人力资源管理14

人力资源管理14第1页/共44页教材基本框架人力资源战略工作分析人力资源规划员工招聘员工培训职业生涯管理绩效考核薪酬管理劳动关系企业战略目标实施实现第2页/共44页第一章导论第一节人力资源与人力资源管理的基本概念第二节人力资源管理的理论基础第三节人力资源战略第3页/共44页第一章导论通过本章教学：理解人力资源的概念和特点理解人力资源管理的概念和与传统人事管理的区别熟悉人力资源管理的内容理解人性假设理论、人本管理和激励理论的理论要点理解人力资源战略的含义了解人力资源战略与企业战略间的匹配关系第4页/共44页资源：财富的来源，为创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。包括：经济资源物质资源信息资源人力资源第一节人力资源与人力资源管理的基本概念第5页/共44页第一节人力资源与人力资源管理的基本概念一、人力资源的含义与特征（一）人力资源的含义

是指在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口总和，它包括数量和质量两个指标。企业人力资源：

企业中具有知识、技能、能力、经验、技能、个性和品德的劳动者。当他们与自然、资本、信息资源等生产要素相结合，就能够创造出物质财富和精神产品，从而实现企业经营目标并推动社会的发展。返回第6页/共44页第一节人力资源与人力资源管理的基本概念一组相关概念的联系与区别：人口资源劳动力资源人力资源人才资源人口资源人力资源人才资源动力资源劳第7页/共44页

（二）人力资源的特点能动性（人力资源的首要特征）人的自我强化选择职业劳动的积极性资本性投资形成收益磨损内耗性（三个和尚没水吃）持续性时效性返回第一节人力资源与人力资源管理的基本概念第8页/共44页第一节人力资源与人力资源管理的基本概念二、人力资源管理的含义与内容（一）人力资源管理的含义指在人力资源战略的指导下，运用科学的方法，以人力资源规划和工作分析为基础，对组织所需的人力资源进行招聘、培训与开发，对员工的绩效、薪酬以及劳动关系等环节进行管理，实现人力资源的合理配置，最终实现组织目标和员工价值的过程

返回第9页/共44页第一节人力资源与人力资源管理的基本概念

特点（与传统人事管理的区别）：体现人本管理思想体现系统性的观点人力资源管理部门具有决策职能强调人与环境的协调发展返回第10页/共44页第一节人力资源与人力资源管理的基本概念（二）人力资源管理的基本内容工作分析人力资源规划员工招聘员工培训职业生涯管理绩效考核薪酬管理劳动关系

返回第11页/共44页第一节人力资源与人力资源管理的基本概念三、人力资源管理的目标（首要目标是实现人力资源的合理配置）人——事匹配人——物匹配人——人匹配

返回第12页/共44页第二节人力资源管理的理论基础

一、人性假设理论“经济人”假设“社会人”假设“自我实现人”假设

“复杂人”假设第13页/共44页第二节人力资源管理的理论基础二、人本管理理论（一）人本管理的涵义（二）人本管理的原则个性化发展原则引导性管理原则人与组织共同成长原则环境创设原则第14页/共44页第二节人力资源管理的理论基础（三）人本管理的基本方法目标管理权变领导沟通工作轮换、工作扩大化和工作丰富化企业文化建设第15页/共44页第二节人力资源管理的理论基础三、激励理论（一）需要型激励理论：着重研究需要的内容和结构，以及如何推动人们行为需要层次论ERG理论双因素理论（二）过程型激励理论：研究人们所要进行的行为的过程：产生、发展方向、保持、结果期望理论公平理论归因理论（三）行为改造型激励理论：只关注最终行为及行为的结果对以后行为的影响强化理论挫折理论第16页/共44页（一）需要型激励理论需要层次理论美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我实现的需要图马斯洛的需要层次理论第17页/共44页（一）需要型激励理论需要层次理论基本观点：人类的需要是以层次的形式出现的，且由低到高不同的发展阶段人的需要结构不同，但有一种需要发挥主导作用五种需要等级顺序不是固定不变的各种需要相对满足的程度不同不足：没有实证研究的正式“满足”的含义不明确忽视了同一时期的多种需要，相互矛盾的需要导致动机斗争第18页/共44页（一）需要型激励理论ERG理论美国心理学家奥菲德E(Existense)：生存需要R(Relatedness)：关系需要G(Growth)：成长需要第19页/共44页（一）需要型激励理论双因素理论（“保健-激励理论”）美国社会心理学家弗雷德里克·赫兹伯格成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系保健因素激励因素极不满意极满意图双因素激励理论第20页/共44页（二）过程型激励理论期望理论美国心理学家V.弗鲁姆（VictorVroom）(1960s)有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望三种联系判断：努力—绩效、绩效—奖赏、奖赏—个人目标M=V×E，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低第21页/共44页（二）过程型激励理论公平理论美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）（1965）参照类型：其他人、制度、自我对某项工作的付出（input）：教育、经验、努力水平和能力通过某项工作获得的所得或报酬（outcomes）：工资、表彰、信念和升职等贡献率公式：Op/Ip=Ox/Ix,

Opp/Ipp=Opl/Ipl第22页/共44页（三）行为改造型激励理论强化理论

美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出

正强化负强化惩罚自然消退第23页/共44页（三）行为改造型激励理论强化理论应用原则明确强化的目标，使被强化者的行为符合企业的要求选准强化物及时反馈尽量运用正强化，避免惩罚第24页/共44页（三）行为改造型激励理论挫折理论个人目标受阻后，如何解决问题并调动人的积极性图挫折的构成

第25页/共44页第三节人力资源战略一、人力资源战略概述（一）人力资源战略的概念定义：人力资源战略是企业为适应外部环境变化的需要和人力资源管理不断发展的需要，而制定的人力资源管理的纲领性的长远规划。意义：人力资源战略对人力资源管理活动具有重要的指导作用，是企业战略的重要组成部分，也是企业战略实现的有力保障。本质：为了实现企业战略目标而对人力资源各种活动进行规划的模式。第26页/共44页第三节人力资源战略（二）人力资源战略的类型按对人力资源的认识不同分类累积型战略效用型战略协助型战略按形成员工队伍的方式不同分类诱引战略投资战略参与战略按企业变革的程度不同分类家长式人力资源战略任务式人力资源战略发展式人力资源战略转型式人力资源战略第27页/共44页第三节人力资源战略（三）人力资源战略与企业战略企业总战略业务战略1业务战略3业务战略2职能战略市场营销战略生产运营战略财务管理战略研究开发战略人力资源战略第28页/共44页第三节人力资源战略人力资源战略与业务战略间的匹配

企业战略一般组织特征人力资源战略成本领先战略持续的资本投资；严密地监督员工；经常、详细的成本控制；低成本的配置系统；结构化的组织和责任；方便制造的产品设计。诱引型人力资源战略有效率的生产；明确的工作说明书；详尽的工作规则；强调具有技术上的资格证明和技能；强调与工作有关的培训；强调以工作为基础的薪酬；用绩效评估作为控制机制。差异化战略营销能力强；产品的开发与设计；基本研究能力强；公司以品质或科技的领先著称；公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造性的人投资型/参与型人力资源战略强调创新和弹性；工作类别广；松散的工作规划；外部招聘；以团队为基础的培训；强调以个人为基础的薪酬；以有绩效评估作为员工发展的工具。集中化战略结合成本领先战略和差异化战略的组织特点结合了上述三种人力资源战略第29页/共44页第三节人力资源战略人力资源战略分析人力资源战略制定二、人力资源战略的制定第30页/共44页案例分析：艾尔逊公司的人事管理艾尔逊公司是一家中等规模的私有企业，员工约有2000余人。该公司主要从事电信行业的生产与销售，连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势，未来发展潜力看好。在当今激烈的市场竞争中，公司提出以人为动力的“人本原则”，构筑了“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化。第31页/共44页

鲍尔今年29岁，获得MBA学位后，进入艾尔逊公司工作，担任人事部经理。在此之前，他曾在一家安装公司做过3年的人力资源管理工作；现在，他准备到新公司好好干一番事业。艾尔逊公司人事部有40多名员工，相对于全公司而言，大体是一个人事员工对应50名普通员工。人事部有多名职能主管，分管薪酬设计、人员招聘和培训开发以及绩效考核工作。第32页/共44页

鲍尔到任之后不久便发现了问题。比如，除人事部以外，公司各部门的工作很少有“规划”，每个员工的工作都没有明确的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全凭各人的技能和兴趣完成。有不少个人能力强于本人职务要求的雇员为此感到不快。当问及公司为何如此时，回答是：“一开始就是这样的。”

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人事部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历，仅有1/4的员工具备人力资源管理经验。除此之外，很多员工都是由普通员工转任或提升上来的。前任主管比尔之所以晋升，并非由于他的工作经验有多么丰富，业绩有多么出色，仅仅是因为他拿到了企业管理的硕士学位。人事部的4名主管，一位原先是图书馆管理员，一位是办公室秘书，另两名主管虽然有人事工作经验，但又都没有专业学历。至于4名主管手下的员工，更是五花八门。第34页/共44页公司内部其他职能部门的员工，拥有公认的学历与相关的工作经验后，就获得了一种“资历”，这些拥有“资历”的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。在人事部一般无人具备这种“资历”，所以很少能对新员工进行帮助和指导，大家都是各干各的，彼此很少沟通，而且，人事部的决策很难对公司的大政方针产生影响。第35页/共44页

比如，鲍尔的前任比尔在担任人事部长的时候，3年内员工工资涨幅不大。鉴于员工不满情绪日益高涨，比尔向公司总裁提出调整雇员工资标准的方案，并建议公司适当修改一下薪资制度。总裁虽然表示可以考虑，但至今没有动静。鲍尔认为，公司的实际情况与先前所想象的大不一致。但仔细想想，自己又不能对此提出太多的异议。公司的每项制度与管理方式都有自己的传统，鲍尔还不敢说这种传统有多么不好，况且，目前公司运转情况还是不错的。第36页/共44页

正当他犹豫不决时，他无意中听到财务部部长在训斥一名雇员：“你最近怎么搞的？连连出错！这样下去对你没什么好处！你知道吗？像你这样，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”鲍尔听后，心里很不是滋味。他该怎样强化人事部的职能作用呢？讨论题：1、艾尔逊公司人力资源管理上存在哪些问题？2、鲍尔怎样强化人事部的职能？第37页/共44页1、艾尔逊公司存在如下问题：公司管理理念有偏差：只抓生产、销售，不抓管理；公司职能部门无规划；员工职责不清，分工不明；人力资源管理人员缺乏专业水平；人力资源管理部门没有发挥应有的职能，地位低；企业用人观念存在偏差，强调“资历”；第38页/共44页2、强化人事部的管理职能应从以下方面着手：解决人事部门的人员配备问题，重视员工的专业能力；加强人事部的内部管理，工作各司其职，相互配合；人事部的有关决策应指导企业上层管理政策的制定；加强对其他职能部门的人事管理：规划、工作分析、招聘、人事配备、考评、激励等等。第39页/共44页章节练习一、名词解释1、人力资源：是指一个国家或地区在一定时期内，能够推动整个国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称。2、人力资源管理：是为了实现既定的目标对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、