工管理组织机构构项目经理施工经理采购经理业主设计经理施工分包包单位位项目总工/项目副经理程师控制经理项目工程师计划工程师费用控制工程师材料控制工程师合同控制工程师现场控制计划控制费用控制材料控制合同管理统计管理工程结算施工管理施工管理施工技术管理施工分包管理专业工程师检验验收记录现场采购现场采购紧急采购剩余物资处理采购资料管理现场仓储货物接受开箱检验货物检查验收仓库管理现场HSE现场HSE保证HSE管理文明施工管理HSE监督检查质量QA/QC质量保证施工质量控制检查验证设计代表图纸资料设计联络标准规范变更处理竣工图试运行开车方案编制并报批物料准备人员培训2.4.9施工经理（1）组织施工现场调调查，提出初步的的施工方案。（2）组织编制项目施施工管理执行计划划。（3）组织制定项目现现场施工管理文件件，确定现场施工工管理组的人员及及岗位，在具备现现场施工条件时，，组织施工管理人人员进驻施工现场场。并根据工作需需要，对现场施工工管理人员进行合合理调配。（4）组织业主、施工工分包方对现场施施工的开工条件进进行检查，提出施施工开工申请。（5）协助计划工程师师进行第一级和第第二级进度计划的的编制。参与组织织施工第三级进度度计划的编制工作作，组织施工分包包方按计划实施。。（6）实现费用控制工工程师确定的施工工费用控制目标。。负责审查工程进进度款的支付，审审查施工分包合同同的变更和索赔，，参加施工工程结结算。（7）受项目经理委托托直接与业主、地地方政府协调处理理项目实施中的问问题。（8）负责与业主、施施工分包方的联络络和协调工作。（9）组织审查施工分分包方提出的施工工组织设计、施工工方案、施工技术术措施。（10）组织图纸会审和和设计交底。（11）负责组织现场文文明施工管理工作作。【HSE经理监管？】（12）负责现场施工协协调工作，定期主主持召开现场施工工协调会。（13）负责组织制定各各专业的质量控制制点，参与工程质质量评定、质量检检查、质量验收、、处理质量事故，，组织质量大检查查。【质量经理监管？】（14）参与施工现场的的安全管理工作和和安全大检查，参参与处理安全事故故。（15）组织工程中间交交接。（16）组织审查、移交交工程交工资料。。（17）试车期间，组织织处理试车中发现现的工程质量问题题。（18）负责组织编写工工程施工总结。附图2-5项目控制组织机构构2.4.3控制经理（1）在项目经理的领领导下，组织、审审核计划工程师编编制的项目总进度度计划，审查并批批准采购、施工进进度计划，监督和和检查进度计划的的实施情况。（2）编制项目控制程程序和协调程序和和执行计划。（3）组织、指导造价价工程师进行各阶阶段费用估算，对对估算的准确度和和不可预见费进行行评价。（4）组织、指导费用用工程师进行各阶阶段费用指标分解解，监督、检查费费用控制计划的实实施。（5）组织、指导材料料工程师编制材料料控制程序和材料料控制计划，监督督、检查实施状况况。（6）组织、指导编制制项目费用/进度效果测量基准准，进行项目效果果综合分析，提出出项目进展情况报报告。（7）负责审查业主变变更和项目内部变变更对项目费用/进度的影响，提出出处理意见。附图2-6项目HSE管理组织机构公司HSE管理委员会（HSE部）项目经理HSE经理施工经理设计经理控制经理QA/QC经理采购经理采购HSE管理QA/QC管理施工HSE管理设计HSE管理控制组施工班组、分包单位、供应商项目总工/项目副经理2.4.6HSE经理（1）在项目经理的领领导下，全面负责责HSE组工作。（2）根据公司安全管管理规程、业主及及当地安全法规要要求，编制HSE管理计划，审核分分包方HSE计划并负责监督实实施。贯彻执行有有关劳动、安全和和卫生等规章制度度。（3）组织对现场安全全隐患和安全违章章的日常检查监督督。负责现场有关关安全教育与培训训活动。（4）负责编写业主、、地方法规和保险险公司所要求的事事故工伤报告。（5）主持安全事故处处理和事故产生的的原因分析，采取取补救措施消除安安全隐患。（6）负责监督工程现现场消防、急救设设施的建立和实施施。（7）负责组织现场的的安全检查并督促促整改，处理施工工现场发生的安全全问题。（8）负责与地方安全全、卫生部门的工工作联系。（9）负责定期编写项项目安全报告。（10）项目结束时，组组织对项目有关安安全工作的文件、、资料、记录进行行整理、归档；并并进行安全工作总总结。附图2-7项目质量管理组织织机构项目经理质量（QA/QC）经理采购经理项目总工/项目副经理HSE经理施工经理设计经理控制经理采购质量控制HSE管理施工质量量控制设计质量量控制控制组施工分包包单位、、供应商商2.4.7质量经理理（1）在项目目经理的的领导下下，全面面负责质质量（QA/QC）组工作作。（2）组织编编制项目目质量管管理计划划，审批批分包方方的质量量计划。。（3）组织编编制项目目单位工工程、分分部/分项工程程目录，，并报项项目监理理单位、、质监单单位审批批。（4）监督和和管理专专业工程程师的质质量控制制工作，，以确保保他们的的工作符符合规定定的规程程。（5）指导专专业工程程师进行行质量控控制。（6）协助项项目经理理组织质质量大检检查。（7）协助项项目经理理处理质质量事故故，落实实质量事事故处理理措施，，并作好好相关记记录。（8）组织工工程质量量评定及及相关竣竣工资料料的整编编工作。。（9）组织单单位工程程、分部部/分项工程程完工的的验收和和中间交交接工作作。（10）指定现现场检验验程序，，包括通通知程序序和检验验结果报报告程序序。（11）在检验验工作开开展前主主持召开开检验会会议。（12）作为公公司和业业主及质质监站之之间的联联络人。。2.4.10综合经理理（1）根据当当地政府府法令和和公司相相关规章章制度制制定行政政管理计计划，全全面负责责现场的的行政管管理工作作。（2）组织编编制工地地办公用用具、生生活用具具等后勤勤物资使使用计划划，报项项目经理理审定后后组织实实施。并并负责生生活用品品和办公公用品的的管理。。（3）负责工工地生活活基地及及食堂的的日常管管理及卫卫生包干干区的日日常管理理。（4）负责现现场项目目部后勤勤、交通通及办公公车辆管管理工作作。（5）负责现现场的财财务管理理工作。。（6）负责现现场劳资资、宣传传等方面面工作。。（7）负责组组织现场场人员接接待工作作。（8）负责现现场的安安全保卫卫工作。。2.4.11其他配备备的管理理人员（（附加，，手册中中无），，项目规规模较小小时，可可一人多多岗。按按照规范范要求还还应配备备如下人人员：（1）试运行行（开车车）经理理。可以以由施工工经理兼兼。（2）合同管管理工程程师。可可以由控控制经理理或采购购经理兼兼。（3）进度控控制工程程师。可可以由专专工兼。。（4）费用估估算师。。可以由由控制经经理兼。。（5）费用控控制工程程师。可可以由专专工兼。。（6）设备材材料控制制工程师师。可以以由专工工兼。（7）信息管管理工程程师。可可以由综综合经理理兼。目录录1、总则2、项目组组织与管管理3、EPC项目实施施程序4、项目实实施阶段段的主要要内容5、项目监监测与管管控6、质量管管理7、项目安安全、职职业健康康与环境境管理8、附图、、附表及及附录3、EPC项目实施施程序EPC项目实实施是是从合合同生生效、、公司司任命命项目目经理理后开开始的的。在在合同同生效效之前前，项项目部部/拟任项项目经经理仅仅仅以以参与与者身身份，，在公公司生生产经经营部部或项项目主主导经经营的的生产产部门门的组组织下下参加加与报报价和和合同同谈判判有关关的工工作。。项目目管理理的全全过程程就是是全面面执行行合同同的管管理过过程。。公司司可接接受业业主的的委托托或通通过投投标、、中标标获得得项目目，对对工程程项目目进行行设计计、采采购、、施工工、调调试直直至交交付使使用全全过程程的项项目建建设总总承包包。项目建建设的的全过过程如如图3-1所示。。投标/直接委委托总承包包合同签签订试运行行、考考核竣工验验收施工工工程设设计和采购购前期工工作生产准准备施工准准备收尾交交付石化类类企业业的做做法参参考工程项项目两两类项项目过过程的的对应应关系系：讨论：：上图图产品品实现现过程程——下图项项目管管理过过程））。(1)创造项项目产产品的的过程程（产品实实现过过程））立项过过程F（可研研、批批准））设计过过程E（文件件、图图纸））采购过过程P（设备备、材材料制制造供供应））施工过过程C（建筑筑、安安装））开车过过程T（产品品）（2）项目目管理理过程程（对产产品实实现过过程进进行管管理）实施过过程E（Execution)（组织织实施施、绩绩效））策划过过程P（Planning)控制过过程C（Controlling)收尾过过程(策划、、计划划）（（偏差差、纠纠正））（（检检验、、接收收）启动过过程（招标标、委委托））（2）项目目管理理过程程（对产产品实实现过过程进进行管管理）实施过过程E（Execution)（组织织实施施、绩绩效））策划过过程P（Planning)控制过过程C（Controlling)收尾过过程(策划、、计划划）（（偏差差、纠纠正））（（检检验、、接收收）启动过过程（招标标、委委托））项目阶段和和项目目生命命周期期（1）为便便于管管理和和控制制,复杂项项目往往往划划分为为阶段段进行行管理理。（2）每个个阶段段均应应有切切实的的可交交付成成果，，例如如可行行性研研究报报告、、工艺设设计、、工程程设计计、采采购的的货物物、建建筑安安装工工程等等。（3）为提提高项项目的的整体体效率率和效效益，，在的前提下，，阶段段之间间实施施交叉叉；交叉是是工程程公司司的经经验和和优势势，也是工工程总总承包包的优优势。（4）项目目阶段段的全全体被被称为为项目目生命命周期期。讨论：：1）怎样样掌握握机会会>>威险？？2）合合理交交叉与与“三三边””的区区别？？FEPCT交叉交叉交叉3.1组织编编制项项目管管理计计划与与项目目实施施计划划EPC项目合合同签签订后后，公公司任任命项项目经经理，，项目目部的的其余余人员员由项项目经经理提提名，，由项项目主主导实实施的的部门门或派派出部部门的的领导导批准准。项目部部成立立后，，在项项目经经理领领导下下开展展工作作。依依据合合同和和公司司的要要求，，由相相关职职能部部门、、项目目经理理组织织制订订项目目管理理计划划等各各类实实施计计划，，明确确项目目的目目标、、范围围和实实施步步骤措措施(包括项目实实施、设计计、采购、、施工、HSE、质量等)。此计划应应分别经生生产经营部部或项目主主导实施部部门领导审审核，必要要时组织评评审，并报报公司主管管副总经理理批准。3.2项目内部启启动会议项目开工会会议由生产产经营部或或主导实施施的部门负负责组织，，公司主管管副总经理理(对重大项目目)、公司有关关部门以及及参加项目目有关专业业负责人出出席。由生生产经营部部或主导部部门代表公公司宣布项项目部主要要人员任命命情况，介介绍合同签签定和业主主对执行合合同的重点点要求；项项目经理宣宣读项目开开工报告、、计划安排排，落实项项目各项工工作。会议议主持部门门或公司领领导对项目目提出要求求。启动会会议后，项项目经理全全权代表公公司领导项项目部的全全面工作。。在项目内部部开工报告告之前，项项目经理指指导计划控控制工程师师，根据合合同对项目目建设进度度的要求，，制订项目目主进度计计划，并将将其作为开开工报告的的一个重要要附件。在项目开工工报告之前前，项目经经理指导项项目估算师师及费用控控制工程师师根据合同同价格对项项目的各种种费用进行行估算和初初步分析，，制定工程程费用控制制总计划，，并将其作作为开工报报告的一个个重要附件件。为了指导和和控制设计计、采购阶阶段工作的的进度，控控制经理会会同设计经经理根据项项目主进度度计划，对对各专业设设计工作进进行详细分分析和统筹筹安排，编编制工程设设计计划，，设计每一一阶段允许许对计划作作适当的调调整，但不不得突破项项目主进度度计划所规规定的进度度。3.3工程设计（1）设计进度度应符合EPC合同和项目目主进度计计划对设计计工作的要要求。设计计输入由设设计经理编编制，项目目经理确认认，设计团团队在设计计经理的领领导下，按按公司现行行的设计管管理控制体体系要求开开展工作。。根据项目目EPC工程进度要要求，设计计经理负责责编制设计计工作计划划，项目经经理批准。。在设计工工作计划中中应充分考考虑施工中中的桩基先先行、地下下管线先行行、设备采采购要求，，以及施工工分包等对对设计进度度的要求。。（2）工程设计计阶段，费费用估算按按工程项目目费用估算算的编制办办法进行编编制。为了了对费用进进行阶段性性小结、预预测和作为为不同的用用途，在确确保合同要要求的前提提下，一般般在设计过过程中对项项目费用估估算需作若若干次修正正和调整。。3.4设备、材料料的采购项目设备、、材料的采采购与工程程设计文件件的编制紧紧密相关。。为了缩短短建设的周周期，对于于关键设备备，在发布布开工报告告后应尽量量提前采购购。3.4.1编制设备、、材料的采采购计划（1）项目发布布开工报告告后，采购购经理配合合计划控制制工程师，，根据项目目主进度计计划及设计计计划编制制采购计划划。在执行行采购计划划过程中，，采购经理理应对采购购工作进行行监督和检检查，必要要时应及时时修改计划划并报项目目经理。（2）采购计划划编制、审审批、供方方的评价与与确定按公公司采购管管理办法执执行。3.4.2合格供应商商选择项目设备、、材料采购购对外招标标前，应根根据设备、、材料的类类别，根据据《设备、材料料合格分包包方的选择择和评定程程序》从合格的供供货厂商名名单中选取取推荐供货货厂商，经经项目经理理批准，必必要时征求求业主意见见。3.4.3招标（1）向供应商商发出招标标文件的准准备、发送送和相关工工作按公司司现行有关关程序执行行。（2）设备、材材料询价书书分商务和和技术两个个部分，技技术部分由由设计组有有关专业人人员负责编编制，设计计经理审查查认可；商商务部分由由采购经理理组织编制制，采购经经理审查设设计部提交交的技术文文件的完整整性后，与与商务部分分合并组成成询价文件件，经项目目经理批准准。3.4.4招标评议对供应商的的投标文件件进行综合合评定，公公司按规定定抽取专家家库专家组组织评审，，提出中标标建议。3.4.5确定供应商商询价、报价价综合评议议后，选择择在技术、、价格和交交货日期等等方面均较较合适的厂厂商，确定定合格供应应商名单，，报项目经经理审查批批准。重大大项目须报报送公司分分管领导审审批。3.4.6召开厂商协协调会当有需要时时，为了对对主要设备备尽可能取取得更多的的详细数据据，同时与与制造厂商商定和澄清清有关技术术和商务上上的问题，，可召开厂厂商协调会会进行设计计交底。会会议由项目目经理主持持，采购经经理组织设设计组、采采购组有关关人员参加加。技术部部分和商务务部分分别别由设计经经理和采购购经理负责责商谈。会会议纪要经经双方签署署后，可作作为订货合合同的组成成部分或附附件。3.4.7签订订货合合同经过技术评评审、商务务评议和厂厂商协调会会，确定订订货厂商(即分包方)后，与厂商商签订订货货合同。3.4.8设备图纸资资料的提供供与确认项目的采购购组是项目目部与分包包方的联系系部门，先先期和最终终确认供应应商图纸资资料以及设设计人员的的审查意见见必须按进进度计划通通过采购组组递交。为为了保证设设计和制造造的进度，，采购经理理负责组织织设备图纸纸资料的催催交工作。。设备资料料的完整性性和深度的的符合性由由设计经理理/或相关专业业主设人确确认。3.4.9设备监造、、检验与催催交对于采购的的一般设备备和材料，，由采购组组派人到工工厂监制并并参加检验验和试验工工作。对于于有特殊要要求的设备备，在订货货时应明确确委托第三三方检验。。此外，采采购组还应应按供货计计划负责催催交工作。。3.4.10运输与交付付由采购组负负责策划运运输方案，，提出运输输交付要求求，委托分分包方负责责办理设备备、材料的的托运工作作。3.4.11设备材料接接收设备材料到到达现场后后，如由施施工单位接接收，应由由采购组会会同施工组组驻现场人人员交付施施工单位直直接检查验验收；如由由本公司接接收，则由由采购组会会同施工组组驻现场人人员检查、、验收和保保管。3.5施工3.5.1编制施工计计划在EPC合同签订之之后，施工工经理必须须根据合同同的要求以以及项目具具体情况制制订施工工工作计划。。此计划经经项目经理理批准和业业主认可后后，即作为为进行分包包和施工管管理等活动动的依据。。附注：按规规定应有四四层次费用用计划。在在第二讲中中专门叙述述。3.5.2施工招标（1）招标文件的准准备。采购组在在项目经理的组组织下，按照规规定的内容格式式编写施工招标标文件，标底的的依据可根据项项目进展情况而而定。如属开口口价合同，则以以批准的控制估估算为基础，如如属固定价合同同则以批准的二二次核定估算为为基础进行编制制。当采用单项项分包时，招标标工作可以随着着项目进展分期期分项进行。（2）当具备招标条条件后，在项目目经理领导下，，采购组组织招招标活动，其内内容包括：发布布招标广告或通通知等；在投标标单位递交投标标书后按期开标标、评标和定标标。（3）通过招标确定定中标施工单位位(施工分包方)后，项目部配合合公司授权人员员与中标方签订订施工分承包合合同。3.5.3配合制订和审查查施工计划施工合同生效后后，施工经理要要进一步向施工工单位介绍工程程范围的具体细细节，工程自然然条件和经济条条件。使之掌握握气象条件、材材料供应、交通通运输、供水、、供电等详细情情况和施工场地地情况，督促施施工单位按照项项目主进度计划划的要求编制施施工组织设计和和详细施工进度度控制计划，同同时结合设计要要求制订施工质质量保证和施工工费用控制计划划等。3.5.4施工准备（1）在施工经理配配合下，设计经经理组织人员到到现场对设计图图纸进行交底，，回答施工分包包方提出的问题题。使施工单位位了解设计意图图和对施工技术术的要求，尽可可能将错误消灭灭在施工之前的的目的。（2）项目部组织对对施工单位编制制的施工方案或或施工组织设计计进行审核。（3）关注设备、材材料的到货情况况，落实相关的的设备材料运、、接、储等措施施。建筑三材应应有一定的储备备，以免影响施施工进度。（4）监督施工单位位对施工机具、、材料的准备以以及施工力量的的调配，为施工工开工创造条件件。（5）为了控制施工工阶段的进度，，计划控制工程程师在施工开工工前，必须提出出该阶段的项目目主进度计划(或进度控制图)等各类施工执行行计划，作为施施工单位编制详详细施工计划的的依据。3.5.5施工开工与施工工管理（1）施工经理确认认上述几项准备备工作已经完成成，具备施工条条件，由施工单单位提出开工申申请，经项目经经理同意后报送送。（2）现场经理监督督和检查施工单单位认真执行国国家颁布的技术术规范和质量评评定标准，同时时坚持按图施工工原则，施工单单位不得随意修修改设计。施工工中如发现设计计有错误或严重重不合理时，应应提请设计人员员进行修改。（3）费用控制工程程师和财务经理理要督促施工单单位编制和审查查工程项目成本本计划，必要时时参加核算工程程实际完成量及及费用支出情况况，对比检查分分析各细项成本本计划执行的情情况，掌握成本本计划与实际的的差异及发展趋趋势。（4）合同控制工程程师要配合施工工经理搞好施工工分包合同管理理工作。