知名企业工程进度管理作业指引

工程进度管理作业指引制度编号：ZNZD-GC-ZY-08版号：V2020.0生效日期：2020年1月工程进度管理作作业指引编制：工程管管理中心日期：20220年1月审核：日期：：2020年年1月批准：日期：：2020年年1月版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注施工进度管理作业指引制度编号：ZNZD-GC-ZD26版号：V2018.0生效日期：2018年7月施工进度管理作业指引制度编号：ZNZD-GC-ZD26版号：V2018.0生效日期：2018年7月目的为了明确和统一一项目工程进进度管理要求求和方法，确确保项目的工工程进度在满满足质量标准准和投资控制制目标的前提提下达到预期期目标。适用范围适用于中南置地地所有在建项项目（含工程程由中南置地地管理的合作作项目）。术语及定义项目工程部：在在项目施工现现场负责项目目管理的建设设方工程管理理机构；供应商：本管理理作业指引中中指总包单位位、专业分包包单位；工程进度计划：：项目工程部部根据运营需需要及项目关关键节点计划划、集团标准准工期编制的的涵盖项目工工程全过程的的节点计划；；项目施工总进度度计划：总包包单位根据工工程进度计划划及合同要求求编制的包括括各单体工程程计划安排的的更详细的施施工控制计划划；9个关键节点：：指集团级节点中的桩基开工工、正负零、主主体结构封顶顶、砌体及二二次结构施工工开始、地库库结构封顶、外外立面落架、土土建移交精装装开始、土建建移交景观开开始、竣工备备案。职责与权限工程管理中心制定工程进度管管理制度和作作业指引并组组织战区落实实；组织第三方对项项目工程进度度进行检查评评估，对进度度管理工作进进行考核；掌握并分析项目目计划落实情情况，对进度度管理存在问问题的战区和和项目提出预预警。战区工程管理部部落实集团工程管管理制度及工工期标准，指指导项目加强强进度管理。审批项目工程进进度计划，对对项目进度进进行定期检查查，并跟踪落落实整改。监控项目重大节节点的达成，对对存在重大进进度风险的项项目进行干预预和监管，确确保按计划达达到开盘条件件，按时竣工工交付。项目工程部执行公司工程进进度管理标准准，编制示范范区工程专项项计划和项目目工程进度计计划并组织实实施；审核审批施工进进度计划，按按计划组织施施工并进行日日常施工进度度管理。对进度计划落实实情况进行跟跟踪和检查，项项目实际进度度生偏差时，采采取有效纠偏偏措施。做好现场风险预预警工作，严严重的进度延延误向上级汇汇报采取纠偏偏措施，确保保按时开盘和和竣工交付。进度计划编制进度目标的确立立项目进度目标依依据项目开发发目标，结合合公司标准工工期、供应商商情况、交通通运输、材料料供应、施工工方法和政府府部门相关制制约情况制订订。项目工程的关键键节点在定位位后由项目工工程部与运营营、营销、设设计、前期、招采等部门协商并经项目总同意，在工程策划中进行细化，经全策会审批确定，作为项目各部门共同执行的目标。项目进度目标既既要符合战区区和项目的经经营战略，又又要科学合理理，具有可操操作性，避免免出现节点忽忽松忽紧或未未作研究推演演盲目制订的的现象。因项目自身或外外部因素调整整项目运营节节点时，工程程与上述各部部门协商拟定定新的工程进进度目标和关关键节点计划划，经项目总总同意后报战战区审批，最最后报集团工工程管理中心心备案，经集集团备案的节节点计划作为为新的工程进进度目标。项目进度计划的的编制在项目定位会通通过后5个日历天内，项目工工程部应根据据项目运营需需求编制示范范区专项计划划，报项目总、战战区工程负责责人审批后实实施。在项目全策会通通过后5个日历天内，项目工程程部应编制项项目工程进度度计划，报项项目总、战区区工程负责人人审批。项目工程进度计计划中的节点点不得滞后于于全策会确定定的相应节点点，通常应留留有余地，比比全策会中的的时间节点提提前一至二周周。项目工程进度计计划的起始节节点为打桩或或浅基础开挖挖，最终节点点为竣工综合合备案，详细细程度不低于于主项计划（一一级节点计划划）的深度，总总工期和分部部分项工期不不迟于集团标标准工期。项目工程进度计计划经项目和和战区批准后后应与招采、设设计、前期等等相关部门沟沟通提醒，在在招标文件中中按计划填写写里程碑节点点，共同按计计划推进。工程竣备前6个个月召开“竣竣备启动会”。项目工程部应编制项目竣工计划和消项计划，由各施工单位编制相应的工程完工计划和消项计划并具体实施。工程进度管理项目工程部在招招标答辩和进进场交底时要要按项目工程程进度计划明明确工期要求求，并要求对对方明确回应应和承诺，合合同中的工期期节点不得滞滞后于项目工工程进度计划划。施工单位进场后后7个日历天内提报报经内部审批批的工程施工工进度（总）计计划，项目工工程部、监理理单位应认真真检查核对编编制的内容是是否准确，项项目是否有缺缺漏，是否符符合甲方的项项目工程进度度计划，计划划与项目实际际情况是否一一致，与施工工工艺和施工工方法是否相相符。工程施工进度（总总）计划经项项目工程部、监监理单位审批批同意后应要要求施工单位位编制年度、（季季度）、月度度、周进度计计划和阶段性性施工进度计计划，经批准准后实施。复复杂的工程可可要求施工单单位编制施工工进度网络图图，重点管控控关键工作和和关键线路。项目工程部、监监理单位、施施工单位应把把施工进度（总总）计划、月月度施工进度度、工程形象象进度计划等等张贴办公区区域的醒目位位置，根据进进度检查表更更新标注，实实际施工进度度与计划进度度进行对比分分析。施工单位进场后后7个日历天内监理单位、项项目工程部要要审核施工单单位的投入与与投标文件、合合同是否一致致，其管理人人员、劳动力力、机械设备备、周转材料料和施工方法法能否满足施施工进度要求求，对存在问问题由监理单单位发出监理理联系单或监监理通知单，限限定施工单位位3~5个日历天内予以以改正。项目工程部、监监理单位必须须督促施工单单位做好施工工进度管理工工作，包括对对分包单位施施工进度的管管控，每天检检查劳动力、进进度情况，每每周提交工程程施工进度报报告，说明进进度计划完成成情况，分析析存在问题和和原因，制订订整改措施和和整改方案。每每月的23日日前，施工单单位必须完成成下月施工计计划的编制并并报监理单位位和项目工程程部审核。项目工程部督促促监理单位每每天检查施工工单位的投入入情况、施工工进展、进度度管理情况，每每周进行总结结分析，向甲甲方提出进度度计划执行情情况的结论和和存在的问题题，对今后工工程进度管理理提出明确意意见。项目工程部的楼楼栋责任工程程师每天检查查复核施工单单位投入情况况和施工进度度，了解各施施工班组和分分部分项的施施工情况，把把实际进度更更新标记在进进度横道图上上，出现工程程进度滞后或或异常情况应应要求施工单单位纠偏并向向工程部负责责人汇报，判判断进度趋势势和竣工风险险，拟订下一一步进度管控控措施。项目工程PM每每周至少检查查在施工程一一次，掌握现现场施工进度度和各方进度度管理工作状状况，发现并并纠正工程进进度管理中存存在的问题，采采取措施解决决工期延误现现象，控制工工程按计划推推进。战区工程部了解解、收集各项项目的实际施施工进度，定定期不定期对对项目进行巡巡查和重点检检查，对项目目进度管理状状况和进度发发展趋势进行行研判，对进度度延误的项目目提出改进意意见，审核项项目上报的工工程进度报告告和问题整改改闭环报告。项目工程PM组组织每周工程例会、监监理例会时必须回顾本本周工程进展展，核对本周周施工进度情情况，进度滞滞后的由施工工单位汇报延延误原因和纠纠偏措施，经经会议确认后后形成会议纪纪要下发施工工单位落实。对施工单位未能能按纠偏措施施实施、工程程进度一再延延误，项目工工程部、监理理单位必须召召开工程进度度专项会议，由由总包施工单位和和分包施工单单位项目负责责人参加，分分析施工进度度延误和未能能按整改计划划纠偏的情况况和原因，制制订纠偏措施和目目标，督促施施工单位加大大劳动力、设设备材料方面面的投入，在在规定的期限限内赶回工期期。项目工程部采用用工程联系单单、监理单位位应采用监理理通知单等方方式对施工进度滞滞后和纠偏等等事项进行及及时预警，提提出管控措施施和整改要求求，并跟踪检检查落地实施施情况。每月施工单位申申报工程进度度款或其他款款项时，项目目工程部楼栋栋责任工程师师、项目工程程PM必