《关键绩效考核法在管理实践中的应用研究10000字（论文）》

关键绩效考核法在管理实践中的应用研究—以M公司为例TOC\o"1-3"\h\u11771摘要 I26063引言 12215（一）选题背景与研究意义 111189（二）研究综述 1139471.国外研究现状 1139012.国内研究现状 288543.文献评述 230187一、绩效管理与关键绩效指标（KPI）概述 324846（一）绩效概述 310033（二）绩效管理概述 322866（三）关键绩效指标（KPI）概述 49155二、M公司绩效管理的现状 45792（一）M公司的基本情况 410602（二）M企业现阶段绩效考核状况 4187141.M企业现行KPI绩效考核情况 5213302.M企业KPI绩效考核的实施状况 625730三、M企业关键绩效考核存在的问题 67763（一）公司战略目标与现行绩效管理脱节 629167（二）绩效管理过程设计与权重设计缺乏合理性 7226241.财务指标被过于注视 751012.权重设计缺乏合理性 77315（三）绩效考核未引起员工的重视 730957（四）绩效考核指标缺乏基层调研 818540（五）绩效考核结果未得充分利用 85620四、M企业关键绩效考核考核体系的改进建议 931810（一）科学规划制定KPI绩效考核的目标 95084（二）完善KPI绩效考核内容和周期 920321.完善KPI绩效考核的内容 9275742.合理安排绩效考核周期 1028237（三）建立健全绩效考核沟通机制 1121251（四）优化绩效考核的方法 1115591（五）积极应用绩效考核的结果 1224280五、结论 128987参考文献 14摘要企业绩效考核体系的设计与构成，是企业管理水平的重要体现，设计合理有效的绩效考核体系，可以提升企业管理水平，增加企业效益，增加员工工作积极性。目前我国企业开始对绩效考核更为重视，但是在实际工作中仍有一定缺陷。M公司在绩效考核中，存在一定的不足之处，绩效考核体系不完整，缺少部门级以及员工级绩效考核，且现有绩效考核中存在一定的不足之处。本文对M公司现行绩效考核进行分析，对现行绩效考核内容进行改进，并对缺失部分的绩效考核内容进行补充设计，建立完善的绩效考核体系。本文的研究有助于提高电子行业的管理水平，有助于积累绩效考核理论的实践经验。关键词：关键绩效考核法；绩效考核体系；管理实践关键绩效考核法在管理实践中的应用研究—以M公司为例引言（一）选题背景与研究意义随着我国经济的快速发展，企业关键绩效考核法在企业绩效管理实践中的位置越来越重要，在当前的企业管理当中，研究其关键绩效考核法在企业绩效管理实践中的应用可以看出，其中还存在着很多不合理的现状。在许多的企业管理中，都几乎同时将绩效考核看作是绩效管理的整个过程，并且只是简单的从员工的工作结果来进行考核，实际上，关键绩效考核法是对员工整个工作的考核，包括员工的工作态度、工作过程中的表现、工作的结果以及工作结果对企业所产生的影响。本文就是在分析关键绩效指标法在企业绩效管理实践中的应用，通过分析其内容，从中找出了不足与局限之处，提出了个人的看法与见解。发展战略是企业生存与发展的灵魂，为了保证企业发展战略得到有效实施，就要把员工的发展与企业的发展相关联，通过员工的发展与成长促进企业发展战略的实现，构建企业效益与员工个人利益的绩效管理共同体。对公司内部现有绩效考核体系有重要的改进意义。对关键绩效考核法在管理实践中的应用进行研究，为建立科学的高管绩效考核体系提供参考基础，对企业的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，增强我国公司在国际竞争中的竞争力。（二）研究综述1.国外研究现状RichardM（2012）研究了公共管理服务机构中应用绩效管理文献解决实际问题的可行性。Moynihan（2012）提出可以将绩效管理的技术手段作为一种控制机制来节省资金并保持官员的责任感。提出了基于倾向社会价值观进行绩效管理。这一理论认为，公务员看到了他们工作的社会影响会更倾向使用绩效指标。Kroll，A（2013）使用了绩效管理的理论和文献解释了公共管理者如何处理系统收集和正式报告中的定量数据。提出狭义的理解绩效管理是不完整的，因为会排除了各种非常规的绩效信息，需要考虑替代的业绩信息来源。近年来国外对于KPI绩效管理方法的研究大多是结合行业和案例的应用型研究。使用KPI方法进行绩效管理的案例涉及各行各业。对于生产型企业而言，通过设立KPI来监测企业流程和工厂车间是实现效率、完成绩效任务的有效途径。除了在企业长期运营中的使用，在项目管理中引进KPI也可以有效的进行项目的管理，完成项目目标。在其他公共领域也可以通过KPI方法进行绩效管理，在教育教学和教育考试中设置KPI可以更好的达成教学目标。2.国内研究现状通过对国内研究现状进行调查研究发现，目前关于员工绩效考核体系的研究已经相对普遍，但基于KPI而设立的绩效考核体系研究尚不够深入。研究内容主要包括以下几个方面：关于绩效考核体系相关研究。宋国平（2012）分析了我国绩效考核的现状，论述了我国当前绩效考评体系的基本内容，并针对我国企业具体情况设计绩效考评体系的必要性进行了简单的探讨和分析；何颖洁（2012）讨论了绩效考核的主要问题包括绩效考核体系不健全，绩效考核理念缺乏，企业员工参与程度不够，考核指标设计不科学以及考核周期不合理等，并针对这些问题进行了对策研究。关于KPI绩效考核体系相关研究。方芳和程辉撰（2012）对关键绩效指标的概念、作用、确定权重、标准确定等进行了阐述。并主要从常规KPI指标与改进KPI指标、改进KPI指标与行为指标、管理要项指标三方面研究了基于影响和障碍因素而建立的KPI指标体系。刘伟山（2010）提及关键绩效指标幵发的核心是建立以关键业绩指标为导向的绩效体系。在日常工作中，公司内部开发的KPI指标经常存在一些问题，例如关键业绩指标对公司的整体战略目标起到的支撑作用并不足够有效，各个绩效考核指标之间无法形成互补效应，且各项指标交叉性较大，增加了考核的复杂性。另外，开发关键绩效指标，需要同时以平衡计分卡作为一项基础。苏庆华（2017）简要阐述了绩效考核的基本方法，同时对构建知识型员工的绩效考核体系提出了独到的见解。文章中不仅提出了对知识型员工绩效考核的全新的思路，还对进一步晚上绩效考核体系的方式进行了深入的分析。3.文献评述通过文献研究发现，虽然在早期我国绩效管理理论研究是滞后的，但是近些年国内的绩效管理研究已经和国外研究相差无几，成果遍及各个行业领域。都是对不同绩效管理方法特点分析的应用环境实证研究。而且国内研究者也将重点转移到战略和绩效管理的关系上。在研究战略型绩效管理很多都考虑使用了KPI的方法。一、绩效管理与关键绩效指标（KPI）概述（一）绩效概述绩效对管理者而言是为了更好的管理员工工作的效率的一种措施，是管理层所希望员工工作所要达到的最高速度。在员工来看，绩效就是公司所有人的工作目标，以及检测标准。在实践工作中，绩效有关的考核是要划分成两个部分的，一方面是对高层管理阶层的考核，另一方面是对底层员工的考核，公司的每个人都在绩效中有自己不同的角色，有着不同的任务。在经济方面，薪水是公司对员工的工作的允诺，而绩效是员工对公司的允诺。（二）绩效管理概述绩效又被部分业界人士称为效绩、业绩、成效等，我们一般说的业绩效率就是公司在管理过程中工人工作的速度和在这个速度下所能做的工作。其数值代表的是工人所付出的时间和在这一段时间内所能产生的结果和成效。公司的业绩效率主要又下面两个方面，一个方面是部门的业绩效率，另一方面是员工自己的业绩效率。虽然是两个方面，但是这两个方面要进行结合才是一个公司真正的业绩效率。现在，有三种在业绩效率考核方面的不同的观点。首先，有人认为业绩效率的考核要将员工的考核和对部门的考核都要结合在一个制度中。在业绩考核的总体制度中，要同时重视员工的积极参与度，并以其为基础来构建一个完整明确的企业业绩考核制度体系。然后，还有人认为这只不过是在管理企业的过程中对员工的业绩效率的考核制度。这一观点需要公司的高层在公司的全部利益方面有着高度的统一，业绩考核是在公司的日常管理中，高层通过制定一个数据目标是办法对员工的工作情况进行考核的管理项目，在业绩考核的这个制度里一定要注意员工的参与程度和精力的使用程度。还有一部分人认为业绩效率的考核是管理企业中所需要的一种体系。在体系的控制下，我们一般都将业绩效率的考核分为三个部分，分别是设计、改正和具体标准，它是以改变生产方式，组成的架构，项目的进行过程等办法来达到已定的目的。（三）关键绩效指标（KPI）概述关键绩效指标即KPI，指的是公司在做日常的决策，并在其实施的过程中对员工工作的目标进行规划，它将公司的公司高层的策略进行详细的分配，这样策略就变成了可以让下层员工进行实施的目标。KPI有下面几个层次的解释：首先，KPI的管理是要在有目标的前提下进行的，是一种可以帮助企业进行资源分配的辅助体系；在完成这个指标后所能拿到的报酬就是一种奖励方式，用这种办法来激励员工更高效率的工作。其二，KPI是公司进行业绩效率考核的基础，是公司进行业绩效率考核的主要依据。因为在业绩效率考核中，有关人员必须要在各个方面都保持高度的统一，所以KPI就是一个高度统一的标准。其三，KPI代表的是公司高层希望员工在工作中能达到的最高效率，所以它必须要给对公司有一定有利作用的员工奖励。其四，KPI管理是为了可以及时对企业的错误进行更改而存在的，其要经过实际的操作来对错误进行改正的办法。其五，KPI一定要将企业高层的决策进行具体化和数据化的一套管理制度。二、M公司绩效管理的现状（一）M公司的基本情况1997年，M公司在深圳创立。历经二十年，发展成为全球锂离子电池领域的领军企业，形成了3C消费类电池、智能硬件、汽车动力电池、储能系统与能源互联网、自动化与智能制造、第三方检测服务等六大产业群，致力于提供绿色、快速、高效的新能源一体化解决方案。M公司已开始转型升级，拓展新能源汽车动力电池业务，对新能源产业进行了全面布局：以锂离子电池产业为核心，上游延伸到电芯正负极材料、动力电芯制造等关键环节，下游延伸至电动汽车、储能电站、分时租赁等产业，形成全产业链一体化的事业蓝图，并迅速成为国内新能源产业的领军企业之一。（二）M企业现阶段绩效考核状况1.M企业现行KPI绩效考核情况目前，M企业的绩效考核主要以部门经理填写的KPI日报，通过邮箱发送给总经理审查的企业级KPI绩效考核方式为主，部门级和员工级的绩效考核还不够完善。2018年5月第三周KPI周报为例，具体KPI绩效考核内容如下。如表1、表2。表1M企业5月第一周KPI报表项目指标实际差异完成率出租率64.98%72.00%7.02%110.8%产品研发13881688300121.61%MBO/OKR904.51053.8149.3116.51%本周营收30000003510588510588GOP率55.06%23.8%-31.26%GOP额208.2552.46-155.79研发费（天）46.743.63.1研发进度（天）51.342.19.2Bug次数30.528.81.7投诉率81.575.26.3M企业的KPI周报中，包括了11项关键绩效指标和客源比例，内容较复杂。以上各项内容为M企业现行KPI绩效考核的内容，可以看出，既是经营报表内容又是绩效考核内容，具有一定的实用性。M企业的绩效考核的实施，主要通过邮件发送KPI报表。现行的绩效考核实施状况还比较规范，但是现行的绩效考核仅仅能反映出各部门的基本营运状况，属于企业级的KPI绩效考核指标，可见未建立部门级和员工级的KPI绩效考核指标。不能对员工进行具体的赏罚，报表的许多内容过于依赖产品的出租率等信息，导致报表对考核的作用率过低。由于尚未建立出完善的部门级和员工级的KPI绩效考核办法，公司的较大型人物只能通过部门例会传达给员工。员工的个人考核没有具体可以参考的绩效考核内容和绩效考核形式。表2M企业5月份客源比例客源比例第一周第二周第三周第五周销售35.40%31.50%25.80%19.50%协议21.90%19.60%15.60%18.70%上门4.20%3.40%4.20%4.10%中介3.40%2.90%3.50%1.90%开发6.10%6.50%7.50%7.30%其他2.10%2.70%1.20%0.90%2.M企业KPI绩效考核的实施状况M企业以KPI周报的形式进行绩效考核。考核星期一至星期日计为１周，每月１日为当月的第一周，每月为统计的自然月单位。每周周一以邮件形式将KPI周报报到城区总经理，周报由城区总经理负责审核，并抄送城区运营助理。企业KPI绩效考核结果从两个方面可以看出企业绩效考核实施状况规范。一是，KPI周报可直接反应各个部门的经营状况；二是，各部门的考核情况受到上级领导的监督。但由于采用了比较原始的考核奖惩方法，城区运营经理仅仅依据报表进行年度奖金的分配，且报表审查效率低下，会对员工绩效产生偏差。M企业现行的绩效考核体系中缺少部门的绩效考核指标和员工的绩效考核指标。部门只是起到纽带作用，没有实际的考核指标，造成管理执行力不强，一些政策落实会遇到“中层堵”。员工个人进行的是粗放式的考核方式，只是简单地对近期的工作完成情况进行主观的评价，没有对工作任务进行定性与定量地描述，没有根据岗位职责进行系统考核。三、M企业关键绩效考核存在的问题（一）公司战略目标与现行绩效管理脱节M企业战略目标未体现在现行的绩效管理指标中，两者关联度较低，不利于公司发展战略的实施。公司的绩效考核目标及相关指标来源于各部门，经公司审核批准后，各部门签署相应的责任书，看似指标形成采用了至下而上、至上而下的过程与形式，但是公司缺乏对部门形成考核目标的指导与培训，未将公司的发展战略分解至年度考核目标中，每年的绩效考核指标无法对公司的发展战略形成正向支撑。各部门所制定的目标仅仅站在本部门的角度，缺乏大局观与全局观，角度和高度有一定的局限性。同时，公司的高层管理在审核各部门的绩效目标时，只是考虑能否实现，较去年有没有进行，而没将整体战略目标分解至各部门，最终导致公司的发展战略与现行的绩效管理脱节，未起到正向支撑的作用。（二）绩效管理过程设计与权重设计缺乏合理性1.财务指标被过于注视M企业的绩效管理体系从某种层面上讲已较为完善，但在实施的过程中，公司管理层更加注重财务指标，以利益赚取为中心，以利润的获取作为绩效奖励的衡量，忽略了产品质量、顾客满意率等有利于公司长远发展的指标。当然更不会重视对员工的培训、提升员工的幸福感与归属感，导致员工对工作的满意度较低，缺乏人文关怀，长久下去不利于公司的发展与战略目标的实现。公司作为产品行业，产品质量是公司生存与发展的生命线，较高的产品质量来源于员工的学习与成长、来源于对员工的正向激励、来源于员工正确的职业发展观。在三公消费限制的今天，在公司的客源明显减少的情况下，高星级公司的竞争异常激烈，突显出非财务指标作为公司的长期效益越来越重要。2.权重设计缺乏合理性M企业的绩效指标权重设置过于主观化，不同层次、不同岗位的员工未根据员工的工作性质、工作责任来进行科学的设置权重。在绩效考核指标中缺少可量化的指标，造成不易操作，人为主观评判因素较大，绩效考核结果失去客观性。如在考核职责完成情况时，设计的考核指标如下：业务知识、工作数量和质量、主动性和判断力、行为规范、沟通交流、适应能力、出勤率等几个方面。在考核产品行为时，设计的考核指标为：礼仪规范、表达尊重认同、协力成就事业等。上述指标设计的较为笼统，且有很大的主观决定性，不同的考评者在考评过程中可能出于自己的喜好进行主观评价，当考核结果让员工失望时，他们会认为考评者是想克扣他们绩效工资，当然也会让员工失去工作的积极性与主动性，绩效考核不仅不能发挥其激励作用，只流于形式，长久发展下去会导致人员流失加大，形成做好做坏一个样，影响整个公司的经济效益与战略目标的实现。（三）绩效考核未引起员工的重视M企业大部分员工认为在公司无法实现个人的职业发展，公司管理层实施的绩效考核只是为了追求经济利益，未考虑员工的个人发展和员工培养，员工未感到幸福感与归属感，对目前所实施的绩效考核无认同感，表现出对考核结果不关心，持无所谓的态度，因此也不会根据前期的考核结果对自己后期的工作有所改进或加强。通过调查发现，M企业高管认为绩效管理工作不仅浪费精力，对员工还没有起到激励作用，同时他们认为正常工作已经很忙了，没有时间和必要再与下属进行沟通与交流，对考核指标也缺乏解读与要求，更没有针对指标的完成进行培训，只是简单地将考核指标进行传达，当考核结果形成后没有进行后续改进的措施与监督。从某种角度来说，管理层还没有意识到绩效管理在公司运营、提升质量、提高效益及战略目标实现中起的作用。（四）绩效考核指标缺乏基层调研M企业属于电子产业，大部分员工为大学学历，他们对自己的职业理想与自我价值有更高的追求。因此，在绩效管理体系的设计上既要结合公司的定位考虑公司的战略规划，也要考虑到员工的职业发展与个人价值的实现。目前，M企业的员工绩效考核管理体系是由行政人力资源部门来设计的，他们虽然经过专门的业务培训，在绩效考核指标设计时也结合了公司的发展规划和经营理念，但在绩效管理实施过程中，对绩效考核指标解读仅依赖于员工手册或对来咨询的人进行解答，在绩效考核体系指标设计过程中缺少各个部门员工的参与。这种缺乏员工直接参与的绩效管理指标设计，显然是不合理的，容易造成员工对绩效管理体系的认可，整个体系和考核指标的设计缺少基层实际性，会导致部分员工抵触绩效管理，不利于绩效管理的实施。（五）绩效考核结果未得充分利用目前，M企业对绩效考核结果只应用在绩效奖金方面，因考核结果利用不充分，造成了员工对绩效考核结果不重视，从而考核过程流于形式。因绩效考核结果应用面较窄，公司普通员工对绩效考核未重视，同时员工在绩效考核结果上与管理者意见不一致，员工认为现行的绩效管理对自己的职业发展目标未起到促进作用，普通员工逐渐对绩效考核结果失去了兴趣，绩效管理也未达到其应该发挥的作用。绩效考核结果应作为到员工职务晋升、岗位聘任、奖惩、解聘、调整岗位以及调整工资待遇等方面的重要依据。如果绩效管理者不拓宽绩效考核结果应用面，绩效考核结果还仅只局限在奖金发放方面，绩效管理将无法形成对员工的有效激励，最终公司的绩效管理目标将无法实现。四、M企业关键绩效考核考核体系的改进建议（一）科学规划制定KPI绩效考核的目标首先M公司的管理层要了解绩效考核的总体目标，总体目标必须明确、具体、可衡量。绩效考核总体目标是否合理，直接影响绩效考核工具的实施。作为M公司的管理者，应该根据企业的总体战略，为绩效考核绩效考核制定目标，然后将总体目标与部门的部门目标结合起来，围绕战略目标和关键绩效指标，认真地制定员工的绩效考核总体目标。并根据个人的实际情况，对绩效考核目标进行不同程度上的调整，通过这种分类方法，落实每一个员工的考核目标，做到个人目标与绩效考核总体目标相契合。在对M公司员工的访谈中了解到，大部分员工表示没有参与到绩效考核目标的制定中来，对绩效考核的目的存在疑虑。能否积极参与绩效考核的制定纳入评价具有现实价值。因此让员工参与绩效考核的制定，比如员工可以提出增加责任心、法律知识等的考评，实现考核的公平性。（二）完善KPI绩效考核内容和周期1.完善KPI绩效考核的内容 在对M公司的调查中发现，绩效考核的对象不够全面，主要是缺乏对员工的详细考核，许多考核内容笼统而模糊，在这种情况下，要增加考核的内容，改善方法，应该增加一类指标，除了职业道德，专业技能，还应该增加基本技能，构建C1，C2同时可以分别对不同层级员工进行考核。在高绩效人员的考核内容中，可以适当地提高标准，并在C1，C2胜任力考核内容的基础上增加一些内容，如“是否合理规划的具体任务，是否根据公司的战略目标与其他员工更好地合作，是否积极加强对的再次学习”，从而使管理者更清楚地认识到绩效考核的意义和价值。为了保证评估的准确度，我们需要更新考核的方法，按照评估主体的角色分配不同的权重，评估的主要有有公司的老总A、部门主管B、评估专员C、各分小组的组长D、其他部门的员工E，组员互评F。他们对被评估者的评分权重分别是A占20%、B占20%、C占15%、D占15%、E占15%、F占15%，通过职业素质，专业知识和专业技能的评估，构建绩效考核的全面指标：表3优化后的KPI绩效考核指标表一级因子绩效考核指标A20%B20%C15%D15%E15%F15%主动服务意识C1客户导向销售职业素养服务礼仪积极心态责任心抗压力学习力职业道德执行力团队精神C2产品知识销售专业技能产品介绍产品销售法律知识2.合理安排绩效考核周期由于能力是员工相对稳定因素，除非发生特殊情况，一般不容易在短时间内发生变化，因此也不是说绩效考核的周期越短越好。M公司员工的绩效考核可以使用中短期，以季度考核为主（而不是每一年或每半年考核一次）。季度考核比月度考核的时间要长，这样避免频繁考核导致的考核成本加大，比年度（半年度）时间要短，季度考核周期可以帮助员工及时了解工作的进展和不足，通过及时的考核防止问题的积累。从评估者的角度来看，每季度了解员工的工作情况，可以及时纠正员工工作中存在的问题，并有效记录工作绩效的进展情况，以防止当季工作问题没有解决，进而影响到下一个季度。同时通过一定时期的考核，给员工心理一定的压力，充分调动员工的积极性。（三）建立健全绩效考核沟通机制由上文调查可知，绩效考核流程出现很大的问题，其中一个很大问题是沟通不畅。在改善沟通方面，M公司的管理者，绩效考核的人员需要做的是与员工保持沟通，协调工作计划，当实际情况不能满足绩效计划或二者不相容时，有必要对绩效计划进行调整，使之更具现实性和可行性。由于互联网计算机技术日新月异，M公司不得不连续调整工作业务，一些员工的积极心受到打击，以前的工作方式不再适用。随着工作环境和计划的变动，M公司的员工的工作情况可能会发生变化，此时管理者必须注意员工的承受能力，认真评价员工的表现，建立畅通的上下沟通渠道，并分析出现差异的原因，比如当环境改变时，员工是否具有大局意识，是否拥有合作精神和服务精神，能够在新环境，找到自己的角色定位。比如当第四代计算机、人工智能技术突飞猛进时，员工是否有积极心态，面对新的计算机科技，在面对新的工作问题、困难、挫折，是否能采取积极行动，是否能够快速地学习计算机的方法、手段、技术和流程，这些都需要管理者及时沟通询问。管理者应根据实际情况划分不同的沟通渠道，可以通过建立电子邮件，SAS、企业微信和定期召开会议等交流平台，扩展双方的沟通渠道，以便有效地了解员工问题发生的情况，及时进行修正和处理。（四）优化绩效考核的方法笔者通过与售后服务人员进行调查后了解到，A企业的售后服务绩效考核尚未安排员工互评。售后服务人员作为公司的重要资源，应通过自我评价来稳定人员结构。同时，公司高管要重视与他们的沟通活动，积极听取意见和建议，寻找公司目标和个人目标，因此，我们应该建立员工自我评价体系，注重实践。普通售后服务人员的考核涉及二次考核，考核人的自我评价和直接主管的考核最终按总分的20%纳入绩效考核评分体系。最高管理者最高管理者被考核者（自评）平级管理者客户直接下级管理者评价二次评价二次评价直接主管被考核者（自评）了解观察普通人员评价图1员工绩效考核流程（五）积极应用绩效考核的结果绩效考核结果出来后，下一步要了解如何充分利用绩效结果，从而有效发挥绩效考核成果的巨大作用。根据相关学者的统计研究发现，绩效考核的质量直接关系到绩效结果的应用。一般来说绩效考核结果的适用范围主要在薪酬、职位的升级降职、工作地点差价调整等内容上。基于绩效评估结果的奖金分配是绩效结果的一种非常普遍的应用。为了提高薪酬的激励效果，薪酬结构的一部分通常与绩效结果挂钩。物质激励与工作绩效之间存在显著的相关关系，某些绩效奖金，只有完成任务后才能获得，M公司根据不同员工的不同绩效，结合C1，C2的考核指标，采取浮动的工资，采取一级、二级、三级等多个层级，每个级别的提点不一样，层级越高，业绩的提点越高。同时职位的高低也要由绩效结果决定的，如果某个员工连续三月超额完成任务，有必要对其进行升职，由普通员工变成高级工程师，或者升职为部门的主管。可以根据不同员工的不同需求，建立一个灵活的奖励制度，比如业绩完成量大，又不想升职加薪的，可以采用轰趴，海外度假等精神奖励，这可以引导员工提高工作效率。绩效考核结果为企业薪酬体系的建立和完善提供了数据支持，从员工工作绩效的大小看，工资水平体现了按劳分配、多劳多得的原则，只有结合绩效考核的结果，恰当地调整薪资和职位，才能充分调动员工的积极性，真正发挥绩效考核的作用。五、结论员工在公司的发展中极为重要，对其的KPI绩效考核指标的构建自然也不可避免，但是随着企业的不断发展，原有的KPI绩效考核指标不能适应企业的发展，在实际运用中出现许多问题，如果不对绩效考核加以改善的话就会出现更多的问题。本文以M公司为例，研究其员工的绩效考核，简要介绍概况，包括岗位基本工作内容，以行为事件访谈法和调查问卷法为主，通过绩效评估指标等级划分和标准界定，对员工的绩效进行详细地考核，并得出结果。并在此基础上分析M公司员工绩效考核存在的问题和原因，在理清M公司绩效考核不足的基础上，提出相应的改进对策，最终得出结论。