5S管理在北美失败的原因和启示,企业管理论文

5S管理在北美失败的原因和启示,企业管理论文有很多关于5S的机密被精益专家所忽视，由于这些机密从未公诸于众。但是，在揭开这几个机密之前，需要回答几个问题:5S是什么?为什么5S对于执行而言非常重要?为什么很多北美洲的组织无法成功地施行5S?5S是一种令工作场所整洁有序、赏心悦目和更为安全的管理技术。5S起源于日本，最初指整理、清扫、整顿、标准化和系统化(或维持)。简而言之，它意味着清理所有的工作区，使其有条有理。这听起来非常简单和明确，由于没有人会反对工作场所应该整洁有序这个基本概念。北美洲的一些组织经常发起5S项目，即施行一次大规模的清理工作。对于很多组织来讲，往往在几个月后又重新回到了无序的状态。这几乎就是浪费!典型的流于外表的5S努力一般遵循下面形式:整理逐一清扫逐一整顿逐一标准化系统化的5S循环〔参见图1〕。当领导者以为工厂一片混乱时，就会提议进行整理。领导者会任命一名牵头人承当这项工作，后者会充满热情地开场这个经过。他会在小范围试点，并要求人们根据下面步骤开场这个经过：1.对他们所需的东西进行归类。2.通过清理污垢使工作区变得整洁。3.使所有东西摆放有序，或把它们分门别类地归置。然后，该组织会进行阶段性庆祝，以为大功告成，由于该区域明显更整洁了。该组织通常会跳过标准化和系统化的经过，并转战另一个区域。这正是衰退的开端。在完成一个区域后，支持者会转移到下一个区域，重复该经过和清理工作。鉴于所有明显的改善，以及更好的工作环境带来的愉悦感，组织会获得一些动力，行动的速度开场提升，以求5S经过获得成功。最后，牵头人和公司领导者会感觉良好，而且他们会要求大家保持下去。工作场所的环境显然更好和更安全了。所有人都很满意。但是，随着时间的流逝，所有的成果都将付诸东流。然后，他们问自个：为什么所有的努力都化为乌有？我们最初为什么这样做？当然，一个干净的工作场所会让人感觉更好，但这就是管理层施行5S的原因吗？5S在北美失败的原因5S能够带来利润增长，由于它将能够杜绝的浪费暴露出来。最终胜出的运营具有最高的生产效率，这意味着能发现问题并迅速将其解决。在一个5S项目中，领导人非常容易在走动时发现人们能否按计划执行和施行最佳实践。假如一切就位，领导者就知道每个人的需求已经得到知足，具备了施行更多持续改良项目的基础。利润是管理的触发器。正确施行的5S经过揭示了浪费，导致了利润率的增加。这正是人们欢迎5S的原因。道理似乎是显而易见的，但为什么有时候努力会没有成效呢？让我们来看一下日本的做法。他们教授5S是整理、清扫和整顿。他们没有意识到的是在日本和北美洲之间的有着显著的文化差异。日本人推崇一致性。北美洲人喜欢随心所欲，不讲究一致性。对于很多日本人来讲，过度放纵是不正常的。很多人生活在有限的空间中，他们必须学会知足于基本的需求，由于他们没有足够的空间用于挥霍。大部分北美洲人习惯了广阔的空间，很多人拥有太多额外的东西，以致于必须租用仓储设施来包容它们。他们的文化是个人主义和放纵主义。由于这种差异，北美洲人习惯于回到他们以前的舒适状态，这解释了为什么5S项目的成果无法维持。第二个机密是，北美洲人缺乏一个有助于自我加强的评估系统第五个S，或者讲系统化。北美洲人喜欢什么样的系统？计分系统。他们每个人都喜欢赢。这是他们的文化。他们不喜欢循规蹈矩，他们喜欢竞争，击败一个个对手。5S不符合他们的性格动机和友好竞争倾向。这意味着，北美洲人必须在5S经过的早期就强化系统性，以实现他们所寻求的利润。如今到了第三个机密：通常情况下，5S经过开场的第一步就是错误的。北美洲人需要知道标准是什么，以及怎样测量。一个组织应该在5S项目开场就施行标准化步骤。管理层必须首先对标准进行定义〔例如，干净规范〕。执行人员必须通过建立的标准了解预期是什么，然后才能够施行5S经过。下面的示意图能够很好地讲明这个经过〔见图2〕。这个经过是通过从5S步骤4(定义标准)开场，然后通过设计一个系统测量整洁度的流程进入步骤5〔系统化〕。这两个步骤都要在步骤1〔整理〕之前进行。试试这个顺序吧，你会收获惊喜的！SGM的5S案例SGM公司碰到了一个问题，该公司位于伊利诺斯州的斯科基，是一家计算机数字控制制造公司，生产用于航空航天、液压、医疗器械等行业的精致细密和复杂组件。SGM的发货区是一个活泼踊跃的集散中心，数百辆货车经常进进出出。在有限的空间中，货物和文件经常会错放。工人似乎总是在东翻西找错放的货箱和文书。SGM曾试图推行5S，但每次都会重新回到无序的状态。异常感觉和状态是混乱的发货区，问题是在这个工作中心维持组织性。SGM的一个主要客户是霍尼韦尔航空航天集团，该集团部署了供给商发展工程师〔SDE〕，负责与它的供给商〔如SGM〕协作，与他们一起施行持续改良项目，十分是精益六西格玛。在一次参观中，霍尼韦尔集团的SDE柯蒂斯?奥斯瓦尔德与SGM的质量工程师唐纳德?雷诺讨论了发货区的秩序问题，并提到了大多数北美洲组织都是从整理、清扫和整顿开场。由于以前的5S项目没有在工厂内扎根，奥斯瓦尔德和雷诺决定再努力一次，但这次是根据一个不同的顺序：首先进行标准化和系统化。当他们把这个理念提交给SGM总经理霍华德?纳塔此后，讨论的焦点集中在成本上。纳塔尔讲：过去我们每一次尝试5S，总觉得是在浪费钱，我不想再次在一个昙花一现的东西上投入，我想要的是能够保持下来的东西。奥斯瓦尔德和雷诺的想法不同以往，包含了纳塔尔正在寻求的持久性。他们从重构发货区的布局着手，到各个部门征求意见。这产生了滚雪球效应，新的想法层出不穷，并激发了团队的热情：每个人都想立即启动这个项目。接下来，奥斯瓦德和雷诺进入关键的战略步骤。在开场5S之前，他们创造了一个测量系统，它包括一个记分卡、一个内部审核小组和每周评估的时间表。有了标准〔发货区布局〕和系统后，团队知道了做什么和怎样定义成功。SGM甚至开创建立了一个双语〔英语和西班牙语〕的5S责任宣言：在SGM，我们致力于5S精益制造，不仅仅仅是为了我们客户的利益，同样也是为了我们员工的利益。SGM团队将积极介入促进环境的清洁化、标准化和组织化，提高效率，提供更好的工作环境、团队合作、质量和安全。雷诺讲：5S的责任宣言搭建了SGM文化变革的舞台，双语宣言表示清楚没有人被排除在外，需要每个人的介入。精益5S项目的所有权赋予工人荣誉感和成就感。他们会希望维持自个所获得的成就。当整理、清扫和整顿活动开场后，一切都显得顺其自然。决策变得很容易。雷诺讲：对于我们需要的东西，我们都指定了一个放置的地方。假如没有它的位置，那么它就将成为处理的目的。雷诺讲：正由于如此，整理和清扫步骤发生得很自然，几乎是自动的。我们发现了旧书柜以及很多非标准尺寸和高度的桌子。我们处理了它们。产品流转的速度得到提高。工作变得更容易，安全也成为自然而然的副产品。我们的发货错误减少了65％，产品得以更快地流转，标准和系统治愈了仓储综合症，SMG处理掉很多多年未使用的东西。发货区的工作如今变得愈加容易。不见了昔日的杂乱，员工能够相对轻松地应对高峰拥堵时段。由于工作人员介入了系统开创建立、标准制订和自我测评经过的建立，可持续性也得以实现。奥斯