薪酬管理知识总结

（完整版）薪酬管理

薪酬管理

第一章总论

重点概念：

1.报酬：指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.

2.薪酬：薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。

3.福利：是员工的间接薪酬，一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保

健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。

4.薪酬管理：一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪

酬形式的过程。

5.基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员

工支付的相对稳定的经济性报酬.

6.可变薪酬：与个人、群体或者组织绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金.（短期、长期）

7,间接薪酬：指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。

8.全面薪酬：也称总薪酬，包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济

性报酬。

9.全面报酬：①经济报酬②非经济报酬

重点内容：

1.★总薪酬的构成P6

总薪酬构成

直接薪酬间接薪酬

变薪

酬

可

基本薪州法定福利生活福利

效

奖

绩

基本工资医疗保险内部优惠商品企业年金

终

奖

年

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奖

优

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约

奖

节工作餐费

计件工贽工伤保险年休假

殊

贡

特

奖

献住房公积金公鹿涨游驻外津贴

他

其

工龄工资奖

项

2.薪酬的功能P8

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1）员工方面：①经济保障功能：满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需

要.

②激励功能：可以满足员工不同层次的需要，并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度

和绩效.

③社会信号功能：以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献，也代表了员工在组织内部的地位和

层次，同时也说明了员工在社会上所处的位置。

2）企业方面：①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业变革④控制经营成本

3）社会方面：①影响国民经济的正常运行②劳动力资源再配置

3.★薪酬管理的主要内容P22

薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通

薪酬体系：是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要

部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。

薪酬水平：是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性.薪酬水平反

映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业

的薪酬竞争力有着直接的影响。

薪酬结构：薪酬的组成部分

薪酬形式：计时工资制、计件工资制、绩效奖励、津贴、福利等

薪酬预算：是组织规划过程的一部分。是确保未来财政支出的可调整性和可控制性。包括对未来薪酬系统总

体支出的预测和工资增长的预测。倒置法和最大限额法是两种预算方法.第十章

薪酬控制：是指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。第十章

薪酬决策：薪酬管理中的重要选择和决策

薪酬服务：薪酬的核算与发放

薪酬沟通：薪酬管理问题的沟通交流第十章

薪酬调整：评估和调整现有体系

4.★薪酬的公平性体现（四个方面）：外部竞争性、内部公平性、报酬的公平性、管理过程的公平性P23

1）薪酬的外部公平性或者外部竞争性

2）薪酬的内部公平性或者内部一致性

3）绩效报酬的公平性

4）薪酬管理过程的公平性

5.★薪酬管理中的四类决策P24

1）薪酬体系决策：根据员工基本薪酬的依据不同分为职位薪资体系、技能薪资体系、能力薪资体系。

2）薪酬水平决策：企业中各职位、各部门以及整体的薪酬水平，反应了企业的外部竞争性。影响因素：竞争

对手策略、企业支付能力和薪酬战略、社会生活成本指数、工会影响力等。（领袖、追

随、拖后、混合政策）第五章

3）薪酬结构决策：同一组织内部，有多少基本薪酬等级和等级之间的水平差距。（薪酬等级和级差、宽带薪酬）

第六章

4）薪酬管理政策决策：企业的薪酬成本与预算控制、薪酬制度和规定。（成本预算、控制、制度、沟通等）

第二章战略性薪酬管理

重点概念：

1.战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬

决策。

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2.公司战略：又称发展战略，所要解决的是企业是扩张、稳定还是收缩的问题.通常包括成长战略、稳定

战略、收缩战略三种。

3.竞争战略：又称经营战略，所要解决的是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问

题。通常可以划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略。

4.成长战略：分为内部成长和外部成长战略，是关注市场开发、产品开发、创新及合并等内容的战略。

5,稳定战略：企业选择已有市场中自己做得最好的部分把它做得更好。

6.收缩战略：企业经营不善，陷入困难的阶段所采用的战略。

7.创新战略：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略.

8,成本领袖战略：实际上就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的

价格向客户提供产品这样一种竞争战略.

9.客户中心战略：通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度来赢得竞争优势的战略。

重点内容：

1.★各种公司战略、竞争战略以及与之匹配的薪酬战略P45

1）成长战略：强调的是创新、风险承担、新市场开发等.企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来

的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。

2）稳定战略：强调的是市场份额或者运营成本。企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳

定的基本薪酬和福利所占的比例较大。

3）收缩战略：强调的是风险共担，薪酬与经营业绩挂钩。除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，许

多企业往往还力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。

4）创新战略：强调的是风险承担和产品的推陈出新，力图充当市场上的产品领袖，对职位评价和等级等不

是很重视。重视产品创新和新技术、生产方法创新而得到报酬或奖励，薪酬水平略高于市场水

平，以便吸引勇于创新之人。

5）成本领袖战略：强调的是以最低成本完成更多的事，重视效率和高操作水平.尽可能控制薪酬成本支出，

薪酬水平保持在竞争对手幅度内。一般会提高浮动薪酬或奖金的比重，以便更好控制成

本。

6）客户中心战略：强调的是鼓励员工满足客户需要并挖潜潜在需要。以向客户提供的服务的数量和质量来

支付薪酬或根据客户评价来支付奖金。

2.传统薪酬战略与全面薪酬战略的特点和区别P47

全面薪酬战略的特点：①战喀性②激励性③灵活性④创新性⑤沟通性

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内容传统薪酬战略全面新州战略

关注点外部竞争性和内部的一致性外部市场敏感性

（职位薪渐体系）

可交新州比重较小，每年递增以绩效表现为基础

调整

人企关系履行义务获得权利的关系利益共享，风险分

担伙伴关系

，义工作的保獐,晋升的机会弹性的贡献机会

职位的提升、个云正薪可能

嫉点能力、技能的提升

和团队的贡•献

3.全面报酬体系模型（五种关键因素）P54

第三章职位薪酬体系与职住评价

重点概念：

1.★职位薪酬体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一

职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度.

2.职位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人

了解这种职位的过程。这些信息可以用6个W和1个H加以概括:whowhatwhenwhere

whyforwhohow。

3.职位说明书：①职位标识②职位目的或概要③主要职责④关键业绩衡量标准⑤工作范围⑥工作联系

⑦工作的环境和工作条件⑧任职资格要求⑨其他有关信息。这些信息中第C7项都属于

职位描述，第8项属于职位规范。

4.职位评价：系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。

5.★排序法：根据总体上界定的职位的相对价值或者对组织的贡献来进行职位的高低排列。（职位与职位

的对比）

6.★分类法：将各种职位放人事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法.

★要素计点法：是一种比较复杂的量化职位评价技术，引入报酬要素，对职位与尺度进行比较。

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8.★要素比较法：一种量化职位评价技术，选择报酬要素并分别对职位进行多次排序的复杂排序方法.

9.报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组

织战略以及组织目标的实现。

10.职位描述：经过分析得到的关于某个特定职位的职责和工作内容的一种书面记录。

11.职位规范：对适合承担被分析职位的人的特征进行描述，即任职资格条件。

重点内容：

1.职位薪酬体系的实施前提P69

1）职位的内容是否已经明确化、规范化、标准化

2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动

3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制

4）企业中是否存在相对较多的职级

5）企业的薪酬水平是否足够高

2.如何进行职位分析？相关要素和术语、重要性和内容P71

1）相关术语：①任务要素：工作活动中不能再分解的最小动作单位

②任务：一个或多个任务要素构成的一项完整、有意义的工作活动

③职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点

④职位：组织要求个体完成的若干相互联系的职责的集合

⑤职务：由组织内一组主要职责相似的职位所组成

⑥职业：在不同组织、不同时间内工作性质类似的职务的总和

⑦职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作

2）重要性：①有助于企业检查自己的工作组织与分工方式，充分了解每一个职位上的人目前所做的工作

②有助于确定某一职位的性质及其任职资格要求（招募甄选）

③有助于企业根据职位的要求以及员工的实际状况，制定切实可行的计划来培训和开发员工

④有助于企业了解从事不同职位的人需要承担哪些方面的责任，进一步挖掘对他们承担相关责

任的情况进行衡量和评估的关键绩效指标（绩效管理）

⑤职位分析是职位评价的最重要信息来源（薪酬管理）

⑥有助于员工了解组织对他们的工作要求和绩效期望，从而有助于组织总体目标的实现

3）内容：职位描述和职位规范

3.★职位评价的方法、优劣比较和步骤P79

1）排序法：①优点：快速、简单好操作，费用较低，易与员工沟通，更适用于同部门或者职位族.

②缺点：要求评价人员对职位非常熟悉；职位价值差异不大时不好比较，差距大小也不好衡量；

评价结果有可能带有主观性，不适合职位数过多企业。

③步骤：A.获取职位信息B.选择报酬要素并对职位进行分类C.对职位进行排序Do综合排序

结果

2）分类法:①优点：简单，易解释，执行速度快，对评价者的培训要求少，可对大量的职位进行评价.

②缺点：职位等级定义比较困难，容易出现范围不当；职位要求的说明较复杂，变动性差，也无法

说明价值差距大小。

③步骤：Ao确定合适的职位等级数量Bo编写每一职位等级的定义C.根据职位等级定义对职

位进行等级分类

3）要素计点法：①优点：比较准确、量化，不同职位按照相同要素评价，结果较公平，易被员工接受。可以

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通过要素选取反映组织文化和倾向性。

②缺点：设计和应用耗时，评价过程受一定主观因素影响。

③步骤：A.选取合适的报酬要素B.对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界

定C.确定不同报酬要素在职位评价体系中多占的权重或者相对价值Do确定每一

种报酬要素的不同等级所对应的点值Eo运用这些报酬要素来分析和评价每一个职

位Fo将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构

4）要素比较法：①优点：比较精确、系统和量化的方法，有助于评价人员根据职位特征来确定报酬要素并

作出正确判断，员工易接受和理解。

②缺点：评价过程较复杂，要素选择不能通用于所有职位.

③步骤：A.获取职位信息，确定报酬要素B.选择典型职位Co根据典型职位内部相同报酬要

素的重要性对职位进行排序D.将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个

报酬要素上去E.根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多

次排序F.根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位G.建立典型职位报酬要素

等级基准表H»使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资

第四章技能和能力薪酬体系

重点概念：

1.技能薪酬体系：是指组织根据一个人与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一

种薪酬制度。以人为基础，关注员工为组织作出贡献的能力。包括深度技能薪酬和广度

技能薪酬.

2.深度技能：通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知

识、技能和经验。它是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的过程。

3,广度技能：员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能.

4.能力薪酬体系：是指组织以一个人的绩效行为能力为基础确定基本薪酬的薪酬制度。

5.★能力冰山模型：一个人的胜任能力是由知识和技能、社会角色、自我概念、特质和动机五大因素构成

的.

6.★核心能力模型：通用于整个组织，与组织使命、愿景和价值观保持高度一致。有利于明确与组织核心价

值观相符的行为，塑造企业文化。

7.★职能能力模型：围绕关键业务职能建立起来的能力模型，适用于同一职业领域中的所有员工。如财

务管理、生产制造、市场营销、信息技术；有很强的针对性。

8.★角色能力模型：是一种跨职能领域模型，适用于组织中某些人所扮演的角色，与其的职能领域无关。

9.★职位能力模型：适用于单一类型的职位，如寿险公司的营销人员能力模型。适用范围最狭窄。

重点内容：

1.实施技能薪酬体系的前提P119

最佳模式为第一象限，有机的组织富有弹性，可为员工提供更多展示技能才干的机会，而合作性的管理关系

使员工有更高的工作热情和动力。

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有机

组织

形式

I

官僚

敌对--态度—,合作

2.★技能薪酬体系的优缺点P122

1）优点：①激励员工不断获取新的知识和技能，提高员工的灵活性和多功能性

②有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解

③有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作

④提高了员工配置方面的灵活性

⑤有助于高度参与性管理风格的形成

2）缺点：①短期内有可能增加薪酬成本

②企业培训投入加大，周期长，回报慢且有风险

③设计和管理难度大，在管理结构和技能等级评估等方面实际操作存在较大困难

3.技能薪酬体系设计的关键决策（技能等级模块和定价）P124、132

关键决策：①技能的范围②技能的广度和深度③单一职位族/跨职位族④培训体系与资格认证⑤学习的自

主性⑥管理方面

技能等级模块：是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作

职能。

技能模块的定价：实际上是确定每一个技能单位的货币价值。

4.能力薪酬体系的几种模型和运用程度P141

5.★三种薪酬体系的对比

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第五章薪酬水平及其外部竞争性

重点概念：

1.薪酬水平：企业支付不同职位的平均薪酬。

2,薪酬领袖政策：又称为领先型薪酬政策（企业薪酬〉市场薪酬）。企业特征为规模较大、投资回报率较

高、薪酬成本在企业经营总成本中所占比例较低、在产品市场上竞争者少。

3.市场追随政策：又称为市场匹配政策（企业薪酬=市场平均薪酬）.实际上就是根据市场平均水平来确定

本企业的薪酬定位的一种常用做法，是大多数企业采用的策略。

4.拖后政策：企业往往规模小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利涧率比较低，成本承受能力很弱，

很多这类企业属于中小型企业。

5.混合政策：是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部分来分别

制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位.

6.薪酬调查：企业通过收集、分析（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况的系统过程。

重点内容：

1.薪酬水平的作用P157

①吸引、保留和激励员工②控制劳动力成本③塑造企业形象

2.★不同薪酬水平决策的适用性P158

1）薪酬领袖政策：适用于规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占比例较低、在产

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品市场上竞争者少的企业。

2）市场追随政策：适用于企业即希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持一致，从而不至于在

产品市场上陷入不利地位，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力，不至

于在劳动力市场上输给竞争对手，不利于吸引非常优秀的人才.

3）拖后政策：适用于规模小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱的中

小型企业，其不是没有支付能力，而是没有支付意愿。

4）混合政策：最大的优点就是灵活性和针对性，对于劳动力市场上稀缺的人才以及企业希望长期保留的关

键职位上的人员采取薪酬领袖政策，对于劳动力市场上的富余劳动力以及鼓励流动的低级职位

上的员工采取市场追随政策甚至的拖后政策。

3.★薪酬水平决策的影响因素P162

1）劳动力市场：劳动力需求、劳动力供给

2）产品市场：竞争程度、企业产品的市场需求水平

3）企业特征：行业因素、企业规模因素、企业经营战喀与价值观因素

4）补充的工资理论：①补偿性工资差别理论：指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因从事工作的

条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异.（劳动力需求出发）

②效率工资理论：一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平.（管理的

角度）

③保留工资理论：市场工资率未达到部分人对其边际闲暇小时价值的判断（保留工资），

那么他们就不会去工作。

4.薪酬调查的种类和目的P173

1）种类：①按主体划分：政府、行业、专业协会、咨询公司、企业家联合会、企业自己等

②按调查方式分：正式薪酬调查、非正式薪酬调查

③按组织者分：商业性薪酬调查（咨询公司）、专业性薪酬调查（专业协会）、政府薪酬调查

2）目的：①调整薪酬水平②调整薪酬结构③估计竞争对手的劳动力成本④了解其他企业薪酬管理实践

的最新发展和变化趋势

第六章薪酬结构设计

重点概念：

1.薪酬结构：是指在同一组织内部，有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。

2.内部一致性：指的是组织内部不同职位（技能或者能力）之间的相对价值大小与其薪酬支付的高低具有

一致性。

3.★薪酬变动比率：同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。一般在10%-150%之

间.（薪酬变动比率=（最高值一最低值）/最低值；上半部分薪酬变动比率=（最高值

一中值）/中值；下半部分薪酬变动比率=（中值一最低值）/中值）

4.★薪酬区间中值：代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平.

5.★薪酬区间渗透度：员工在其所在薪酬区间中的相对地位。

6.★薪酬中值级差：是指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比，在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等

级的中值一定的情况下，各薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的等级数量

就越少；反过来，各薪酬等级中值之间的级差越小，薪酬结构中的等级数量就越多。

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7.★区间叠幅：薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的交叉与重叠

区域就越小。薪酬等级的区间中值级差越小，薪酬区间的变动比率越大，则薪酬区间的交

叉和重叠区域就越大。

8.★薪酬宽带：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有少数的薪酬等级以及相

应较宽的薪酬变动范围.

重点内容：

1.★薪酬结构的内涵及相关指标（公式）所体现的作用P196

薪酬结构的内涵：①薪酬的等级数量②同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中值、最低值）③

相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系

2.薪酬宽带的特点、适用性及作用P215

1）支持扁平型组织结构，有利于提高效率、创造参与型和学习型组织，提高企业灵活性；

2）引导员工重视个人技能的增长和能力提高，而非岗位的晋升，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升

或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面；

3）有利于职位的轮换，员工主动自愿承担更多岗位职责；

4）能密切配合劳动力市场的供求变化，灵活调整，有利于增加企业竞争力和薪酬成本的控制工作；

5）有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变；

6）鼓励员工进行跨职能流动，有利于推动良好的工作绩效；

第七章绩效奖励与认可计划

重点概念：

1.绩效：通常可以划分为组织绩效和个人绩效两大部分，其中组织绩效又可以划分为公司绩效、部门绩效

以及团队绩效等。而员工个人绩效，通常是指员工通过努力达成的对企业有价值的结果，以及他

们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为.

2.马斯洛需要层次理论：人的行为是受到人的内在需要激励的.人的需要包括生理需要、安全需要、社会

需要、尊重需要以及自我实现需要五大层次.

3.双因素理论：员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不同因素的影响。其中保健因素又称为维持

因素，它是对员工的不满产生影响的主要因素；激励因素则是对员工的满意产生影响的主

要因素。

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4.期望理论：绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。

5.公平理论：员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬与其他人的报酬之

间的关系，即员工是根据自己的投入产出关系和他人的投入产出关系的对比来判断自己所获得

的报酬的公平性的。

6.强化理论：一个人的行为是受其目标引导的，如果员工的某种行为得到了与预期目标相符的某种报酬的

强化，则员工重复性地执行相同行为的可能性很可能增加.

7.目标设置理论：主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对绩效的影响.

8.委托代理理论：在任何委托一代理关系当中都存在代理风险.

9.绩效奖励计划：是指员工个人薪酬根据个人、团队或者组织绩效的某种衡量指标所发生的变化而变化的

一种薪酬设计。

10.绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效

奖励计划.

11.收益分享计划：企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带

来的收益的绩效奖励模式。

12.成功分享计划：又称为目标分享计划，运用平衡计分卡为某个经营单位制定目标，对超越目标情况进行

衡量后对其提供绩效奖励。

13.特殊绩效认可计划：在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者做出重大贡献

的情况下给与的一种现金或非现金的绩效认可计划。是一种常被忽略的变动性报

酬。

重点内容：

1.★实施绩效奖励计划的理论基础和启示P231

1）理论基础:①马斯洛需要层次理论②赫茨伯格双因素理论③期望理论④公平理论⑤强化理论⑥目标

设置理论⑦委托-代理理论看课件

2）启示：①员工的需要会影响员工的行为，因此，能够满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性

②雇佣关系本身具有一种交换的本质，而交换只有在公平的基础上才是有效地，因此，薪酬管理

的很多工作都应当非常注意公正性

③绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明确组织对自己的

行为以及工作结果的期望，以及达到企业的期望值后能够获得的报酬

2.绩效奖励计划的优缺点、实施要点P236

1）优点：①绩效奖励计划中绩效目标的设定有助于保证个人绩效目标与组织战略目标的一致性；

②绩效奖励计划可灵活支付薪酬，因此使企业能够有效控制成本，灵活调整支付水平，减少经济压

力；

③绩效奖励对象与直接的绩效改善联系在一起，可以鼓励更多人实现高绩效,从而提升组织总体绩效。

2）缺点：①绩效目标及标准制定的准确性和公平性如果不能保证，就无法使奖励计划得以实现；

②绩效奖励计划有可能强调个人而忽略了团队绩效的实现，在组织内部形成不良竞争氛围，影响团队

总体利益；

③存在管理者与员工沟通不畅导致摩擦的风险；