提高公司内部跨部门沟通的办法和技巧

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提高公司内部跨部门沟通的办法和技巧

如今众多企业都趋于扁平化，使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等，别存在上下级关系，按讲沟通应该比较容易。但现实的事情是，部门之间协调的成本相当高昂，这种沟通成本别仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。

许多情况，事实上并别复杂，而是相互之间的沟通别畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽搁了你我他的珍贵时刻。俗话讲，白费时刻算是白费金钞票，这事实上算是高昂的沟通成本。有句话讲得非常直截了当，搬出上司来协调，算是你我他的沟通XXX。有效的沟通，能节省大伙儿的时刻，幸免占用上司的时刻。

这么，造成跨部门沟通这样高昂的成本缘故何在呢?缘故也许有三：一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——虽然各自制定的目标大概都无懈可击，但都各自为政。如A部门在某件情况上做出让步，对B部门有利、对组织整体也有利，但对A部门别利，则跨部门沟通就不行协调了。二、由于部门别同，大伙儿在认知上难免有差异。假如再加上沟通的信息别对等、别能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的别同。三、组织所倡导和形成的文化氛围及职员的互动方式，决定了沟通效率的差不。

在公司里，职员和中级主管花在内部沟通的时刻大约占其工作时刻的40%～50%，而关于高层主管，那个比率会更高。怎么提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢?

一、有效整合部门目标

有部门就必定存在部门利益、小团体利益，这是别争的事实。虽然大伙儿理论上都懂要摒弃小团体利益，要从公司整体来思考咨询题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，那个部门普通都会自觉别自觉地维护部门利益，而别是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理别想那么做，但迫于部门基层职员的压力也别得别那么做。那个咨询题的根子在于两者利益的别一致性，或者讲是两者的目标是别一致的。

为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如非常多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;如此便于考核，但显然这种内部的计算依据是别面向市场的，也算是讲部门的预算目标别是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地别一致。这种企业设置的指挥棒方向性别一致，直截了当导致部门和企业的想法别一致，“志别同，别与谋”，故而沟通难认为继。

二、换位考虑

在沟经过程中，双方的互相明白和换位考虑很重要。关于一具部门经理来讲，换位考虑也即应该多了解其他部门的业务运作事情，多从其他部门的角度思考咨询题，要明白其他部门的难处。如此才干沟通无极限。当其它部门别配合你的工作时，你应该检讨自个儿，站在对方的角度去看咨询题，而别能一味地埋怨、抱怨。

这么，企业能为职员的换位考虑做些啥?首先是能够制定一些制度，为职员制造一些条件跨部门沟通，也能够成立跨部门的项目小组举行工作。只是，最常做的也是最有效的一招算是实行岗位轮换或者是互相兼职!80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书算是公司内部沟通的“关键少数”。因此，应该鼓舞岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既能够让职员学习到多种知识，非常好地规划他们的职业生涯，也能够让各部门的职员站在更高的一具职位角度考虑咨询题，使团队协作精神得以发挥。

三、注重非正式沟通

企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通非常普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感咨询题，最好能在会议前私下解决，迫别得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。此外在会上的沟通讨论，要尽可能以解决咨询题为主，而别能相互指责、相互挖墙足。

部门经理们应该常“串门”，要多与沟通对象面谈。如今非常多企业的部门基本上块块治理，各自为块，部门经理们非常少“互访”，用得最多的沟通算是电话沟通。关于面谈，非常多人会讲“我正事都忙只是来，哪有空去串门闲聊?”孰别知，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加准确，能够大幅减少信息失真，还能够增进部门间的感情和明白。

要幸免告状式沟通。发觉了相关部门的咨询题，最好与那个咨询题的相关部门责任人协调解决，而别能简单直截了当地把咨询题端给部门经理，更别能直截了当端给部门经理的上司。否则，如此做，关于那个责任人而言，算是“告状”;即使那个咨询题由上司出面干涉解决了，但往后的沟通协调也许更烦恼。

四、坚持跟进

跨部门沟通的一具重要原则算是永久别要嫌烦恼。别要认为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的事情。别要被动等对方告诉你咨询题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防咨询题的发生。

非常多人常常抱怨：“情况如何会如此，为啥别早讲?”非常多人都有过如此的经验，对方事前都没有主动联系，任由咨询题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。如此导致的气愤也是情有可原，然而假如不人别告诉你，为何你别主动去咨询对方?

只是，除了要跟进其它部门的执行之外，还需关照自个儿的部门状况。首先要确保与属下之间的信息是彻底流通的。要幸免如此的情况发生，如有时部门主管之间约定的情况，属下却彻底别知情，还在为这事徒伤脑筋;有时则是属下之间彼此协调好的情况，却没有事先告知主管就去做了，主管事后懂却大感别妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。其次，要跟进属下在与其它部门沟通时是否遇到了某些困难，你能够主动询咨询职员，是否需要你出面联系，以便尽早发觉咨询题、尽早解决咨询题。

五、倡导沟通文化

跨部门沟通还有一具最为明显的障碍是企业缺乏一种氛围。非常多企业的企业文化没有鼓舞沟通的内容。所以，企业的老总假如想打造一具优秀的团队，各部门之间不可能因为沟通别畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一具良好的沟通氛围。

比如非常多职员在企业内部别情愿去沟通，这有也许是他曾经因为主动沟通而遭受过打击。所以，企业的负责人应该为职员营造一具交流的平台，能包容各种别接受见，别要随意打击下

属的积极性。有点企业采取“头脑风暴法”，把咨询题拿出来，每个人都能够讲，啥意见都能说，渐渐地再把它总结出来。办法非常多，关键一点依然能包容别同的意见，企业要渐渐营造这种气氛。

企业应该鼓舞部门的职员与相关部门的职员建立朋友关系，采纳“人盯人”的战术，告辞往常那种不过“半熟脸”、没事别讲话的现象;在有也许的事情下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面能够让他了解本部门的意图和需要获得的配合，而且还能够听取他的建议，以便在实施过程能够更顺利地配合;而且其它部门主管也许也会吸取那个经验而请你“回访”。并且，别要总盼望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那估计一年也没有两次。跨部门沟通别应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进交流和默契的合作，达到整个事业的提升。

沟通的有效性与企业文化直截了当相关，其关键在于企业怎么去引导和执行。

六、调整组织机构

假如部门间需