论企业的激励机制

论企业的激励机制论企业的鼓励机制人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业开展的最关键的因素，而鼓励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。鼓励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的办法去调发动工的积极性和发明性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行鼓励机制的最基本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其称心度，从而使他们的积极性和发明性继续保持和发扬下去。由此也可以说鼓励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好鼓励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

〔一〕物质鼓励要和精神鼓励相结合

物质鼓励是指通过物质刺激的伎俩，激励职工工作。它的主要表现形式有正鼓励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负鼓励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的根本动因。所以，物质鼓励是鼓励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种鼓励模式。随着我国改革开放的深入开展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的〞思想在相当一局部人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质鼓励的过程中，消耗不少，而预期的目的并未到达，职工的积极性不高，反倒贻误了组织开展的契机。示例有些企业在物质鼓励中为了防止矛盾实行不偏不倚的原那么，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配办法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无鼓励；而且目前中国还有相当一局部企业没有力量在物质鼓励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特〔TomPeters〕就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常发展，整个社会的风尚就不会正。〞因此企业单用物质鼓励不一定能起作用，必须把物质鼓励和精神鼓励结合起来才能真正地调动广阔员工的积极性。在二者的结合上要注意下列几个方面：

1．创立适合企业特点的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远开展提供动力。

2．制定精确、公平的鼓励机制

鼓励制度首先体现公平的原那么，要在广泛征求员工意见的根底上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度颁布出来，在鼓励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充沛发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与鼓励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种鼓励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的鼓励机制，示例可以运用工作鼓励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本驰名企业家稻山嘉宽在答复“工作的报酬是什么〞时指出“工作的报酬就是工作本身〞，可见工作鼓励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与鼓励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会〞中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会〞目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉鼓励的方式在企业中采用的比拟普遍，这是一种比拟有效的办法，在西方的企业中也普遍采用，示例美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部〞，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部〞成员，他和他的家人被邀请加入隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部〞会员资格作为第一目标，以获得那份光彩。这一鼓励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的鼓励效果。事实上鼓励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创立合理的企业文化，这样综合运用不同种类的鼓励方式，就一定可以激发出员工的积极性和发明性，使企业得到进一步的开展。

〔二〕多跑道、多层次鼓励机制的建立和实施

联想集团的鼓励模式可以给我们很多启示，其中多层次鼓励机制的实施是联想发明奇迹的一个秘方，联想集团始终认为鼓励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的鼓励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活根本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的鼓励计划，那就是多一点空间、多一点方法，根据高科技企业开展的特点鼓励多条跑道：示例让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上开展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而发明出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只鼓励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要鼓励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想方法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的鼓励机制主要是把鼓励的伎俩、办法与鼓励的目的相结合，从而到达鼓励伎俩和效果的一致性。而他们所采取的鼓励的伎俩是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

〔三〕充沛考虑员工的个体差别，实行差异鼓励的原那么

鼓励的目的是为了提高员工工作的积极性，则影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人开展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同〔见下表：此表摘自鲁直?人类工效学》1999年第一期〕

不同因素对不同类型的企业的影响力排序

国外企业国有企业中外合资企业

成就公平与开展成就与认可

认可认可企业开展

工作吸引力工作条件工作鼓励

责任报酬人际关系

开展人际关系根本需求

责任领导作风

根本需求自主

福利报酬

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定鼓励制度，而且在制定鼓励机制时一定要考虑到个体差别：示例女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性那么更注重企业和自身的开展；在年龄方面也有差别，一般20-30岁之间的员工自主意识比拟强，对工作条件等各方面要求的比拟高，因此“跳槽〞现象较为严重，而31-45岁之间的员工那么因为家庭等原因比拟安于现状，相对而言比拟稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，示例工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在根本需求能够得到保障的根底上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人那么首要注重的是根本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定鼓励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差别，这样才能收到最大的鼓励效力。

〔四〕企业家的行为是影响鼓励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对鼓励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公道不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量褒扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工发明良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出典范，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在鼓励中也不能忘记对企业家的鼓励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充沛调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前开展。