人力资源管理MBA专用

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一、人力资源是经济增长的第一要素第2页/共45页正如比尔•盖茨所言：“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”

第3页/共45页从20%、70%、10%引发的思考“通用电气(GE)的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”

杰克.韦尔奇前通用电气董事长、首席执行官第4页/共45页丰田美国分公司人力资源副总裁我们的成功背后所依靠的是人。机器不会有新的主意、不会解决问题，也不会抓住机会。每一家在美国生产汽车的企业多用的机器设备基本上都是一样的，所不同的知识投入其中并不断思考着的人。而如何使用和配置人在不同的公司却是大不相同的。但无论如何，劳动力对于任何一家企业来说都是真正有力的竞争力。第5页/共45页IBM公司创建人沃森：

你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。第6页/共45页海尔人发展定律先造人才，再造名牌有高质量的员工才能有高质量的产品第7页/共45页华为公司基本法第二条：认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第九条：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第8页/共45页二、人力资源管理的基础概念1、人力资源的内涵：开题之处彼得.德鲁克（PeterDrucker)1954年在《管理的实践》一书中引入了概念。观点：能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（清华大学张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源。（南京大学赵曙明）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学郑绍濂等）企业全体员工的能力。第9页/共45页理解人力资源：

从经济学的视角看：人力资源（HumanResources）是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和。从管理学视角看：人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。第10页/共45页2、人力资源的基本特征（1）人力资源是一种可再生的生物性资源。（2）人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源。（3）人力资源是具有时效性的资源。（4）开发过程的持续性使用过程的扩张性。（5)组织过程的社会性和管理过程的人文性。第11页/共45页3.人力资本（HumanCapital）人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资源与人力资本相同

理论渊源 研究对象 分析目的不同

理论视角 分析内容第12页/共45页4、人力资源开发

人力资源开发指提升“人力”所进行的一系列管理活动。主要包括国家或组织对所涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、体质投资、职业培训和全社会性的启智服务，涉及教育、培训、医疗保健、经济性人口迁移和启智投资等各方面。人力资源开发系统是以发掘、培养和发展人力资源能力和潜力为主要内容的一系列有计划的活动和环节组成的体系。第13页/共45页5、人力资源管理

人力资源管理是全面调动和挖掘人力资源的“人力”，使其为社会和组织乃至个人发展发挥能动作用而动用一切对策、制度和措施的集合。它是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术的集成系统。第14页/共45页三、人力资源管理发展与演变（一）物质资本管理——产业革命阶段（18世纪末到19世纪末）其特点是一切以工作或生产为中心，把人看成机器，忽视人性的存在，实行强权管理人性假设：经济人。人的工作完全是为了金钱；人生来不爱劳动；多数人没有责任心进取心；人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点。管理的哲学思想以“X理论”为代表，人称大棒理论。管理特点；压迫式管理。第15页/共45页制度管理——科学管理时期（19世纪末—1920年）——科学管理试验——科学管理试验科学管理的最根本假设是认为存在着一种最合理的方式来完成一项工作，这种最好的工作方式最有效率，其速度最快，成本最低。泰勒（FrederickW.Taylor）1885年的跑表实验。人力资源管理是一个技术系统。结论：象机器一样管理人可以大大提高生产力。管理特点：制度管理和技术管理。

（二）科学管理阶段，第一个里程碑第16页/共45页（三）人际关系管理——霍桑试验（1920—二次世界大战）第二个里程碑人际关系管理梅奥(EltonMayo)1927—1932年的霍桑试验（HawthorneExperiment）。实验结论：人们的行为关系可以产生生产力，人力资源管理是一个社会系统。人际关系运动及其行为科学由此为起点。管理特点：行为管理、心理管理和柔性管理。第17页/共45页（四）行为科学阶段（二战—70年代）管理哲学思想向人的社会属性转换，以麦格雷戈.道格拉斯(Douglas.Mcgregor的（Y理论）为代表。人性假设：人是”自我实现人”,有自我实现的愿望。基本观点：人愿意努力工作，强权管理并非使人工作的唯一方法，一般人愿意接受责任，更寻求责任，员工具备想象力创造力。研究员工行为动力、规律、机制和方法是行为科学的主要内容。第18页/共45页（五）能本管理阶段能本管理是现代企业人力资源管理的精髓，是人力资源管理方案的基本出发点。现代经济运动中,人力资源的现实能力是其直接动力，也是企业竞争实力的基石。因此，能本管理成为企业人力资源的基础理念。第19页/共45页案例爱若和布若；sony公司用人理念；海尔公司的赛马不相马；第20页/共45页（六）人本管理：第三个里程碑职业理论与生涯管理实验美国麻省理工学院教授E.施恩（E.H.Schein)在1960—1973年的职业生涯实验的基础上提出了职业理论。组织应通过员工的工作及职业发展的设计协调员工个人的需求和组织的需求，实现个人和组织的共同成长和发展。这是人本主义的管理方法。1978年《职业动力论》出版为标志。管理特点：员工发展成为企业发展的目标之一。第21页/共45页科学人才观的基本观点人才资源是第一资源；人人都可以成才，人人都可以作贡献；以人为本。（一反官本位）第22页/共45页科学发展观

坚持以人为本；树立全面、协调、可持续的发展观；促进经济社会和人的全面发展。第23页/共45页中国城市生活质量报告北京国际城市发展研究院12个指标：衣、食、住、行、生、老、病、死、安、居、乐、业。第24页/共45页

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第26页/共45页四、中国企业面临的挑战#挑战之一：企业生存环境变异1、知识经济条件下，企业的生存环境呈现出“非连续性”特征。（1）这种环境的非连续性是由迅速变化的和差异化的顾客需要，技术创新以及经济全球化的发展造成的。（2）企业必须建立和运做更快地对顾客做出反映的组织，以及与供给者更有效地合作来为顾客创建一条价值链。第27页/共45页企业的可持续发展：作大，作强，重要的是如何作长（核心命题）。市场竞争优势和实力来源于技术、技能、知识的集合、发展、创新的独特优势与应变能力的组合（核心能力）。人力资本与企业价值、企业创新、企业利润、企业发展的相关性（核心价值）。人力资源已成为经济运行的内生变量（核心变量）。第28页/共45页2、生存环境的变化导致现代企业面临“零生命周期”的挑战，现代企业必须形成难以模仿的动态核心能力优势（1）“零生命周期”，即产品和服务的生命周期越来越短。甚至于趋向于以月或者周来计算，如计算机软件的生命周期是6个月，半导体产品的生命周期不到1年。企业产品随时可能被更新的产品所取代,企业通过独占某项产品来获得持久的竞争优势已不可能。

第29页/共45页（2）动态核心能力已成为企业保持竞争优势的重要因素。（3）在这一背景下，企业知识的学习、整合和创造已关乎企业的生存和发展。第30页/共45页荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是40——50年绝大多数公司在50生日之前就夭折了1970年《财富》全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了。在许多国家，40%的公司活不到10年。所有公司的平均寿命只有12.5年。多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。第31页/共45页#挑战之二：加入WTO和经济全球化带来的人才竞争1、对高层次人才的争夺将更加激烈。专家预言,只要外资银行从国有商业银行挖走1%的业务骨干,就足以挖走一批优质客户;只要外资银行从国有商业银行挖走5%的业务骨干,就会让国有商业银行面临瘫痪。2、人才竞争是一场不平等的竞争。第32页/共45页3、人才竞争成为主要的竞争形式,使人才问题更加重要和迫切。4、人才竞争“本土化”。第33页/共45页#挑战之三：企业利润创造（1）借助于顾客获得增长，公司必须努力引导顾客购买企业更多的产品。这样，公司就必须建立迅速而方便发现顾客需求的工作流程，必须培训员工。（2）借助于核心竞争力获得增长，公司必须成立具有竞争力的新产品开发团队。（3）通过组织重组和合并来获得增长，但在组织的重组和合并过程中，比财务和战略融合更为重要的是文化的融合，是不同组织中人的融合。第34页/共45页#挑战之四：组织核心能力建设组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的、竞争对手在短期无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合就是组织核心能力。沃尔奇认为，在新经济时代，组织的能力包括硬性能力和软性能力。硬性能力是技术能力，软性能力则指组织能力。第35页/共45页组织能力包括：1、创新能力2、执行能力3、应变能力，即在持续革新方面的灵活性和敏感性4、学习能力第36页/共45页组织领导者能力包括：1、决策力2、控制力3、学习力4、创新（突破）力5、意志力6、人格魅力第37页/共45页#挑战之五：企业责任变更现代企业的社会责任体系：1、对国家负责：遵守法律、法规、如实、足额、及时地上缴各种税款；2、对环境负责：保持良好的环境；3、对市场负责：为社会提供满意的产品和服务；4、对所有者负责：合理地使用企业资产，达到资源合理使用；5、对社会负责：通过自身的产品发展凝聚力，为社会提供更多的就业机会，关心和赞助社会公益事业，并通过优秀的企业文化带动社区形成良好的社会风气。第38页/共45页五、研究失败案例：某企业招聘职业经理诸葛亮用马谡赵国用赵括苹果电脑公司的遭遇巴林银行的倒闭美国安然公司的陨落第39页/共45页巴林银行的破产1995年2月27日，英国中央银行突然宣布：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。这消息让全球震惊，因为这意味着具有233年历史、在全球范围内掌管270多亿英镑、先后获得了五个英国皇室世袭的爵位的英国巴林银行宣告破产。然而这座百年金字塔，竟葬身于一个“期货与期权结算方面的专家”里森之手。究其原因，还得从1995年说起，当时担任巴林银行新加坡期货公司执行经理的里森，同时身兼首席交易员和清算主管两职。有一次，他手下一交易员，因操作失误亏损6万英镑，当里森知道后，却因害怕事情暴露影响他的前程，便决定动用88888“错误帐户”。以后，他为了私利，一再动用“错误帐户”，造成银行帐户上显示的均是盈利交易。最后造成损失超过10亿美元，这笔数字是巴林银行全部资本及储备