叁c企业管理解决方案

叁c企业管理解决方案第1页/共29页2

三C企业管理解决方案

---工作流管理

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目录一、企业管理的核心问题…2二、目前管理手段的现状…6三、我们的管理理念：办公就是管理……9四、信息化企业管理的唯一出路…………12五、实用（适用）的管理途径……………15六、人力资源管理解决方案………………18七、项目（事件）过程控制………………23八、知识管理与共享………25九、企业管理………………26第3页/共29页41.1

企业管理的核心问题◆过去讲“人、财、物”管理，现代学说重点讲“人”。◆核心是解决如何使人不偷懒、不撒谎的问题。◆管理特征是控制和抑制员工。创业初期的奉献、自我约束随着分工管理力度加大，在缝隙中合理地“溜走了”！或让分配不平衡比较退化了――这也是管理的负产品。一、企业管理的核心问题第4页/共29页51.2

管理的利益原则◆“把企业建成员工最大化利已的舞台”

手段上：规定好“边界”和“自由空间”，形成表现“舞台”；◆扬弃：“毫不利已、专门利人”的观念；“舞台”意识的培养和形成“计较”的舞台--这便是绩效评估的依据。而过程中的非量化指标便是管理的重点。一、企业管理的核心问题第5页/共29页6◆规则、秩序是企业运营的基础分工是企业的基本秩序，但易造成“分工的最大代价是异化”，而背离原始目的；◆实践中“一统就死，一放就乱”的怪圈。克服这一怪症――必须依赖“信息的广泛传播”。一、企业管理的核心问题1.3建立秩序和规则是至关重要的第6页/共29页72.1

目前企业管理的手段◆丰富、广博的理论管理知识，如何在现代企业成为可用的管理手段？

-----没有手段，理论只能指导人的意识◆MIS（管理信息系统）、MRP(企业资源管理)、MRP-П

（制造企业资源规划管理）等便是理论与信息技术结合的产物，也被业界奉若神灵。但是多年过去了，它却离企业很远……二、目前管理手段的现状第7页/共29页82.2MIS、ERP理论背景二、目前管理手段的现状◆此类系统提出一个理论方法：

“应用计算机功能来辅助企业管理”的理想状态。（事实上与我国企业的管理实践、方法、手段乃至民族文化的基础和文化背景相背离。）◆管理系统服从管理实际、而不是相反。著名专家MRP的创导者MichaelHammer把ERP完全建立在流程再造上，称为“再生工程”。第8页/共29页92.3MIS、ERP、MRP-实践◆

以管理链管理为核心的ERP或MRP-2要求具备二个条件：一是改造企业流程;二是管理与思想的革命。所以大家共认ERP成功率极低。

◆MIS的管理对象就是信息，普遍认为：MIS是由“人和计算机”组成，并用于管理信息的一个系统。理论和实践中，信息的采集、加工、分析是极其重要的工作，是为决策者提供决策的依据。问题是：建立强大的MIS系统后，企业如何管理？反之，强大的MIS是要有规范、标准的作业流程和严守规则的人为基础的。二、目前管理手段的现状第9页/共29页103.1团队精神是法宝《如何提升公司核心竞争力》的作者康纳德．索尔认为：最具竞争力的公司是哪些最有效地利用了单个雇员的知识并在雇员中有效地实现知识共享的公司。◆三、我们的管理理念：办公就是管理－－－－－这就是知识管理的核心第10页/共29页113.2

工作流管理如何解决人的偷懒与撒谎

◆员工撒谎偷懒的背后：信息封锁和不比较造成了不平心理，而偷懒的人总是以想像中的“不公平”为理由找到心理上平衡。◆企业的对策：一是公平（成本高、不易――员工判断基础是“感觉”）二是把不可能公平的事隐蔽起来（过量信息干扰人）◆撒谎的本质是由于信息不对称造成的。从管理学讲：只要建立畅通的信息化管理系统，使撒谎的机会成本增大，就能有效杜绝撒谎。这便是工作流管理的诉求点。三、我们的管理理念：办公就是管理第11页/共29页123.3

工作流的管理方法三、我们的管理理念：办公就是管理◆员工行为过程的记录和评估◆事务、事件执行和过程控制◆人的知识、方法、经验在过程中的共享和协调◆业务流程在工作中形成轨迹和考核第12页/共29页134.1管理是什么◆

是对人或组织工作的过程管理◆

“以人为本”的基础理论正向“以人的能力为本”转移。－－－管理人是管理的核心◆从“计划、协调、指挥、控制”的过程中完成目的的。是什么？四、信息化是企业管理的唯一出路第13页/共29页144.2传统管理的途径◆

面对面的人格化管理

-----无纪录、无旁证，无法形成考核要素。◆只强调绩效考核的管理

-----无法控制过程，受众面很小

◆在网络办公环境下的日常工作过程管理

---国际公认的管理途径，更注重由因及果的逻辑。四、信息化是企业管理的唯一出路第14页/共29页154.3管理只能通过办公过程实现四、信息化是企业管理的唯一出路◆

过程管理----在动态中完成◆

人的行为过程包含着工作的因、果关系。

计划：个人和组织都需要在组织发展目标下，确定干什么？怎么干？

协调：在严格组织运行目标对应下的人及沟通，形成组织合力.

指挥：指令的准确、合理，决策信息的及时沟通，工作进展的全面反馈。

控制：全面掌握员工工作过程为基础的实施过程.第15页/共29页165.1你的问题是什么

？员工或组织计划是什么？他们在干什么？

？工作进度如何？完成了什么？问题又是什么？

？上级给下级的指令是否都在落实，而下级的请示汇报是否得到回复？

？最高层如何评估掌握中层干部的领导能力和态度？

?

集权与放权关系如何处理？五、实用（适用）的管理途径第16页/共29页17?

重要事件高层领导如何掌握或参与意见？?

每个人的工作过程，工作内容怎样表现出来,如何评判？?组织经营所涉及的客户资料，业务洽谈情况你是否知晓？?

财物的处置的监督机制靠什么推动??

组织先进的工作经验、资源、运行渠道是否要共享??

资源共享和资源管理你是否有切实感受？五、实用（适用）的管理途径5.1.1

你的问题是什么（续）第17页/共29页185.2

工作流管理的诉求方法：通过办公过程的点点滴滴记录下来的细节真实全面，内容分类清楚，又不改变企业原工作流程。思想：只有管的住才能放得开，全面记录员工的工作过程是管理的前提。

合理的、简约的防止个人杜撰的采集、传递和便于整理的人的、事的要素当然是适用的。五、实用（适用）的管理途径第18页/共29页19六、人力资源管理解决方案

◆人力资源的概念被急速加剧的市场竞争炒的沸沸扬扬。对“以人为本”、“人力资源”、“人力资本”认知程度愈来愈高。（1）使用、挖掘现有人员上缺乏可依据的考核方法，更缺乏过程控制。只依据“秋后算账”的考核。

(2)人才引进后，企业和“人才”均有失望感，要发挥能动性，就要看领导的艺术和思想政治工作了，之后“外来和尚”的影响会累及原有员工。6.1“以人为本”

之后第19页/共29页206.2

管理的量化

权威人士和社会公论曰：

“说管理是一门科学，不如说更是一门艺术”,我们不想妄加评论，但牢固的板凳一定要多条腿。

我们说：

否认管理是科学，恐怕是未找到管理的方法和途径。

人力资源理论在实践中的瓶颈是如何把人的行为、绩效量化考核，而通过员工在网络上的办公过程，并将工作过程记录在案，便可以建立考核依据、统一工作内容，并求证出工作人员的工作用时、效率、态度及业绩。六、人力资源管理解决方案第20页/共29页216.3

工作流系统涉及要素六、人力资源管理解决方案

计划指令：员工从会议纪要、主管指令和自我工作计划中接受任务，并成为行为账户的内容；克服主观和员工之间无旁证、无纪录的口头指令，并成为考评员工的依据。

指示汇报：记录员工办事情况、主管领导能力、方法，便于更高层主管旁眼观察和纠偏。也许会看出员工不总是错的。指示汇报：记录员工办事情况、主管领导能力、方法，便于更高层主管旁眼观察和纠偏。也许会看出员工不总是错的。第21页/共29页226.3.1

工作流系统涉及要素

过程统计：采集员工工作过程中的工作内容、项目、问题、工作用时、完成情况、业把每一个细节的数字和内容汇总成有规则的材料；

工作确认：确认员工的工作过程,引导员工与组织方向一致。绩效评估：把员工所从事的事件、事务和学习的用时、结果汇总统计；

人员动态：对员工活动一目了然便于安排工作；

工作日志：员工和主管对工作记录、检查，主管可查阅并发表意见。六、人力资源管理解决方案第22页/共29页236.4员工行为记录评估

工作态度：通过用时、事务完成率和数量等要素表达；

办事效率：通过汇总的事务、事件完成率、数量、用时比率和工作质量，并将一个部门内的员工列出排序；工作方法：以态度、效率和业绩来体现工作方法水平高下。六、人力资源管理解决方案第23页/共29页24

企业项目管理主要针对在项目操作过程中的员工与外界交往、沟通的过程和操作方法。

放权于下属和上级评估、指点或共享渠道、关系有效结合，做到有效监控.七、项目（事件）过程控制7.1项目管理第24页/共29页25七、项目（事件）过程控制

1、项目记录：根据员工日志、项目在线、请示汇报记录项目信息。

2、项目在线：动态记录、反映项目进展情况。

3、领导关注：领导对项目间接或直接参与决策。

4、客户档案：无论人员变化，客户资料、项目进展

均能连续纪录。

5、工作指令：上级与下级之间就重要事件进行有效沟通。

7.2

项目管理第25页/共29页268.1

知识管理八、知识管理与共享

全过程使用便是实现企业知识管理的最佳途径，核心是资源共享和储备。

扁平化结构：交互式信息交流激发灵感。

请示汇报：勾划出组织的工作过程和方法。

共享资源：个人和组织的记录不