TO约束理论培训的感悟

碰撞-TOC培训的感悟序言2023年我参加了GS〔ＧoldrattSchool〕的AEP-15培训班,这为GC(ＧoldrattConsulting)在大中国区(GreatChina)全面推广VV(可行远景VIABLEVISION)培训当地的AE(APPLICATIONEXPERT)而专门办的一个培训班.据GS中国区校长FSU女士介绍,这个班的对外报价为两万美元.7周的培训结束了,我能感觉自己学到了不少东西，我有一种赶快运用的期望。正如RAMI讲的那样，最好的学习方式就是运用。但是如何运作呢？首先要搞懂它，才会有信心介绍它,才有对时机运用它。一周很快过去了，我有一种不好的感觉，好似又回到原来的状态，我总是进不了在上海恒升大酒店课题上的状态(我称为TOC状态)。于是，我尝试整理照片，尝试建立了与同学联系的Skype,尽可能地与同学联系．．．．．因为我自己知道，回到原来了状态，就等于前功尽弃。公司的不少同事，并不像我一样喜欢TOC，尽管我安排他们看?目标?、?关键链?、?绝不是运气?、?必要而不是不充分?，我让他们访问台湾LILIAN女士的网站．如果他们不了解ＴＯＣ,我们就永远成不了一个TOC公司。我给自己定一个小ＶＶ，收心下来，每天写一篇小文章，将自己学习ＴＯＣ的一些感悟讲出来，一方面是使自己进入ＴＯＣ状态，同时也是好让他们从我的历程中有所启发，从而皈依TOC。常青南京香格里拉花园窗外一男孩小孩正在骑童车．高特拉特博士〔Dr.EliGoldratt〕是如何主持2Hours的现场背景2023年，我有幸观摩了高特拉特博士的2Hours.2Hours目的是为了“点化〞(buy-in)企业高层，让他们“下决心〞启动VV〔ViableVision〕工程。在VV工程中,2Hour是非常关键的一步,这一步向来是由高特拉特博士亲自主持。近来，由于VV业务突飞猛进，加上博士年岁已高〔今年60岁〕，大中华地区的2Hours那么由博士大弟子罗镇坤先生〔William〕主持。2Hours启动前，AEP(ApplicationExpert)要对企业进行实地拜访，按模块收集资料(将有另文介绍)。博士与其高级助手对这些资料进行分析，从中筛选有可行远景〔VV〕企业，并实施2Hours。2Hour之后，企业将进入到4*4阶段，由TOC的专家〔TOCE〕小组的对企业的高级层进行“点化〞。这次2Hours中，除了博士外，TOCE与负责收集资料AEP均在场，另外，博士的秘书那么对博士与企业高层间的对话进行记录。企业背景由于保密关系，本文隐藏了企业绝大多信息。该企业是一家制造企业，生产几大类配件，绝大多直接销售给企业，局部配件那么销售给经销商。现场博士问题以下为博士与企业高级观察层的对话。你们生产什么的？你能不能给我一个产品名录。Chris注:通过datacollection,通过研究企业的网站，博士对企业生产什么，有多少SKU已有了解，问这些简单的问题在于确认资料的准确性。你能不能告诉我你们有多少是订单是RepeatOrder?客户下订单的流程是什么样?客户多长时间才下一次订单？为什么客户下订单时间有长有短？有多少客户的都是订同一种SKU的货。Chris注:博士在了解orderleadtime，了解订单批量，了解“定制〞的比例。你们有多少客户？销售给不同客户的产品有什么样的差异？同一客户的不同订单在配置上有没有差异。这些配置的差异是如何表现在生产工艺上的？Chris注:博士想核实企业是类型〔V型、A型T型I型〕,研究从MTF到MTO与MTS可能性。你讲的“大客户〞与“小客户〞究竟是什么意思？你们产品在大客户与小客户之中的份额分别是多大？Chris注:博士是想核实提高市场份额的时机在什么地方。你们的交货期一般多长？你们这个行业的交货一般多长？你讲你们的按时交换率到达99％，这是什么意思？为什么是99％。Chris注:博士不相信99％这个数字，他在核实“交货期〞有没有不停地修改。通过“穷追猛打〞，博士最后发现，所谓的“按时交货〞是参照同行行业标准，如果“实在实有困难可与客户协商〞后的交货期。你能不能解释一下“特殊订单〞？Chris注:博士想知道企业高管层有没有尝试对“特殊订单〞进行“特殊收费〞？正如他预料的一样，企业治理认为这是“天方夜谭〞。原材料在销售本钱中占多少？运输本钱占多少？是不是摘取记件工资制？Chris注:博士在研究企业实现VV的可能性？你们产品的生命周期？产品有没有淡季与旺季差异？为什么会是这样？能解释一下吗？Chris注:博士对企业不断开发新产品不太理解。你们产能如何？我想了解一下你们是如何进行安排班次，并进行加班的？Chris注:博士在判断企业是不是要额外投资新设备。你们是如何看待产品组合的？你想做什么样的调整，为什么？Chris注:博士在研究企业定价的依据。11.销售员销售产品与销售方案是不一样的。你们的销售员是如何做销售的，他们是如何参加招标投标的？Chris注:博士研究mafiaoffer.Chris学到的其他技巧：让企业邀请参谋公司进行实地访问：我不是魔术师，我要看一下你的队伍，看他们是不是懂业务，看你的中层是不是可以合作，看各层的一致性如何？你不需要为我们的到来准备什么？如果有准备，你就看我的书?GOAL?就可以了，中国有中文版本的。2.了解可能的Obstacle与NegativeBranch，是通过征求意见的方式：我不是建议你们做什么〔提出自己的方案〕，我只是想理解一下……让对方先理解自己的真实意图，以便配合。我想解释一下，我为什么要问这个问题。如：这些客户是不是了解他们用了多少？还有多少？如何向别人支付费用？我需要安排某人到你们哪里看一下，但他现在南非，他是什么方面的专家。他不会收你咨询费用，你情愿为他支付来回飞机、住宿付款吗？客户欣然同意。如何阶段性付款？合同一签，我方收10％的款，有90％是可以谈判的，是根据工程到达的结果收费。6.如何让人感受到自己的不满意？你难到认为我从以色列来这里，就是为了对你讲一个笑话？不要对我讲什么“中国特色〞治理方法。在我看来，每一个企业的运作的背后，都有逻辑关系，有逻辑这就没有什么特别。7.如何让人感到无法拒绝？我需要你们工程案例，你要同意我发表工程的案例，这是我们签订合同的一个前途。备注：以上文字Aep15学员Chris撰写，由于语言与水平有限，不一定能全部理解博士的思想，恳请得到各位TOC校友指正。电子邮件：sunflowerteam@vip.163学会动手编写案例拜访客户〔特别是新客户〕，在两个工作日后必有一访问记要〔见我的访谈系列〕，这项工作尽管非常简单，但并没有成为我们公司的习惯。访问记要有以下好处：追踪关键人物的思路理清自己的思路检讨自己拜访的进程锻炼自己的文字。snh对海安专卖店的拜访、hfw伟对雨润的拜访纪要都写得很好。写访问纪要以后，又该干什么？如何深入下去？在上海学习了TOC我才知道，写好〞访问纪要〞还只是一小步，这个阶段只解决了UDE问题。要写成案例，要画出CRT图。有了CRT图，才知道企业的现状，才知道企业的核心冲突……咨询这才开始了。不是所有人都有能力撰写案例。MBA的特点就是案例教育。人家中欧治理学院有自己的案例中心，配备老师专门到企业访问撰写案例，所以他们的收费就贵。而我们南京大学的老师只教理论，所以他们的MBA收费就廉价。一个老师一学期能写一个好的案例就不错了。我们有时机直接与企业高层沟通，我们比南大老师方便得多，一定要做得比他们快。在前三次拜访后，就可形成案例，哪怕是浅薄得也行。这样得案例只作为公司得内部沟通方式，将拜访纪要作为案例得附件，这些都是我们工程建议书的依据。每次拜访都要有访谈纪要，访谈纪要按统一的方式存放在公司文库中，案例由工程成员根据自己的专业分工进行准备。访谈纪要与案例均是公司是绝密，不能对外开放。我在XX葡萄酒的失败就是将自己的访谈纪要对YWY总监开放，他对我们研究问题的能力产生惧怕〔他认为我们在个别细节问题上过于重视〕。在丽华快餐工程上，我也犯了这个错误。一个咨询参谋不能呈强好胜，要养成“不主动给人提建议的习惯〞，不到万不得已，不给出建议。大多参谋不知道方案;好的参谋主动给方案;优秀参谋让他们自己产生方案。当然这要修练，要控制自己，明明知道也不要讲，要让他们感到方案全部是他们自己产生的。TOC老师也这样讲，powerfulsolutionbeginswiththerightquestion.我有一篇附件为ＴＯＣ的专家〔这是博士助手〕准备的马氏巧克力案例，原文是英文，看不懂没有关系，各位研究一下结构就可以了。备注各位TOC校友，我尝试将CRT引入公司，这是我的一个讲话稿。效果不太好，我分析主要是自己太想将马氏巧克力的案例导入到公司，但这个案例是英文，不少人看不懂。我又花了不少时间翻译案例，结果大家大多巧克力分销有了爱好，而对我要表达的内容忘记了。所以要做好功课，Eli告诫得非常多。恳请各位TOC校友指正。电子邮件：sunflowerteam@vip.163好“问题〞与“愚蠢〞问题台湾阿贵教授〔Prof.LeeRongGui〕讲课,80%用的是中文,所以互动得效果很好。但我最喜欢的是他的问题，这些问题总能给我以启发。自己虽做7年的参谋，但总感不“功力〞不够，但又不知道如何提高。记不得是什么的场景，将阿贵教授的思路引到“问题〞。他突然问，在座的都是做参谋，一定经常讲这是一个好问题〔rightquestion〕，那是个“愚蠢〞的问题(sillyquestion)。不知道没有摸索过,什么样的问题是“sillyquestion〞？大伙儿都愣住了！阿贵教授接着谈了自己的看法，对一个参谋来讲，有三种问题应该是sillyquestion。第一：扯东谈西、即兴而问。这类参谋没有经过系统训练，不会做准备(homework)，不做预演〔rehearsal〕。问得多，但挠不住重点，相当不专业。第二：明明知道，还是要问〔如:你们公司是生产的？你们的主要对手是不是张三？〕这类参谋往往是跨行业作业，信心不够，蜻蜓点水，难以深入。第三：不做功课，现场发问〔客户给的资料明明什么都有，但自己还是要问。〕这类参谋要么是自己忙，没有时间看，要么是文件看不懂。这其中不泛有咨询高手，但他们的咨询流程有问题，因而作业品质不高。………与高手接触的好处是，他就是一把尺，与他一比，你就知道自己什么方面欠缺了。TOC对“问题〞比“答案〞更为重视，我找到了博士与他的助手EliSchragenheim关于“问题〞两句话：1.Powerfulsolutionbeginswiththerightquestion。EliGoldratt问对问题，才有方案(Chris的翻译)。2.Learningusuallypassesthroughthreestages.Inthebeginningyoulearntherightanswer.Inthesecondstageyoulearntherightquestions,andinthethirdstage,youlearnwhichquestionsareworthasking.做学问通常会经过三个时期：第一阶段，你懂得“哪些答案是正确的；第二阶段，你懂得“哪些问题算得上是好问题；第三阶段，你懂得哪些问题值得你问(Chris的翻译)。我太喜欢这两段话了。从TOC的6层障碍(sixlayersofresistance)中看出以上逻辑，第一层就是对企业得“核心问题〞的共识，第二层才是对“解决方案〞的共识。当然这里的问题是“CoreProblem〞而不是上面讨论question。但没有question,就没有UDE;没有UDE就没有conflict,也就没有coreproblem。现在有些参谋，只有一套解决方案，报纸上杂志上大做特做广告，到处兜售那套方案。企业实际情况如何，他并不感爱好，也搞不清。在酒水行业这特别明显。不谈人家了，自己以前不就这样做的吗？不管企业情况如何，上来就三板斧－改包装换产品、“直销模式〞、“盘中盘〞…！惭愧，50步笑100步。今天有点小收成，非常快乐！备注以上由AEP15学员Chris撰写。由于“功力〞有限,悟性〞不高，恳请得到TOC各校友及各咨询大家的指正。电子邮件：sunflowerteam@vip.163我们强调的是流程看完?目标?一书，我自作聪明地以为TOC理论只是适合于“生产领域〞。在课堂上老师举出了它在工程治理、战略治理、市场、销售、财务、人事治理，我总半信半疑。一句话，没有被buy-in。我总认为，一个理论如何能够应用到所有领域，这个理论一定会出问题。国庆期间没事，我重新摸索一下自己从事7年、做得很累的营销咨询，看能不能从TOC的角度找到一条新路，让公司重振起来。看了博士的卫星讲座、研究了Insight、翻了7周的教材……似懂非懂、似是而非、毫不相干随手翻翻课堂笔记，有一段话引起了我的注意，这是Eli老师讲的。wearetheprocessman,wefollowtheprocess……Theonlydifferenceisthepersonalstyleofeachconsultant,buttheprocessisalwaysthesame…thatisthebeautyofTOC……Chris翻译:我们讲究的是流程，我们严格按流程办……这里只有各位咨询师的个人风格差异，所有的流程都是一样的……这才是TOC的魅力所在。我愣住了。自己太愚蠢，学了这么长时间，都没有学到“点〞子上，ELI老师早就讲过，我也记录了，并做了特殊标注－“流程〞。对，从流程〔process〕这个角度来看TOC。有了“流程〞这线，我就能够将所学的TOC知识贯串起来。这不正是我要的吗？阿贵教授口诀中“1、2、3、4、5、6、7〞，没有一条不与“流程〞有关。我突然明白为什么博士的助手们，建议在6layerofconsensus前加上layer0－对“目标－goal〞确认。“目标〞就是“流程〞产出，对“目标〞未形成共识，对“指标体系〞〔measurement〕就难成共识，从而对UDE就难有共识，对企业的“核心问题-coreconflict〞就有难共识。我以前的不少失误不就在此！！我好似明白了博士创造“poogi〞一词的用心良苦，poogi〔ProcessOfOnGoingImprovement〕本身就一流程。在做工程时，判断这家企业是不是相信poogi是非常重要的。我认识的大多企业并不是poogi企业，他们多是“机遇型〞的，因为中国开展太快，机遇太多。不少老总将自己宝贵的现金与精力在不同行业之间切换，他们追求的“外部时机〞，而不是自身竞争力的持续增加！当然他们做这样无可非议，但我再也不能将时间浪费在这类企业上。销售上著名的“管道理论〞〔PIPELINE〕如果与博士的TOC如果结合就好了。大多企业在营销方面的核心问题，其实并不在产品与品牌上，〔这些都是UDE〕,而在于他们使用的传统销售方法，他们的营销组织大多没有一个“流程〞，他们的“流程〞其实只是销售员工作流程〔每日、每月〕与财务报帐流程。这就是为什么他们的营销队伍产出与规模不成正比的原因……挑战传统的销售方法，实现“销售流程化〞,这是我的爱好所在。希望立刻能找一家企业实施一下，写一个TOC销售流程的案例。这个假期没有白过，我找到了自己的方向。感谢ELI老师！备注：以上由AEP15学员Chris撰写。由于“功力〞有限,悟性〞不高，恳请得到TOC各校友及各咨询大家的指正。电子邮件：sunflowerteam@vip.163现在的一个班叫AEP21，是在湖北武汉市。〕，这是博士的在大中华区的大弟子WillamLao(罗镇坤〕的网站，请你看一看，再与罗先生联系。博士的一套书是有他负责翻译出版的。大陆方面：王仕斌老师泰信联合治理咨询有限责任公司陈伟民老师上海华呈企业谘询〔两君是AEP10学员〕weiming.chen@goldrattgroup在TOC方面的造诣均深，并开课收徒，你可以与他们联系。课程时间7周，使用英文。你与你所效劳的公司必须与博士的机构签订一个协议才能上到这个课程。用TOC摸索营销治理系列之—流程的观点导入我做过烟草、软件、酒水〔白、啤、葡萄酒〕、机械、劳务等行业的营销参谋。有一个有趣的现象，行业不同，但销售方式却惊人的相似：每人负责一区域－于是有大区经理，大区经理下面又设了省级经理、城市经理、客户经理……根据各区域市场的重要性将市场分为“重点〞与“非重点〞。当然老板不可能称“非重点市场〞，于是有－核心市场、战略市场、根据地市场、潜力市场……根据行政级别将市场分为划分为总部、分公司(营业所、经营部)、办事处……花名册上的销售人员也不一样“总部人员〞治理用“当地员工〞，与“经销商人员〞打交道，暂时雇佣“市场促销员〞……5.销售人员的职责范围，在岗位说明书〔有单位可能没有〕写得很清楚：保护老客户、开发新客户、收货款、协助经销商销售、填写各种报告、但完成领导交待的其他任务好的往往最重要。销售队伍总是“招聘、流失、再招聘、在流失〞铁打的营盘流水的兵……7.治理方式无非在“大总部小地方〞与“小总部大地方〞两种徘徊。前者是总部集权，后者是地方割据……8.干部任命、治理制度、各类文件、各种例会、各种、车旅报销……所有企业的营销中心〔有些叫营销公司〕都这样做，好似没有什么不对的！营销参谋一般忙什么呢？1.有侧重于人力资源－招聘〔外聘与内聘)各级销售人员、做销售人员的薪酬分配方案、人员培训。2.有侧重于品牌定位、新品上市、广告传播策略3.有侧重于区域市场的诊断、样本市场〔有的称重点市场〕启动。4.有侧重于营销队伍机构重建、关键部门辅导。5.也有的参谋与企业融为一体，什么都做。营销参谋都做这些事，无非是各家的功力不同、与企业互动不同、运气不同，效果当然有差异，好似也没有什么不对的。能不能用TOC方法来研究营销治理问题,这是我最感爱好的。我知道VV的本质还是极大的提高Throughput,需要实现大量销售，博士有八大模块，博士的儿子Rami在做SolutionForSales,觅找mafiaoffer〔无法拒绝的方案〕，这些都非常重要。但我认为还有更根本的东西需要我们关注。我们要挑战什么样的习惯做法？我们将什么样的CommonSense〔常识〕重新运用到销售上呢？我的初步想法是销售流程化！我的逻辑从一个“问题〞开始。将你们的销量翻一〔或几〕翻〔不考虑降价倾销〕，请告诉我应该要从哪方面着手？为什么？这个问题其实就是博士著名的红线与绿线曲线图。从这入手有以下好处：1．让各部门〔特别是市场部、销售内勤部、财务部〕的人能从公司角度摸索，而不是从本部门。在不景气的情况下，销售部门收到的指责最多。2．既然最终“产出〞〔销量翻翻〕已经确定了，就可一步一步的向回推，销量是如何产生的…一步一步推到源头，我们“投入〞是什么？有“投入〞才有“产出〞，不把销售当成“黑箱〞，“流程〞概念就形成了。我的体会是大多营销总监从未摸索过这个问题，很少有人能确定对于他们的企业来说，“投入〞是什么？“黑箱〞观点有相当市场。3．建立“销售流程〞的观点，就可以将博士的TOC－theproductionway的观点引入了。用“生产治理〞的方法〔主要是流程的观点〕来研究“销售治理〞，就会发现这个领域中，有不少习惯做法是违背了常理的〔commonsense〕。以下是我列出了这个领域的一些“习惯做法〞：a)〔招聘时〕销售员综合素质要高，因为他要做完成“五大类〞的工作〔多任务化〕b)销售员每月必须提交一份高水平的市场分析报告，否那么扣奖金。〔局部指标〕c)销售人员每两个月必须看一本书，本月指定的书是?谁动我的奶酪?〔多任务化〕d)只要提高“提成比例〞，销售量就会提高，因为销售员积极性被调动了。〔局部指标〕e)我们公司什么都不缺，就缺一