中建三局施工项目管理条例

中建三局施工项目管理条例第一章总那么为推动全局施工项目治理工作的进展，促进工程项目施工治理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力，特制订本条例。施工项目治理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的打算、组织、监督、操纵、和谐等全过程治理。施工项目治理的核心是以项目全额责任承包为依靠，落实项目经理责任制和项目成本核算制，实现〝标价分离、过程精品、CI形象〞的一体化治理。本条例规定了施工项目治理的差不多模式、原那么、方法和要求，是制订项目治理制度的纲领性文件，是局属各施工生产单位实施施工项目治理的差不多依据和强制性条文。本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。第二章企业治理层的差不多要求和职责局、公司应积极进行施工项目治理的配套改革，制造项目治理的条件，营造项目治理的环境，推动项目治理的进展。局应成立项目治理领导小组和工作小组，设置项目治理办公室。项目治理领导小组负责全局项目治理的战略决策；工作小组负责项目治理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等；项目治理办公室负责施工项目的综合治理，组织项目治理制度的修订，并推动项目治理各项制度的落实。公司是项目治理的主体，应成立项目治理领导小组和工作小组，设置项目治理办公室。公司项目治理领导小组负责项目治理实施中的重大决策；工作小组负责项目治理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的问题进行调研，提出解决方法；项目治理办公室负责施工项目的综合治理，组织项目治理的实施。各公司应坚持〝法人管项目〞的原那么，增强企业对项目经理部的宏观调控能力，全面加强对项目经理部的治理、操纵和服务。凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消，其项目由公司直管。外地分公司是公司的派出机构，负责所管辖范畴内项目经理部的监督、指导、操纵和服务；应成立项目治理领导小组和工作小组，设置项目治理办公室，组织项目治理的具体实施，并积极开展项目治理创新活动。第三章项目经理责任制项目经理部是施工项目现场治理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产经营的治理工作。项目经理是受企业法定代表人托付和授权，在工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直截了当负责工程项目施工的组织者，对工程项目施工全过程、全面负责的项目治理者。项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目治理目标责任制度，以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以〝项目全额承包责任书〞为依据，以〝四操纵〞〔工期、质量、安全、成本〕、〝三治理〞〔现场、信息、合同〕、〝一和谐〞〔组织和谐〕为中心任务，以实现合同为目标，以获得最正确经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程治理。项目经理应取得〝建设工程施工项目经理资格证书〞，且其资格应与项目规模相匹配。特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目的项目经理应具有三级以上项目经理资质。项目经理只宜担任一个施工项目的治理工作，当其负责治理的施工项目临近竣工时期且经建设单位同意，能够兼任一项工程的项目治理工作。公司〔分公司〕项目治理的职责包括：1、按照本条例的要求，进行企业的配套改革，编制和修订项目治理各项治理制度。2、依照项目治理的要求，设置业务部门，配备足够的专业治理人员，明确部门及人员的职责。3、在符合国家法律、法规、政策及企业相关规定的条件下，进行劳务层的分离。4、依照企业的治理水平和现状，按地区编制并及时调整企业内部定额。5、建立并完善内部生产要素市场，按季度公布内外部人工费单价、要紧材料单价、机械设备和周转料具租赁价格，及时为项目提供服务。6、编制项目治理规划大纲，并审核〔批〕项目编制的项目治理实施规划。7、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目治理班子。8、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。9、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。10、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。11、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并依照审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。12、建立并保管项目经理部工作档案。13、负责项目回访与保修工作。公司〔分公司〕项目治理的权限包括：1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其托付人)签订，并由公司〔分公司〕统一治理。2、公司的所有财产包括固定资产、流淌资产〔如周转材料、工具、用具、行政办公用品等〕及其他财产〔如临建等〕所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售由企业按相关规定和程序决定。3、行使对人的治理权，要紧包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。4、对施工项目所需要的要紧材料、大宗材料统一进行采购。5、对施工项目的资金进行集中治理、调剂使用。6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理部不得自购，不得滞留。7、按照项目劳务需求打算，组织劳务招投标并选择劳务分包单位。8、对项目重大的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。9、对项目各项业务进行监督、检查、指导。项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括：1、代表企业实施施工项目治理。贯彻执行国家、地点政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业治理制度，爱护企业的合法权益。2、履行〝项目全额承包责任书〞规定的任务。3、组织编制项目治理实施规划。4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态治理。5、建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施。6、在授权范畴内负责与企业治理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的和谐，解决项目中显现的问题。7、按〝项目全额承包责任书〞处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。8、同意并协助企业进行项目检查、评判和评奖申报。项目经理必须按照公司〔分公司〕授权范畴、时刻和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：1、以托付代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件〔不包括具有重要法律责任和经济责任的文件〕。2、参与项目治理班子的组建，提出项目一样治理人员名单，并经公司〔分公司〕审核后予以聘用。3、在公司〔分公司〕授权范畴内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评，依照考评结果，对有功人员，经公司〔分公司〕批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司〔分公司〕。4、协助公司〔分公司〕选择劳务作业队伍。依照劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司〔分公司〕有关部门协商后，有权辞退出场。5、可受公司(分公司)托付自行负责专门材料、零星材料和应急材料的采购；对公司〔分公司〕采购的要紧材料和大宗材料具有监督权；远离公司〔分公司〕300Km以上的项目可受公司〔分公司〕托付进行各种材料的采购。6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。7、对项目一样的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。8依照工程进度总目标和时期性要求，有权对工程进度进行检查和调整。9、与公司〔分公司〕各职能部门签订横向合同后，当其违约时，有权进行索赔。其经济纠纷由公司〔分公司〕经理负责调解和裁定。10、按照项目经理的资历、素养和水平，可由公司〔分公司〕依照需要授予其它权力。第四章项目分包治理公司〔分公司〕应加强工程分包治理，禁止任何形式的工程转包、违法分包及挂靠行为，对外分包时不宜采取包工包料的分包模式，应推行劳务分包模式。实行劳务分包的项目应由公司〔分公司〕通过招投标的方式公布、公平、公平地选用劳务分包单位。所选择的劳务分包单位必须证照齐全，信誉良好，且具有价格优势。第五章项目全额承包所有工程项目应实行全额承包。公司〔分公司〕应在项目正式施工前与项目经理签订全额承包责任书；项目经理与项目班子成员共同对全额承包责任书负责，实行风险抵押，交纳风险抵押金。项目全额承包责任书的要紧内容包括：承包方式、承包费用、承包责任指标〔成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、上交费用等〕、内部分配规定、奖励和兑现、风险抵押、公司〔分公司〕的义务和权限、项目经理部的义务和权限等。项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原那么：1、承包基数测算以内部施工预算和项目治理规划大纲为基础；2、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括治理风险和技术风险；3、承包的费用必须是估量项目直截了当发生的，且便于成本核算；4、在公司〔分公司〕与项目研究讨论的基础上，采纳民主集中制的原那么及时确定。第六章项目经理部项目经理部的组织机构设置应坚持以下差不多原那么：1、目的性原那么；2、精干高效的原那么；3、业务系统化治理原那么；4、弹性和流淌性原那么；5、一次性原那么。公司〔分公司〕依照工程项目的实际情形，对项目经理的选聘可采取：竞争聘请、选择聘任或基层和甲方举荐等方式。公司〔分公司〕项目治理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目治理班子。项目经理部一样治理人员由项目经理提名，公司〔分公司〕项目治理办公室和人力资源部门进行审批和调配。局直截了当经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目治理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目的项目经理部，经公司〔分公司〕项目治理办公室、人力资源部门审核后由公司〔分公司〕审批。发生以下情形之一时，公司〔分公司〕应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因治理问题造成工期严峻拖延或成本失控；项目在国家、地点政府、总公司、工程局、公司〔分公司〕组织的检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级治理部门和谐后仍不能满足要求；项目经理发生严峻违纪违规行为。项目经理部工资制度应在全额承包责任书中予以明确。一样地，项目治理人员宜实行承包制，辅助配合工种宜实行包干制，工人实行计件制。实行承包制的，可先按岗薪制或岗位技能工资制的标准预发，最终依据兑现情形上下调整。不管何种制度，职工工资均应与其本人的绩效挂钩，与项目质量、安全、工期和成本挂钩，必须依照局和公司有关规定审批后执行。项目经理部作为一次性组织在工程项目目标实现后应及时解体。解体的差不多条件包括：工程项目差不多竣工验收，已体会收单位确认并形成书面材料；与各分包单位差不多结算完毕；已与业主签订〝工程质量保修书〞；〝项目全额承包责任书〞差不多履行完成；项目经理部已与公司〔分公司〕职能部门办妥各种交接手续。第七章生产要素治理公司〔分公司〕负责生产要素的组织与治理，行使供应与治理职能；应建立各种生产要素数据库，完善内部生产要素市场，对生产要素实行市场化动态治理，为项目施工提供保证和服务。局对其进行监督和指导。公司〔分公司〕应建立治理和技术人才数据库，依照项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。公司〔分公司〕应建立劳务分包单位数据库；公司〔分公司〕应依照项目经理部提出的劳务需求打算通过招投标的方式择优选用劳务分包单位。公司〔分公司〕应建立材料供应数据库，对材料采购进行集中治理。工程项目所需要的要紧材料和大宗材料应由公司〔分公司〕采纳招投标的方式进行采购；专门材料和零星材料可由公司〔分公司〕授权项目自行采购。远离公司〔分公司〕300KM的项目可由公司〔分公司〕授权自行采购各种材料。公司〔分公司〕应建立机械设备数据库；工程项目所需大型机械设备应由公司〔分公司〕统一采购、供应；假设需向外部租赁时，应由公司〔分公司〕向外部租赁后转租给项目。工程项目所需小型机械设备可采纳公司〔分公司〕租赁、购买，劳务分包商自带，或向外部租赁等方式供应。公司〔分公司〕应建立周转料具数据库；工程项目所需周转料具应向公司〔分公司〕租赁。当供应不足时，公司〔分公司〕可向外部租赁后转租或购买后租赁给项目。公司〔分公司〕对资金按照〝集中治理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益〞的原那么进行治理。除远离公司〔分公司〕的项目外，其它项目不得单独开设银行帐户。公司应建立施工技术、施工工艺、项目治理实施规划、施工标准和规范数据库，并促进企业内部交流。第八章项目成本治理公司是利润中心，项目是成本中心，工程项目是成本治理的差不多单位。各公司应实施项目成本核算制，将项目作为成本操纵的中心。项目成本治理应坚持以下原那么：开源与节流相结合；全员、全过程地动态治理；实行〝标价分离〞和项目成本核算制；责权益相结合等。项目成本治理的内容包括成本推测与打算、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收治理以及成本治理数据库的建设等。现时期各公司〔分公司〕应建立健全公司(分公司)和项目两个层次的核算体系，建立各种财产物资的治理制度，制定先进合理的成本定额，规范公司〝表格化〞成本核算工作。已做到〝表格化〞核算的项目，可实行〝信息化〞核算，通过信息化手段由公司〔分公司〕在机关直截了当进行项目成本核算，以最终达到企业〝异地零公里〞成本核算。项目成本核确实是进行成本分析和成本考核的差不多依据，应遵循以下原那么：1、确认原那么：对施工项目中的验工报量和发生的成本，都必须按一定的标准和范畴加以认定和记录；凡属项目责任成本范畴内的在项目核算，否那么在公司〔分公司〕核算成本。2、分期核算原那么：项目经理部一样应按月进行验工报量和成本核算。3、相关性原那么：施工项目成本核算要为项目成本治理服务。4、连贯性原那么：施工项目验工月报量和成本核算资料口径统一，前后连贯，相互可比。5、实际成本核算原那么:施工项目成本核算要采纳实际成本计价。6、及时性原那么：项目验工报量以及成本的核算、结转和成本信息的提供应当在要求时期内完成。7、配比原那么：施工项目验工报量与其相应的成本、费用应当相互配合。8、权责发生制原那么。凡是当期差不多实现的收入和差不多发生或负担的费用，不论款项是否收付，都应作为当期的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项在当期收付，不应作为当期的收入和费用。9、核算与鼓舞相结合的原那么。项目成本的盈亏应与项目治理人员的奖金紧密挂钩。在项目进行核算的费用应是在施工过程中所发生的生产费用，其范畴要紧包括施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的直截了当费〔包括人工费、材料费、机械使用费、其它直截了当费〕和项目经理部为组织和治理施工所发生的部分治理费〔如项目治理人员的工资、奖金及招待费、试验费等〕。项目职工所发生的探亲费、借调费应由公司〔分公司〕核算。项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补贴、工会费、教育经费等已按规定计提，也应由公司〔分公司〕进行核算。公司〔分公司〕和项目经理部应共同加强对材料费、人工费、机械费、治理费的操纵，节约项目成本。1、材料费应按照〝量价分离〞的原那么，分别进行操纵。公司〔分公司〕材料部门在采购中操纵材料价格，项目进行监督；项目在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理、节约使用材料，通过定额、指标、计量、合同和制度等手段操纵材料用量。2、人工费应按照〝量价分离〞的原那么，分别进行操纵。通过招投标操纵人工费单价，通过人工费定额、计时工指标、综合单价等操纵人工费总量。精简项目人员，减少不必要的人工费开支。3、机械费的操纵：合理安排施工生产，减少设备闲置；加强机械设备调度，提高设备的使用率；加强设备修理保养，减少设备故障率；提高操作人员素养，提高台班产量。4、治理费的操纵：由公司〔分公司〕依照项目实际情形，制订项目治理费开支指标，并监督项目使用。5、工期与费用索赔操纵：项目经理部应熟悉合同规定，抓住索赔机会，及时收集证据并办理有关手续，进行工期和费用索赔。6、质量成本操纵：项目经理部应树立质量成本意识，加强施工质量过程操纵，做到一次成优，减少返工缺失，降低修理费用，杜绝重大质量事故。第九章项目质量和安全治理各公司应建立以公司〔分公司〕为主的质量安全垂直领导体系和内部监理制度，向项目派出内部监理组。内部监理组直截了当对公司〔分公司〕负责，其监理人员的工资由公司〔分公司〕直截了当发放。所有工程项目应认真贯彻执行«工程建设强制性标准条文»、«建设工程质量治理条例»、«建筑施工安全检查标准»〔JGJ59-99〕、«建筑工程施工质量验收统一标准»〔GB50300-2001〕等强制性标准和规范。第十章项目审计与兑现凡实行全额承包的工程项目，必须在竣工结算后，通过审计认定，方可按项目承包合同兑现。关于停工一年以上的项目，应进行事中审计，审计项目结算和成本操纵的情形。局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目以及局直管项目，由局内部审计机构组织审计或托付公司进行审计，其他项目由公司〔分公司〕内审机构自行审计。在工程项目竣工结算后一个月内或停工超过一年，项目经理部及公司〔分公司〕应提出审计申请，由局或公司〔分公司〕按权限对项目经理部进行审计和评判。在项目审计终止后两个月内，公司〔分公司〕应按照全额承包责任书的约定和审计报告的结论对差不多结算的项目发放兑现奖或扣除风险抵押金，兑现额度应与工程款回收相匹配。承包兑现不得与市场风险、经营风险〔如垫资、压价〕挂钩。第十一章项目回访和保修公司〔分公司〕应制订回访保修制度，加强与业主〔用户〕的广泛联系，并按规定的程序开展工作，赢得业主〔用户〕的信任，提高企业的社会信誉。工程回访保修工作必须遵照施工合同、〝工程质量保修书〞以及国家法律、法规进行，应由公司〔分公司〕职能部门组织实施。第十二章项目经理资质和绩效治理公司〔分公司〕应分级建立项目经理工作档案，加强项目经理资质和绩效的动态治理。项目经理工作档案由公司〔分公司〕人力资源部门负责建立