全国施工企业QC提高班课件

全国工程建设第三期质量管理小组活动诊断师提高班培训提纲（主讲人：侯传付）第一章工程基础知识一、质量管理的概念：是指在质量管理方面指挥和控制组织的协调的活动。它包括：质量方针、质量目标、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进。二、全面质量管理的概念：以质量为中心，以组织全员参与为基础，以顾客满意、组织成员和社会均能受益为长期目标的质量管理形式。三、质量管理体系的概念：是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量管理体系文件的类型：质量手册、程序文件、质量记录、质量计划、规范（如法规、标准等）、作业指导书。四、施工生产过程中的质量保证工作要点：市场调研，工程招投标，设计图纸会审，施工组织设计，技术交底，建筑材料及设备采购，施工生产，工程质量的检查和验收，竣工后的回访与维修。五、单项工程的概念：能够单独立项，具有独立的设计文件，建成后能独立形成生产能力或规模的建设工程。如企业中的生产车间、办公楼、住宅楼等。六、单位工程的概念：单位工程是指具有单独设计和独立施工条件，不能独立发挥生产能力或效益的工程，它是单项工程的组成部分。一个独立的、单一的建筑物均为一个单位工程。如生产车间这个单项工程是由厂房建筑工程和机械设备安装工程等单位工程所组成。建筑工程还可以细分为一般土建工程、水暖卫工程、电器照明工程和工业管道工程等单位工程。七、单项工程与单位工程的区别：两者的区别主要是看它竣工后能否独立地发挥整体效益或生产能力。八、分部工程的划分：分部工程的划分按专业性质、建筑部位确定。建筑与结构划分为地基与基础、主体结构、建筑装饰装修、建筑屋面等。设备安装工程划分为建筑给水排水及采暖、建筑电气、通风与空调、电梯等。九、分项工程的划分：主要是按工种、材料、施工工艺、设备类别等进行划分。如瓦工的砌砖工程、钢筋工的钢筋绑扎工程、木工的门窗安装工程等。十、分部工程（子分部）与分项工程的关系：分部工程（子分部）是由有关分项工程组成的。如主体结构分部工程由砼结构、砌体结构、钢结构、木结构、网架等各子分部工程组成。砌体结构子分部工程由砖砌体、砼小型空心砌块砌体、石砌体等分项工程组成。十一、工程项目需要一定量的投资，经过决策和实施的一系列程序，在一定约束条件下，以形成固定资产为明确目标，其产品或服务对象为工业、建筑或其它类工程的项目。通常也称为建设项目。十二、工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。十三、项目管理在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。十四、项目管理体系项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。十五、项目质量计划是质量策划的结果之一。它规定与项目相关的质量标准，以及如何满足这些标准，应使用哪些程序和相关资源。十六、项目质量管理为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。十七、工程质量监督工程质量监督是建设行政主管部门或其委托的工程质量监督机构（统称监督机构）根据国家的法律、法规和工程建设强制性标准、对责任主体和有关机构履行质量责任的行为以及工程实体质量进行监督检查、维护公众利益的行政执法行为。十八、建筑工程质量：一是工程质量，即建筑工程的使用价值，有适用性、可靠性、经济性、安全性和先进、美观等属性。二是工序质量，即生产过程能稳定的生产合格的建筑工程的能力。三是工作质量，即建筑企业为达到建筑工程质量标准所做的管理工作、组织工作和技术工作的效率和水平。十九、施工中出现质量波动的原因主要由哪些因素有关？主要与人、机、料、法、环有关。“人”是工程质量中起决定因素的，质量取决于管理者的工作质量、操作者的技能水平；“机”是指操作的工具或设备；“料”是指工程中采用的各种各样的材料、成品或半成品，材料对质量的影响是直接的；“法”是指施工中采用的工艺、规程和方法，依据的工艺不同，施工出来的质量也是不一样的；“环”是指环境对施工质量的影响，如雨季、天气、气候对操作者、材料产生影响，从而影响工程质量；“测”是指测量设备、试验手段和测试方法，测量、测试设备的精度、测试方法、技术熟悉程度等，都会对工程质量产生影响。第二章QC基础知识一、质量的概念：从标准出发，看产品或服务是否符合标准的规定；从顾客出发，看产品或服务是否满足顾客的需要以及满足的程度。二、管理的概念：以现实做法为前提，将现有做法稳定地维持在所希望的状态。三、改进的概念：改变现实的工作做法，把现有的工作业绩进一步提升到所期望的状态。四、全面质量管理的特点：一是以顾客为中心；二是全员参加的质量管理；三是全过程的质量管理；四是运用多种科学方法的质量管理；五是强调持续改进。五、QC小组的概念：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针、目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。六、QC小组与行政班组的主要不同点：一是组织的原则不同。行政班组一般是企业很据专业分工与协作的要求，按照效率原则，自上而下地建立的，是基层的行政组织；QC小组通常是根据活动课题涉及的范围，按照兴趣或感情的原则，自下而上或上下结合组建的群众性组织，带有非正式组织的特征。二是活动的目的不同。行政班组活动的目的是组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标；而QC小组则是以提高人的素质，改进质量，降低消耗和提高经济效益为目的，组织起来开展活动的小组。三是互动的方式不同。行政班组的日常活动，通常是在本班组内进行的；而QC小组可以在行政班组内组织，也可以是跨班组、甚至跨部门、跨车间组织起来的多种组织形式，以便于开展活动。七、QC小组的特点：明显的自主性，广泛的群众性，高度的民主性，严密的科学性。八、QC小组活动的三大宗旨：一是激发员工积极性、创造性，健康成长；二是改进质量、降低消耗，提高经济效益；三是营造文明、心情舒畅的作业环境。九、QC小组活动的作用：一是有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；二是有利于预防质量问题和改进质量；三是有利于实现全员参与管理；四是有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；五是有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；六是有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；七是有利于提高顾客的满意程度。十、QC小组活动的性质：QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验与现代管理方法相结合的产物。QC小组同企业中行政班组、传统的技术革新小组不同。十一、QC小组活动的基本理念：每个人都拥有无限的能力，每个人都希望能够发挥出自己的潜能，每个人都渴望实现自己的价值。因此，在适宜的条件下和环境中，人人都可以发挥出无限的潜能。十二、QC小组活动的基本原则：依据事实的管理——做各项判断必须用数据说话，以客观事实为依据。经过统计分析，做出符合实际的判断，准确找到问题的症结所在。这样的判断具有科学性、客观性，使判断风险或错误减少至最低，达到事半功倍、多快好省、精确管理的目的。遵循PDCA循环——按PDCA循环开展活动，逻辑关系紧密、环环相扣、有序有效，且防止问题的再发生，这是做好现场管理的关键。应用统计方法——运用统计方法，对收集到的大量数据进行整理、分析、验证和判断，以利于有效、准确地解决问题。十三、5S活动内容：整理、整顿、清扫、清洁、素养。整理（SEIRI）：将现场需要的东西和不需要的东西分开，把不必要的东西处理掉。如撤去不需要的设备、管线、工具、模型和个人物品等。整顿（SEITON）：把要用的东西，根据使用频度分别放置，使常用的东西能及时、准确地取出，保持必要时马上能使用的状态和谁都能了解的状态。如放置场所与通道的标识、放置物品及其管理者的标识等。清扫（SEISO）：去除现场的赃物、垃圾、污点，经常清扫、检查，形成制度，采取根治污物的对策。如彻底改善设备漏水、漏油、漏气以及易落下灰尘等状况。清洁（SEIKETSU）：企业、现场、岗位、设备时时保持干净状态，保持环境卫生。如定期进行卫生、安全检查，采取防止污染、噪声和震动的对策，使现场明亮化。素养（SHITSUKE）：要加强修养，美化身心，做到心灵美、行为美。人人养成良好的习惯，自觉遵守和执行各种规章制度和标准。十四、QC小组的注册登记：每年进行一次登记，以便确认该小组是否还存在，或有什么变动。对停止活动持续半年的QC小组予以注销。十五、QC小组活动课题的注册登记：每选定一个活动课题，在开展活动之前都要进行一次课题的注册登记。十六、课题的类型有哪些：共有五种类型，主要包括现场型、攻关型、管理型、服务型、创新型。十七、PDCA循环的概念：PDCA循环——P(Plan)即计划，D(Do)即执行，C(Check)即检查，A(Action)即处理/处置。也就是说凡事先要有计划，然后依照计划实施，实施后加以检查，发现结果不良时立即查找原因，采取措施予以纠正，如此循环进行，阶梯上升，达到一个新的水平。企业开展质量管理和质量改进，需要全体员工掌握PDCA循环理念，因为PDCA循环是全面质量管理的根本。十八、PDCA循环两个特点：一是循环前进，阶梯上升。即按PDCA顺序前进，就能达到一个新水平，在新的水平上再进行PDCA循环就可达到一个更高的水平。二是大环套小环。即PDCA四个阶段中，每个阶段都有它本身的小PDCA循环。十九、PDCA活动程序：“问题解决型”“问题解决型”QC小组活动选定课题“创新型”课题QC小组活动现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策按对策实施判断所使用的小组活动课题类型本次课题应该采用哪些程序呢？设定目标提出各种方案并确定最佳方案制定对策表按对策表实施效果检查/确认达到目标？制定巩固措施标准化总结与下步打算否否二十、“问题解决型”课题概念及包含的类型：针对某种现状存在某种问题（与现行标准相比有差距，或与上级下达的指标或要求有差距），弄清其原因，针对主要原因，拟定改进措施，以改善现状，达到规定的标准或目标。主要包括现场型、攻关型、管理型、服务型。现场型——由班组或现场的作业人员为主体组成，以稳定工作质量、提高产品质量为目的。攻关型——由领导干部、技术人员和作业工人三结合组成，以解决关键技术难题为目的。管理型——由管理人员为主体组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。服务型——由从事服务工作的人员为主体组成，以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量为目的。二十一、“创新型”课题概念：由技术人员、业务人员为主体组成，以开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标为目的。二十二、“问题解决型”课题与“创新型”课题主要不同点：一是立意不同，“创新型”立足于研制原来没有的产品、项目、软件、方法以及材料等；“问题解决型”是在原有的基础上改进或提高。二是过程不同，“创新型”课题由于是对过去没有发生过、或是本小组从没有做过的事情而开展的活动，没有历史数据参考，也没有现状可查，而是研究创新的切入点；“问题解决型”则必须对现状数据进行收集调查、并加以分析清楚。三是结果不同，“创新型”课题是从无到有，即由活动前不存在的事件或产品，经过活动后成为提高工作效率或增加经营业绩的增值点。“问题解决型”课题则是在原有基础上的提高或降低，是在逐步达到更加完美的结果。四是方法不同，“创新型”课题运用更多的是以非数据分析工具为主，如头脑风暴法、亲和图、系统图、PDPC法、正交试验等；而“问题解决型”则是以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅，如排列图、控制图、直方图、散步图。二十三、“问题解决型”课题活动程序通常包含哪几个阶段和步骤：共包含四个阶段、十个步骤，即计划阶段、执行阶段、检查阶段、处理阶段。P阶段包含六个步骤：一是选定课题，二是找出解决的主要问题，三是确定本次活动所要达到的目标，四是分析产生主要问题的各种原因，五是找出主要原因，六是制定对策。D阶段包含一个步骤：即按照制订的对策实施。C阶段包含一个步骤：即检查所取得的效果。A阶段包含两个步骤：一是制订巩固措施，防止问题再发生。二是提出遗留问题及下一步打算。如此循环前进，阶梯上升，达到一个新的水平。九、“创新型”课题活动程序主要有四个阶段、八个步骤：P阶段包括四个步骤：一是选择课题，二是设定目标，三是提出各种方案并确定最佳方案，四是制订对策表。D阶段包括一个步骤：即按对策实施。C阶段包括一个步骤：即确认效果。A阶段包括两个步骤：一是标准化，二是总结及今后打算。二十四、QC工具有哪些：分为老七种工具、新七种工具、其它方法。老七种统计工具：排列图、因果图、直方图、控制图、散步图、调查表、分层法。新七种统计工具：关联图、系统图（树图）、亲和图（KJ法A型图解）、PDPC法（过程控制程序图法）、矩阵图法、矩阵数据分析法、失线图。其它方法：简易图表（柱状图、饼分图、折线图、雷达图等）、正交试验设计法、优选法、水平对比法、流程图、头脑风暴法。二十五、统计工具的作用及功能：运用QC工具，对数据和资料进行收集、整理和分析，把握客观实际，看清问题并作出正确判断。一是拨开云雾，对于混乱问题能明晰其实质；二是抓住重点，将关键节点凸显出来，明确解决重点；三是集思广益，引导所有成员发挥创造性思维；四是减少遗漏，数据性和文字性资料工具互补，消除现状调查及计划阶段的任何遗漏。常用的QC工具主要功能：排列图――抓重点；散步图――看相关；因果图――追原因；控制图――找异常；直方图――显分布；调查表――集数据；分层法――示差异。二十六、QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：（1）遵循PDCA循环。我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。（2）以事实为依据，用数据说话。为什么选这个课题？为什么制定这个目标？问题的症结在哪儿？为什么确定这几条主要原因？所制定的每一条对策是否完成，有没有达到预定的效果，等等，都要有证据来说明，而这些证据应是客观的而不是主观的。为此要以事实为依据，用数据说话。（3）应用统计方法。为了取得证据，我们收集了大量的数据，其中有的是有效数据，有的则是无效数据。要对数据进行整理、分析，就需要应用统计方法；我们要判断总体质量，不能做到全数检验时，可以随机抽取一定数量作为样本，从样本的质量状况，就可以判断总体的质量水平，这也需应用统计方法；我们要优选一些参数进行试验验证时，怎样才能做到试验次数最少而得到参数的最佳搭配，这也需要应用统计方法。二十七、末端因素的概念：非常具体的，不可抽象的，可以确认的，直接可以采取对策的因素。第三章“问题解决型”课题活动程序第一节课题选择一、课题的来源一般有哪些？（1）指令性课题：即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式向小组下达的课题。（2）指导性课题：通常由企业的质管部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题。（3）小组自行选择的课题。二、QC小组在自选课题时应注意的三个方面：一是上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题；二是从现场或小组本身存在的问题方面选题；从顾客不满意的问题中去选题。选题常用的方法：调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。三、课题的选择方式：×××○○○⊿⊿⊿×××：怎样――指提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除。○○○：要解决的对象――指产品、工序、过程、作业的名称。⊿⊿⊿：要解决什么问题――指质量、效率、成本、消耗等方面的特性。例如：降低下部结构钢筋损耗率，提高钢箱梁焊接合格率，降低复印纸消耗，缩短行包交付时间，提高循环水系统的制冷温差。四、选题应注意哪些问题？1、课题宜小不宜大。例如：降低下部结构钢筋损耗率，提高钢箱梁焊接合格率，提高高强螺栓穿孔率。大课题例如：XX工程争创鲁班奖，低温热水辐射供暖地面施工质量控制，确保线路一次送电成功运行。2、课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。课题名称应直接明确要解决什么问题，如“降低×××不合格率”，“提高×××效率”，简洁明了，针对性强。目前，在课题名称上有两种偏向需要纠正。第一种是为了让大家印象深刻和说明课题的重要程度，把课题名称抽象化并加上一顶“大帽子”。如有一个QC小组发表的课题名称为“顽强拼搏、科学施工，力创国家优质工程”。其实，其内容乃是他们施工的职工住宅楼抹灰质量合格率低，造成很高的返修费用，经他们努力改进后，工程合格率就达到了优良水平。第二种是把所采用的主要对策冠以课题名称。有的QC小组的课题名称为“应用QC方法，提高工程优良率”；“加强质量管理，确保工程一次成优”；“采用PC机改造设备，降低设备故障率”等。这里的“应用QC方法”、“加强质量管理”、“采用PC机改造设备”都是对策。小组在选题时，还没有完全掌握现状，还不知问题的症结所在，还没有集思广益地分析原因，还没有找到是什么主要原因影响的，更没有研究用什么对策来解决它，怎么能把主要对策作为题目名称呢？小组这样命题无非是有以下两种情况：一是小组立题时已经带着要上这个措施的主导思想，这样就必然在活动的过程中从现状调查到原因分析，采取对策，都受这个主导思想的约束，就不能真正做到集思广益，就会排斥更经济、更有效的对策，就不能充分发挥小组成员的智慧和创造性。二是小组通过活动解决了问题，取得了效果，在总结时，为了强调某一对策起了主导作用而后加上去的。开展QC小组活动一定要“实”，要实事求是。上述两种情况均是不实的表现，为此要加以纠正。3、要尽可能选择能以特性值表达的课题。选择需要解决的课题应是能弄清现状的：问题严重到什么程度、差距有多大，能以特性值明确表达，这样才能制订明确的目标，有的放矢地进行改进。改进后有没有达到预定的要求，可以进行对比，以明确改进的有效性。例如：降低京沪高速公路桥梁砼防水层修补率；降低大跨度圆弧箱梁起吊成本；减小天井钻机施工偏斜率；缩短信息处理时间；降低悬挑式卸料平台安全缺陷率；上述课题都是能用特性值表达的具体课题。选择这样的课题，小组就能很顺利地开展活动。但有的小组选择的课题是难于用特性值来表达的课题。例如：实现网上跨地域工程质量控制；完善施工现场安全提示；实现工程项目远程控制及全过程管理。上述课题很难用特性值来表达，因此小组在活动过程中，难以把握现状，很难设定明确的目标，同时也就不能制定针对性很强的有效对策。这样会使小组成员产生困惑，就不能充分发挥小组成员的潜能和调动其积极性。有人说，“攻关型”和“现场型”的课题，可以选择能用特性值来表达的课题，但是对于“管理型”的课题，由于其本身的管理特征，就难于选择能用特性值表达的课题。其实不然，任何一项管理，都是一种手段，它是为达到某项目的服务的，因此任何管理方面的课题，都能选择用数据表达的具体课题。如，对于生产管理部门，可以选择《提高均衡生产率》、《缩短工程合同工期》以及《稳定实验车间的温湿度》这样的具体课题；对于销售部门，则可选择《提高销售额》以及有关加强售后服务方面的具体课题；设备管理部门，则可选择《减少故障停机次数》、《缩短设备大修理时间》等具体课题；财务管理部门则可以选择降损、降耗、降低成本，改善某些财务指标等具体课题。4、选择能用特性值来表达的课题，其特性值要有可比性。表达课题的特性值要有可比性，例如：《降低工程不合格率》的课题，现状不合格率是多少，小组设定的目标要降低到多少，通过改进后达到了多少，可以进行对比。又如：《降低大跨度圆弧箱梁起吊成本》的课题，现状成本是多少，设定目标要降低到多少，通过改进后，达到了多少，也可进行比对。上述的特性值可以通过取得反映客观事实的数据来表达，因此这样的对比是合理的、科学的。但有的课题所用的特性值数据却没有合理的可比性。如：前几年，商业、服务行业常选择《提高顾客满意率》作为课题，小组在改进前向顾客发放了调查表，对服务质量、环境设施等方面征求顾客满意或不满意的意见，把满意的顾客除以被调查顾客的总数得出“满意率”，以此作为课题的现状，然后制订目标，满意率要提高到多少。在分析原因，制订对策实施后，再向顾客发放调查表，征求顾客满意或不满意的意见，计算出“满意率”来进行效果对比。用顾客的“满意率”来衡量课题的完成情况或改进的有效性，存在两个问题：一是顾客对满意或不满意没有一个客观的衡量标准，主观性很大。如顾客刚去过一个服务比你还要好的商店，就会对你的服务感到不满意，如刚去过一个比你还要差的商店，就会感到你的服务还可以。二是在活动前、后所调查的顾客，不是同一批顾客，对你改进前后的情况并不了解，只是按当时的情况来评价。因此，对顾客进行“满意率”的调查作为寻找问题的着眼点是可以的，但要以它作为主要特性值来衡量改进的有效性，则显然缺乏可比性。五、QC小组在自选课题时从以下六个方面来考虑：1、从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题。如：降低不合格品率、降低消耗、安全生产、提高效率、提高过程能力，等等。而且选择这类问题作课题，能与班组的生产任务直接关联，给班组带来直接的效果，困此能得到领导的直接关心，从而给小组活动创造很好的外部环境。2、从加强班组管理方面来寻找问题。如，提高综合工时利用率、对贯标或认证过程中的不符合项的改进，等等，选择这类问题作课题同样会得到领导的支持。3、长期困扰班组的问题。如某医院药房，按药方取药，每人每天都要在药房内走约10-15公里，一天下来十分疲劳。这个问题长期困扰着他们，于是药房QC小组以此为题开展活动，通过改进，使每人每天少走一半的路程，而且病人取药的时间也得到相应的缩短。又如某企业一班组的生产现场由于物流不畅，每天完成当天生产任务后还要花很多人力用于物流的疏导，也是长期困扰着他们的问题，于是QC小组以此为题开展活动，通过改进，物流合理、顺畅，不要花很多人力来疏导物流，节省人力和时间。这样的课题，虽然取得的直接经济效益很少，甚至没有，但却是自己享受成果，自己解放自己。选择这类课题，能更好地调动小组成员的积极性。4、从现场文明性方面寻找课题。一个上班的人每天都有三分之一的时间是在生产或工作现场度过的，如果现场环境整整齐齐、干干净净，物品放置有条有理，人们在这样良好的现场环境中生产、工作，就必然会心情舒畅，有利于专心生产与工作，提高工作质量和效率。如果在一个脏、乱、差的现场，人们一到现场就会感到厌烦，肯定会影响到生产、工作的质量及效率。因此在现场文明性方面必然能找到很多可以改进的课题。这类课题虽难以计算出有多少直接经济效益，但其结果，能使小组每个成员享受小组的成果，也就是成果的直接受用者。解决这类课题完全符合QC小组活动宗旨的第三条“建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场”。5、从用户反馈、抱怨的意见中找课题。“用户是上帝”、“顾客永远是对的”是市场经济条件下企业的信条之一，也是质量管理的基本出发点。企业内部上、下工序之间也应是“供方”与“顾客”的关系。用户反馈的意见和抱怨的问题是企业或部门的管理者必须非常重视并要解决的问题。QC小组选择这类间题作课题，容易得到领导的支持，并为小组的活动创造一个良好的外部环境。为此，设计调查表广泛收集顾客对所提供的产品或服务方面存在的问题的意见，作为QC小组活动的课题，不失为选题的很好途径。总之，只要在小组成员的思想上牢固树立质量意识、问题意识、改进意识和参与意识，运用“头脑风暴法”，集思广益，必然能找到许多可供选择的课题。6、课题选定的方法：六、一般常用以下两种方法来选定课题：1、用表决法选定由全体成员用简单的举手表决来选定，或用性质与之相同的按重要度评分，统计得分最多的来选定。2、用评议、评价的方法来选定把收集到可供选择的课题，从以下方面进行评议、评价，然后用矩阵图的形式来表达之。这些方面包括：①是否符合上级方针；②重要性；③迫切性；④难易度；⑤可实施性；⑥经济性；⑦预期效果；⑧与小组全员的关系程度；⑨时间性；⑩推广性，等等。但不是说QC小组选择课题时，必须要从上述各这方面进行评价。QC小组应该从实际需要出发来选择评价的方面。例1：某小组收集了可供选择的三个课题，通过小组全体成员评价，最后选定“缩短成型周期”作为小组活动的课题。见表：评价项目可选课题迫切性重要性预期效果可实施性经济性评价选择1.缩短成型周期6676732√2.减少开机消耗44543203.减少底托失园5565425注：每项满分为7分。例2：××物业管理关于《改进大厦出入管理控制系统》课题的选择，见表：项目标准大厦出入管理控制系统住户视像会议系统办公室文件处理系统上落货区防撞保护装置梯级防滑及反光标记力所能及5345485353实效可量5150543128需时适中5243365350团队精神5348462433成本效益5549372935推广5045322430总分314280253214229注：该QC小组由12人组成，每人对每个课题按六个标准分别给予1-5的评份。每个课题下面的分数是12个人给该课题的评分之和。最后根据各课题的总分来确定选题。此例中，《改进大厦出入管理控制系统》总分最高，为314分。这说明该课题是小组全体成员共同认可的改进的首选课题。七、选题中易出现的错误：1、课题无甚新意，始终在低水平徘徊，每年选题区别不大。有的小组年年围绕“阴阳角不方正、烂根、轴线位移、柱节头变形、未焊透、砼蜂窝、麻面、砼平整度”等等选题，仿佛这些问题成了QC小组永远克服不了的老大难问题，若这样，企业的创新、企业的进步何以谈起。为什么不能围绕节能减排、节支降耗、绿色环保、技术创新、现场问题关键点等来选题呢？2、课题名称抽象化，并加上一顶大帽子，课题太空、口号式。例如：鼓足干劲、力争上游、勇夺全面最佳；树立天鹅形象，争创一流服务；科学组织，精心施工，志创京九线××段国优样板工程；加强综放工作面管理，争创年产200万吨；挖掘管理潜力，优质低耗成本。3、选择用特性值表达的课题，其特性值无可比性。例：提高顾客满意率，提高预埋盒的准确性，提高既有线施工石方控爆安全性。4、把主要的对策冠以课题名称。小组在选题时，还没有完全掌握现状，还不知问题的症结所在，还没有集思广益地分析原因，还没有找到是什么主要原因影响的，更没有研究用什么对策来解决它，怎么能把主要对策作为题目名称呢？例如：运用正交试验法，提高XX工程施工质量；采用PC机改造设备，降低设备故障率；运用电脑制图，提高工程结构的放线效率。5、课题太大。为了让大家印象深刻和说明课题的重要性，把课题名称抽象化并加上一顶“大帽子”。例如：争创深立井基岩段月成井190.8米；优质高速完成××高层群体住宅结构工程；深化质量管理，确保××产品通过ISO9002质量体系认证；运用QC工具，控制事故发生，实现安全生产。6、课题公式化：手段+目的或对策+结果例：运用正交试验法，确保××住宅楼主体工程一次成优；开展QC活动，快速施工大断面斜巷；提供特殊服务，提高顾客满意率；运用质量管理手段，保证1800米热水井顺利完工；应用正交试验法，提高产品性能；运用价值工程，降低材料成本；改进炉衬结构，降低能源消耗。7、课题名称是口号式。小组为了让大家印象深刻和说明课题性质的重要程度，而把它拔高抽象起来，并加一些形容词或口号。例如：适应市场，增储创收；顾客在我心中，质量在我手中。8、一个课题包含了两个或多个内容。一个完整的QC成果，应该只解决一个课题内容，这个课题应该是单一的、具体的并且可以实施的。但有的小组在选题时，所选择的课题不是单一内容，而是一个课题包含了两个或多个内容，这是不正确的。例如：确保优质快速完成京塘码头工程；提高轨道线路模拟试验的质量与效率；莎朗特大桥创意性跨越中江高速与105国道安全施工质量控制；加快广州地铁五号线区庄站主体隧道开挖速度。第二节课题介绍现在，大部分QC成果中的课题介绍太啰嗦、太繁杂，文字性的东西太多，图表数据性的东西太少，洋洋洒洒写了一大页，讲了半天，让人家对你的课题情况也不了解，不知其所以然，看不明白。有的成果中的课题介绍太简单，只有简短几句话，缺技术参数，这样效果也不太好。在课题介绍中应将课题现状、工程现状、设备现状、工艺现状、人员现状等，直观地、醒目的、简洁的用图、表数据性的东西表达出来，做到语言、图表精练，一目了然，让大家一看或一听就明白，这样效果多好呢。千万要注意：实事求是，不可夸大其词。例如，有一个小组课题是《控制钢架预埋螺栓安装质量》，其课题介绍是这样的：中铝瑞闽高精铝板带项目工程，位于福州市马尾区，建在闽江沿岸，被福建省列为振兴海西经济重大项目之一，省市领导非常关注该项目的建设，多次到工地调研指导，强调必须争创优良工程。卷材立式智能管理系统是全自动化智能控制中枢转运系统，其技术、设备为德国进口，设备基础为钢筋砼结构和预应力管桩相结合的复合基础，砼量约10199.4立方米，纵向全长196.93米，横向宽21.58米，标高为-4.00~-1.60米这个小组的课题介绍就显得啰嗦，没有采用图表的形式醒目的将工程概况简要的介绍出来，而是用长篇的文字进行介绍，没有达到醒目、简洁、直观的要求。例如，有一个小组课题是《863”大型盾构超小半径平曲段施工质量控制》，其选题理由是这样介绍的：基础内埋有螺栓2744条及套管和大量的埋设件,技术要求精度高，由于工程量较大,施工场地狭小，交叉工序多,施工难度大，特别是基础螺栓的安装精度要求控制在±1mm，这在国内目前土建施工中是非常难以达到的。有效的控制钢架预埋螺栓安装质量，成为摆在我们QC小组面前的新课题。1.1工程概况打浦路隧道复线工程是世博交通的一个重要组成部分。工程的建设对沟通世博园区外围的越江交通联系、改善世博会期间交通的便捷通行能力以及满足世博会后续地块开发建设诱发的越江交通需求具有重要作用。复线隧道盾构段采用Φ11.22m的国内首台“863”大型泥水平衡盾构施工。隧道长1462m，外径11000mm，隧道内径10040mm、环宽1500mm、衬砌厚度480mm。图1打浦路隧道复线工程平面示意图复线隧道自设计里程K1+038.261至K0+595.7为R=380m的左曲小半径段，总长度为442.561m，对应隧道629~925环。目前为止国内外采用大型泥水平衡盾构已建成的隧道中，最小转弯半径为R＝500m（大连路隧道）。采用φ11220mm的大直径泥水平衡盾构进行R=380m超小半径曲线段施工在国内外尚属首次。图2打浦路隧道复线R=380m超小半径平曲段平面位置示意图1.2地质资料相关地质报告显示：R=380m超小半径平曲段复线隧道主要穿越的土层自上而下为：江中段：⑤31灰色粉质粘土夹粉砂和⑤33灰色粉质粘土；陆上段：④黑色粘土、⑤1灰色粘土和⑤31灰色粉质粘土夹粉砂。图3江中段穿越土层示意图图4陆上段穿越土层示意图各土层类型和主要物理力学指标见表1、表2（表中绿色区域为盾构穿越土层）：表1土层类型层号岩性层厚(m)①1填土3～4②1褐黄色～灰黄色粉质粘土0.5～2③灰色淤泥质粉质粘土3～5④灰色淤泥质粘土7～9⑤1灰色粘土0.5～1.5⑤2灰色砂质粉土3～10⑤31灰色粉质粘土夹粉砂表2物理力学性质层序重度γ(KN/m3)孔隙比e渗透系数（cm/s）含水量w%三轴UU无侧限抗压强度KvKhCuu（kPa）Φuu(°)qu(kPa)St②018.20.92231.7②118.50.9416.95E-089.45E-0833.6②318.10.9603.54E-051.09E-0434.1③17.51.1811.33E-071.75E-0741.7334.0③t18.10.94532.9④17.01.3448.62E-081.09E-0747.627.990.63354.2⑤117.61.1377.60E-081.54E-0739.748.160.74423.5⑤218.10.9304.53E-049.57E-0432.0⑤3117.81.0271.15E-071.28E-0734.673.851.63⑤3317.91.0197.51E-081.05E-0734.5792.5⑤419.70.67123.0⑦19.40.6873.52E-041.95E-0324.21.3主要障碍物设计里程K0+820至K0+810段（对应780~787环），复线隧道将穿越黄浦江浦西防汛墙，隧道埋深约27.3m，浦西防汛墙桩基距离复线隧道顶10.16m；里程K0+780（对应802环），隧道复线将穿越南污水干线沉井，隧道埋深约26.6m，南污水干线沉井底板距离复线隧道顶10.77m，为钢筋混凝土结构，分上下两层，顶部基本无覆土。图5浦西防汛墙和南污水干线沉井平面位置示意图这个小组的课题介绍就比较好。有分析、有数据、有图表，做到了醒目、直观、简洁。第三节小组概况小组成员3-9人为宜，不宜过多。设计一个直观、醒目的图表将小组概况介绍中应包含的内容简要表示出来即可。即：小组成员姓名、学历、职务、组内职务、受QC教育时间、小组成立时间、小组注册号、活动时间、活动次数、课题类型、小组成员出勤率、小组业绩等。小组成员表上成员的年龄、性别、政治面貌与开展QC活动无多大关系，可写可不写，不作硬性规定。易出现错误的地方：1、小组成员太多。有的达10几人，有总经理、副总经理、党委书记、总工、总会、总经等，领导层人员太多。因为领导工作都比较繁忙，不可能直接参与你小组的活动，只要他从人、财、物上予以充分支持就可以了。2、“课题类型”误写成“小组类型”。小组所选择的课题类型是经常可以变换的，但每一个具体课题的类型是固定的，所以在介绍小组活动时，应说明课题的类型是什么，写成小组类型是错误的。3、小组内容介绍不全、有漏项。4、介绍的内容重复。有的小组已经将应该介绍的内容用图表表述非常清楚了，而不放心，怕人看不明白，又用文字介绍了一遍，画蛇添足，多此一举。第四节选题理由关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。只要把上级方针是什么，根据上级方针，本部门有什么要求，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，用数据把这些事实表达出来，以说明只要这个症结解决了，就可达到本部门的要求。这样选题的目的及必要性就很充分了。理由不要多，1-3条即可。现在，部分QC小组中选题理由太多、太大、太空，与选题无直接关系，不切实际，并且文字性东西太多。有的小组，为了强调所选课题的重要性，从国际的发展趋势讲到国内的先进水平，从国务院、党中央的要求讲到本部门的目标，从计划经济向市场经济的转变讲到市场经济的特点，密密麻麻的文字写了一大篇。在发表时，用了三、四分钟时间还没说明白，有的小组甚至把中央领导人的讲话、题词都作为选题理由，这样做反而显的虚假。下面所举例均为选题理由做的不太好的。例如，有一个小组的选题理由为：总公司质量方针→总公司目标→分公司目标→项目部目标→小组目标，所以QC小组就选择了本课题。例如，有一个小组的活动课题为《栅栏板漏浆控制》，其选题理由为：1、方针目标――科学管理、创新节能、服务生产、确保安全，2、职工态度――热切盼望、攻关革新、节约成本、提高效率。3、有一个小组的活动课题为《解决砼外观质量问题》，其选题理由为：全球经济一体化发展的需要，形势严峻，公司领导重视。例如，有一个小组所选的课题为《确保千吨级反应器整体吊装一次成功》，其选题理由为：确保千吨级反应器整体吊装一次成功该吊装工程合同价款和费用仅为1700万元，必须充分考虑经济效益，减少成本投入。目前国内一次性吊装最重的设备，目前国内现有桅杆最大起重能力为350t，更无千吨级设备吊装的先例，国内首创，社会影响大。石化行业重点建设项目合同要求反应器必须一次吊装成功，且合同工期要求必须在2009年2月1日前反应器吊装就位。建筑行业竞争激烈“创建精品工程”确保千吨级反应器整体吊装一次成功该吊装工程合同价款和费用仅为1700万元，必须充分考虑经济效益，减少成本投入。目前国内一次性吊装最重的设备，目前国内现有桅杆最大起重能力为350t，更无千吨级设备吊装的先例，国内首创，社会影响大。石化行业重点建设项目合同要求反应器必须一次吊装成功，且合同工期要求必须在2009年2月1日前反应器吊装就位。建筑行业竞争激烈“创建精品工程”是我公司2009年度创优工程计划项目下面所举例是选题理由做的比较好的：例如，有一个小组所选课题为《提高E系列窗式空调器一次装机合格率》。其选题理由为：生产日期生产台数返修总数一次装机合格率2010.3.1～30892450394.4%2010.4.1～301552481194.8%合计24448131494.6%一次装机合格率仅为94.6%，与上级考核指标有差距。所以小组选题：提高E系列窗式空调器一次装机合格率。例如，有一个小组所选课题为《降低阴床碱耗子》，其选题理由为：场部指标场部指标班组问题选定课题分场要求碱耗为75g/mol2009年全年碱耗平均值为79.03g/mol降低阴床碱耗子例如，有一个小组所选课题为《降低甲零件D工序不合格品损失》，其选题理由为：甲零件加工不合格品损失减半本部门的症结本部门要求甲零件加工不合格品损失减半本部门的症结本部门要求上年度甲零件N=10000元上年度甲零件N=10000元（元）不合格品损失不100%合D工序格58%不合格品损失占损甲零件失的58%DACKC其工工工工工它序序序序序降低甲零件D工序不合格品损失选题降低甲零件D工序不合格品损失选题有的小组在做选题理由时，为了突出本次活动的业绩，把以前取得的成绩均否定，以前工程质量差、规章制度不健全、工人操作技术差、质量意识差、设备落后等等，好象以前做的工作很不好，一搞了QC，这些问题都得到了解决，从一个极端走向了另一个极端。有的小组所在的企业ISO9002质量体系认证通过好几年了，反而规章制度不健全、质量意识差、领导对质量不重视等等，简直不可思议。第五节现状调查一、现状调查的作用：现状调查是为目标值的确定提供充足依据的，现状调查在前，目标值设定在后。课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。然后就可以设定目标、分析原因等，一步一步进行下去。现状调查做的好，就给解决课题打下一个扎实的基础。因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。二、为什么要找出问题的症结所在？我们所要解决的问题，往往是一个带有综合性的问题。如，要解决某工程的不合格品率高的问题，而该工程从原材料投入到工程竣工要经过N道工序，每一道工序都有可能产生不合格项，但并不是每道工序产生的不合格项一样多，有的工序可能产生较多的不合格项，有的工序则几乎不产生不合格项，而每道工序所产生不合格项的原因也是各不相同的，如果笼统的针对“某工程不合格品率高”来分析原因，不但针对性差，而且往往会无从着手。为此，要解决该问题，就应首先找出它的主要矛盾。就要对每道工序所产生的不合格项进行统计，找出其中产生不合格项多的工序，把产生不合格项多的工序的问题解决了，则整个工程的不合格品率就会大幅度下降。因此，不合格项多的工序存在的问题，就是某工程不合格率高的主要问题，也就是我们所说的是问题的症结所在。如某塑料制品厂生产塑料制品，不合格品率较高，达到7.8％，于是成立QC小组，要解决不合格品率高的问题。小组在选定课题之后，就对问题的现状进行了详细的调查。他们对三月份共产生的128件不合格品，逐件统计造成不合格的缺陷的种类及数量，得出产生缺陷的总数为180个，并按各种缺陷发生的频次多少绘制了排列图，见调查表、排列图。从排列图就可明显看出“顶部充不满”是造成塑料制品不合格的症结所在，该项缺陷占缺陷总数的60%,如果把该问题解决，则不合格品率就可降低一半以上。由此找到了解决问题的着手点。三、找出问题症结所在的方法是分层法：1、什么是“分层法”：为解决某一问题所收集的数据资料，往往是综合性的，这些综合性数据可按其来源、特征、属性分作两个以上的组，这每一个组称作“层”。所谓“分层法”，是按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。2、分层的目的：在于把错综复杂和杂乱无章的数据，加以归类、整理和汇总（按其性质、特征等分成若干个组），使之能确切地反映客观事实。3、一般来说，可以按以下几种标志进行分层：（1）操作人员可按班（组）、个人、熟练程度、性别、年龄等。（2）机器设备可按型号、机（台）号、结构、新旧程度、工夹模具等。（3）作业方法可按工艺、操作参数、操作方法、生产速度等。（4）原材料、零部件可按规格、成分、产地、供应商、批次等。（5）时间可按班次、日期等（6）测量、检查可按计量器具、测量人员、检查方法等。（7）环境可按温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等。（8）缺陷可按缺陷内容、缺陷部位等。运用分层法进行分层分析，如果分层后的数据仍带有综合性时，可以进行再分层，这样一层一层分析下去，直到找出问题的具体症结。例：某产品机加工不合格产品率2000年1-4月达到1.8%，超过了0.8%的考核指标，质管部门对此非常关注，要把不合格产品率降下来。在问题调查中，首先弄清了不合格产品的总体情况，见表3-3，并绘制了折线图，见图3-2。从折线图看出四个月均超过考核指标，没有突发变化。但是该产品加工过程中有10道工序，每一道工序都可能产生不合格产品。那么这315件不合格品，都是那些工序产生的，主要问题在哪？于是，按工序区分进行了分层统计，并绘制了排列图，见表3-4、图3-3。从图3-3可直观地看出**产品不合格品率高的工序是：第9工序——共产生不合格品168件，占不合格品总数的53.33%。第2工序——共产生不合格品105件，占33.33%。两道工序的不合格品占全部不合格品的86.66%，如果这两道工序的不合格品率能降下来，该产品加工的不合格品率就可大幅降低。但是，该两道工序产生的不合格品还带有综合性。因为，每道工序都加工多个部位，每道工序的不合格品是由每道工序所加工的各个部位出现的不合格品组成。因此还需要再分层进行统计分析，以明确其具体问题所在。针对第9工序不合格品的再分层分析，见表3-5，并绘制成排列图，见图3-4。针对第2工序不合格品率的再分层分析，并绘制成排列图，见图3-5。从图中3-4可直观地看出第9工序产生不合格品的问题是：（1）A孔直径超差，占第9工序不合格品的62.5%。（2）孔距超差，占第9工序不合格品的30.36%。该两个项目的不合格占了第9工序不合格品的92.86%。同样，从图3-5可直观地看出第2工序产生不合格品的问题是：底面不平占第2工序产生不合格品的87.62%。从图3-6可直观地看出**产品机加工，产生不合格品的问题是：（1）A孔直径超差（2）孔距超差（3）底面不平三个部位产生的不合格品占整个不合格品的（62.5%+30.36%）×55.33%+87.62%×33.33%=78.72%如果把这三个问题全部解决，则该产品的加工不合格品率就能大幅度降低到1.8%×（1-78.72%）=0.38%，即便解决70%也能下降到1.8×（1-78.72%×70%）=0.74%，低于0.8的考核指标。通过上面的现状调查，就能为小组设定目标提供较充分的依据，同时也为解决问题找到了突破口。四、现状调查要注意以下三个问题：1、用数据说话。收集数据也要注意以下三点：一是收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据。二是收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。三是收集的数据时间要有约束。2、现状调查的数据，应从企业的统计报表或到施工现场进行实地调查中取得。对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。但大多数小组在做现状调查时，对影响因素进行分层展开分析找出主要问题的很少，应按操作人员、设备、作业方法、材料、时间、环境等进行分层分析，直至找到问题的具体症结。3、不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观测、去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题实质。五、现状调查常用的方法：调查表、排列图、简易图表、散布图、分层法等。六、现状调查表的概念：它是用来系统地收集资料积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。调查表中的因素分类项目在3—8项。七、在现状调查表中易出现的错误：1、调查表中的要素应是并列关系，不应含有重复或因果关系。例：①管理水平低、指标不明确②机械原因③人员要素④交通原因例：场容场貌、环境卫生、作业区建设、文明建设。人员素质低、工人积极性差、责任心不强、管理不到位。例：①光爆成型差②砼表面质量③巷道规格④钢筋绑扎⑤锚杆外露⑥喷厚2、保证项目与基本项目、一般项目没分开。例：①砼表面质量②钢筋绑扎③壁厚④滑模模板⑤井筒半径⑥砼强度3、所列元素无法量化检查。例如：人的责任心差、管理水平低、制度不健全、设计不合理等。例如：跨越中江高速公路及105国道的安全控制难度大、跨越中江高速公路及105国道的施工技术难度大、跨越中江高速公路及105国道的成本控制难度大。4、检查点数不一致、数据无可比性。5、取样量少于50个数据。八、排列图的概念：是按分类项目收集不合格品、缺陷、故障等质量改进项目的数据，然后依据出现频数大小排列，并标明累计和的一种图表。依据帕累托原理中的“关键的少数和次要的多数”来判定主要影响因素。九、排列图的绘制：◆排列图绘制{横—项目两个直角坐标纵{左——频数右——累计频率（%）——左面纵坐标按度量单位标定，其高度必须等于所有项目量值的总和；右面纵坐标是百分比的坐标，其高度和左面的量值总和等高，并按0~100%标定。——依频次高低从左至右排列的柱形，宽度一致。——“其他”频数较小的次要项目的“总和”排在最后。◆排列图——让人一眼看清问题焦点——问题在哪里呢？——哪个是主要的问题呢？十、排列图的作用：——按重要顺序显示出每个质量改进项目对问题的影响程度，找出关键的少数。——识别进行质量改进的机会。——常用于QC小组活动中选题、现状调查、原因分析、效果检查等。十一、制作排列图的程序：制作排列图的程序『应用排列图要注意喽！』★找出关键的少数。★着重有能力解决的突出问题。★取样量至少50个数据。★分类项目在3-8项。第六节目标值的设定设定目标，就是明确通过小组活动，把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。1、设定目标应注意的问题：(1)目标应与问题、课题相对应。(2)目标要量化。定性目标不能作为目标（只确定目标性质，而没有具体量化的目标，称为定性目标）。例：提高矿建工程质量，设备管理得到加强。(3)制定的目标要有依据。既要有挑战型，又是要通过努力可以实现的。对于小组自选的课题，应在现状调查中陈述清楚制定这个目标的水平和理由，即：为什么要制定这样的目标，制定目标的依据是什么，并尽可能用事实、数据说话。如目前国内同行业先进水平达到什么程度，而我们在设备条件、人员条件、环境条件、原材料等方面都一样，所以我们也要达到这个水平；或是过去历史上曾接近或达到过这个水平，现在部分条件又得到了改善，就应该稳定达到这个水平；或是通过现状调查，找到症结所在、预计问题解决的程度，测算出能达到的水平；或是上级对我们的考核指标，我们必须达到；或是顾客提出的要求，否则就不能占领市场，等等。有的小组制定目标值之前，根本没有作现状调查，无可信性，缺乏依据。有一个小组将工程优良率目标定为97%，小组所在的施工队历年来施工的工程优良率从来没有达到过97%，所以该小组定的97%优良率目标就有点过高，不可能实现。对于指令性课题，由于目标值是上级指令下达的，小组要对目标能否实现进行可行性分析，说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，围绕症结所在收集数据，进行深入的分层分析，其分析方法类似于现状调查。大部分小组做的目标可行性分析，也是套话多，口号多，缺少有说服力的数据分析、现状分析，凭主观意志断定目标能够完成。例：通过小组讨论，我们认为，凭着我们小组丰富的经验，大本以上的文凭，领导的重视，先进的进口设备，只要我们齐心协力，抓住重点，就一定能完成本目标；主要我们众志成城，群策群力，目标就一定能够实现。(4)设定的目标1――2个为宜。(5)目标可测量。2、目标三要素：目标具有挑战性，目标制定有依据，目标设定要量化。3、目标设定的三条原则：（1）目标要有一定的挑战性。设定的目标要具有挑战性，要通过小组的奋力攀登才能达到，这样才能更好地调动小组全体成员的积极性和创造性。当经过努力，克服困难，达到所设定的目标时，才能感受到达到目标后的乐趣，真正体会到自身的价值，更好地鼓舞小组的士气。因此，许多小组常运用水平对比法，把同行业、同专业、同工种所达到的先进水平作为小组的目标，或本小组历史上曾经达到过的最高水平作为小组目标。以体现小组的必胜信念。（2）目标应是通过小组的努力可以达到的。如果把目标定得很高，虽然很有挑战性，但小组千方百计、努力攻关，仍达不到目标的要求，便会挫伤小组成员的积极性。为使设定的目标既有一定挑战性，又是经小组努力可以达到的，许多小组常把目标设定在对问题解决程度的预先估算之上。例子：某塑料制品厂的某种塑料制品废品率高达16%，大大超过了上级考核的5%的指标，于是小组以《降低某塑料制品废品率》为题开展活动。在现状调查中，通过对上月产生的195件废品的缺陷统计分析，“表面气孔”占缺陷总数的48%、“充不满”占缺陷总数的36%，两种缺陷占废品总缺陷总数的84%，这两种缺陷是造成废品率高的症结所在。只要把这两种缺陷解决，某塑料制品的废品率就会大幅度降低。针对这两种缺陷，通过改进，能解决到什么程度，小组成员在一起讨论进行了估计。认为解决它们的85%是能够做到的，并按此进行估算：84%×85%×16%=11.4%，即两种缺陷都解决85%，由废品率就能降低11.4百分点。因此，小组设定目标值为废品率从原来的16%降低到5%以下。这样设定的目标是建立在科学分析基础上的，又能满足上级考核要求，因此，这样设定的目标值是有充分依据的。（3）当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标或产品、工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。例：某产品的生产线，原设计生产能力是班产400件，但投产后一直未达到原设计要求，最高只达到班产350件，平均班产335件，于是成立QC小组，要解决该问题。小组经过现状调查，找到了问题的症结所在后，制定了要达到原设计班产400件的目标值。这样设定目标也是有一定依据的。例：某商场家用电器部，经营情况不好，平均月销售额仅为200万元。商场采取措施，把家用电器部的职工收入与其销售额捆绑在一起，明确家用电器部销售额指标为平均300万元/月，达不到该指标，职工收入按比例下浮，超过该指标另加奖励，超额越多，奖励额度越大。为此家电部成立QC小组，并为此为题，通过内部的现状调查以及到兄弟商场家电部进行调查，找出了差距，决定以上级考核的销售额平均300万元/月作为小组活动的目标值。因为达不到此指标会影响职工收入，为此，该目标的设定也是有一定依据的。4、目标值设定的依据：目标值设定之后，为什么把目标值设定在这个水平上，也就是目标值设定的依据，在成果报告中要交待清楚，除说明充分理由外，使别的小组能从中得到启发。上面已说明了目标值如何设定，因此在说明目标值设定依据时，可根据课题的具体情况，从以下内容中选取：（1）上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到。（2）顾客提出的需求，必须预以满足。（3）通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标。（4）历史上曾经达到过的最好水平。（5）通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平。例：某制药厂生产骨通贴膏，进入夏季后，废片率猛增，平均达到了9.8‰，大大超过部门考核指标≤3.5‰的要求，为此，小组选择了《降低骨通贴膏废片率》的课题。通过现状调查，找出了造成废片率高的症结是“膏面色泽不均匀”由它造成的废片占整个废片率的87.6%，于是小组设定目标为：把废片率由目前的9.8‰降低到3‰。设定目标值的依据是：（1）部门考核的废片率指标≤3.5‰必须达到，而3‰低于部门考核指标。（2）过去生产中废片率曾有低于3‰的记录，从现状调查中可看出就是进入夏季后，仍有两批产品的废片率小于3‰。（3）调查表明，膏面色泽不均匀占废片率的87.6%，如果完全解决废片率可下降9.8‰×87.6‰=8.6‰，即使仅解决其80%，废片率也可下降9.8‰×87.6‰×80‰=6.87‰，也就是降低到2.93‰，因此3‰的目标值是可以达到的。这样设定的目标值依据是充分的。目前有不少成果，没有依靠现状调查来为目标值的设定提供依据，而是对为什么设定这样目标进行可行性论证。例：某装配QC小组为提高产品的装配一次合格率，设定目标为：装配一次合格率从原来的78%提高到90%，然后对设定的目标进行了可行性论证。（1）我们搞这个课题得到领导的大力支持，需用资金可以得到保证。（2）本QC小组是三结合的小组，老工人有二十多年工龄，经验丰富，技术人员专业水平高，有三个高工，因此有能力实现这个目标。（3）小组成员均受到48小时QC理论的教育培训，熟悉QC的各种方法，同时已完成了三个课题，并取得好成绩，因此有解决问题的经验。（4）企业通过了IS9O001的认证，有实现目标的外部环境。因此，我们的目标是完全可以达到的。从该案例可以看出，可行性论证的四条内容空洞，没有一条可以说清楚为什么装配一次合格率的目标设定在90%，而不设定在85%或95%的理由。因此这样的可行性论证只能说明所制定的目标值没有充分的依据。5、易出现的问题：(1)目标设定太多。(2)目标没有量化。(3)目标制定无依据，定的过高或过低。例如：一次成孔合格率由33%提高到90%。质量问题出现的频率由13％降为5％。(4)指令性课题，没有对目标进行可行性分析。(5)小组目标与公司、项目部、施工队目标相混淆。（6）制定的目标无法进行测量检查。 第七节原因分析1、分析原因应注意的四个问题：（1）要针对所存在的问题分析原因。分析原因必须针对所存在的问题进行。有的小组在解决课题过程中，明确了所存在的问题是“服务差”，然而在分析原因时却针对“怎样当好顾客的朋友”来分析，这就犯了逻辑性错误。若在现状调查时，已经分析出问题的症结所在，把这个症结解决了，整个问题就可迎刃而解，就应针对这个症结来分析原因。如果已经找到症结所在而弃之不管，又回到针对课题的总问题来分析原因，则同样会出现逻辑上的混乱，也会使分析的原因针对性不强。也有的小组在现状调查已经找到主要问题的情况下，却把课题作为结果进行分析，使现状调查失去了作用。如：某小组的活动课题是《降低铝制链接件加工废品率》，经过现状调查找出加工废品率高的主要问题是A工序废品率高，原因分析时小组没有针对A工序废品率高进行，而是回到课题分析铝制链接件加工废品率高。这样的分析使现状调查找出的关键问题失去了作用，制定目标的依据也没有意义，原因分析由于问题太大、太笼统，难以分析到可以直接采取对策。（2）分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因否找出来，尽量避免遗漏。为此，可从“5M1E”即人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Enviroment）、测量（Measure）几个角度展开分析。如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。在原因分析的小组会上，组长应从展示问题的全貌入手引导小组进行讨论。小组成员提出的每一条可能影响问题的因素，不管它目前状态如何，是否真正影响，只要是有可能影响的都应记录下来，以避免遗漏。（3）分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层原因。所谓“分析彻底”就是展开分析到直接采取对策的具体因素为止。例如针对“喷漆质量色泽不均”问题分析原因时，从环境这一角度分析，是因为“操作时看不清”，再往下分析为什么看不清呢？是因为“光线太暗”，再往下分析为什么光线暗呢？有两个可能影响的因素：一个是“灯少”；另一个是“灯泡瓦数小”。分析道这里，原因就很具体了，而且已经到了可直接采取对策的程度。针对“灯少”的原因，对策就可定为“再安一个（或几个）灯”；针对“灯泡瓦数小”，对策就定为“换一个瓦数大的灯泡”。所以原因分析彻底，就能使对策制定得简单、明确、针对性强。有不少小组在分析原因时，没有分析彻底，只分析到第一层原因就结束了。如分析到“工艺不合理”、“设备精度低”、“人员素质差”等就作为末端因素。这些因素包含的内容都很广，把这些作为末端因素，制定对策并实施，就很笼统；很难保证对策的有效性。（4）要正确、恰当地应用统计方法。分析原因时常用的方法有因果图、系统图与关联图。各小组在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程度选用。这里为使选用时不致于用错，特将其主要特点列表供参考。方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在一起系统图和关联图都有多种型式，选用的原则是只要能正确地表达清楚，能用简单的方法就不用复杂的方法，能用经常用的、大家了解的型式，就不用不常用的、大家不熟悉的型式，更不要盲目追求方法应用的高、深、新，提倡简单化原则。因为衡量一个成果水平的高低，并不是看方法用的是否新颖，相反，如能够正确、恰当的应用方法，本身就已表现出小组掌握、应用方法的水平。反之，如果盲目追求应用新颖方法，又对新方法未准确掌握，反而会造成应用上的错误，甚至形成错误的结论。2、原因分析常用的工具：因果图、系统图、关联图。3、因果图的概念：表达和分析因果关系的一种图表。一个因果图只能对一个问题进行分析，不同的两个问题就要分别用两个因果图来各自分析。4、因果图的应用：用因果图来分析问题的原因，要展示造成问题的原因全貌，也就是要把所有可能影响问题的原因都分析到因果图上去。为避免遗漏某一方面的问题，要先确定原因的类别，然后按每一类别一层一层地展开分析下去。因果图通常是用“5M1E”为作为原因类别的，即：人（Man）设备（Machine）材料（Material）方法（Method）测量（Measure）环境（Environment)从这几个角度展开分析，就能避免遗漏。当然在应用时，也不要生搬硬套这六个原因类别，可根据问题的实际情况来选取。此外，如果是要对管理问题作分析时，则可根据分析问题的实际情况自行设定原因类别。基座基座缸孔直径超差转精度差转工作台锁不紧主轴窜动大压不紧工件油压低夹具刀具刀片硬度低人未按间隔时间换刀未按操作程序执行执行工艺差未用标准环校验量具不准测量材料缸孔余量大硬度高进给快切削用量转速低方法机器直径小磨损快精锪流量大切削液黏度大因果图虽然大家经常使用，但怎样正确使用？还有相当一部分小组成员还不甚明白或一知半解，往往一听就会、一听就忘、一做就错。一张完整的因果图展开的层次至少应有二层，许多情况下还可以有三层、四层或更多的层，一直分析到能够采取对策的末端因素为止，因果关系的层次要分明，因果关系不能颠倒或混淆。5、关联图的应用：关联图又叫关系图，它是表达关系复杂、因素之间又相互关联的单一问题或多个问题的图形，是根据逻辑关系理清复杂问题、整理语言文字资料的一种方法。在近几年来QC成果发布会上，有部分小组使用了关联图，但大部分使用比较勉强，不完善，甚至是错误的，经不起推敲，逻辑混乱。关联图的识别：问题：箭头只进不出末端因素：箭头只出不进箭头指向：原因→结果关联图应用应注意：（1）单目标（即关键质量问题只有一个）因果分析时最好不用关联图。（2）用因果关系分析关联图时，“要因”必出自其末端因素并做出“标识”。（3）图中一定有若干相互关联的因素。6、树图：又称为系统图。是表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状的图。在原因分析中所用的树图一般采用侧向型树图。 用树图来分析问题的原因，其分析思路与因果图一样，把需要分析的问题放在主题的位置，然后从主要类别、组成因素、子要素、子子要素一层一层进行展开分析，一直分析到非常明确、具体的原因为止。树图多用来针对某一问题进行系统的展开分析。例如：某设备故障停机多，要找出影响停机的具体原因。由于该设备由机械系统、液压系统、电器系统、控制系统四个系统组成，因此可把“设备停机故障多”作为主题，把“机械系统”、“液压系统”、“电器系统”、“控制系统”作为主要类别，一层一层地展开分析下去。与因果图一样，一个树图只能对一个问题进行分析，不过因果图因图形的密度所限制，一般最多分析到第四层，而树图没有图型密度限制，因此可以分析到更多层。7、原因分析中易出现的错误：(1)原因分析时，展开多层分析直至找到末端因素的不多，多数只分析到第一层、第二层，所分析出的所谓的末端因素根本无法采取对策。(2)有的小组原因分析与现状调查相脱节，直接针对课题进行原因分析。(3)有的小组在作因果分析时，人、机、料、法、环区分不开。例：“管理不到位”、施焊厂地不够放在“方法”一栏去分析；“劳动强度大”、“焊接坡口不符合标准”放至“环境”一栏去分析；“模板漏浆”、“储存场地小”、“模板表面起鼓”放在“材料”一栏去分析；“职工质量意识不高”、“检测手段不先进”、“成本增加”放在“设备”一栏去分析；“通风机械旧”、“工期短”放在“环境”一栏去分析；“锚杆机推力小”放在“人员”一栏去分析。(4)有的小组在作因果分析时，因果关系颠倒，或者上下层根本就没有因果关系。例：“材料进货”→造成“分工不明确”，“因”为职工素质差→“果”为培训少（因果关系颠倒）。四是有的小组分析问题不全面，有漏项。有一个小组在作因果分析时，苦思冥想、绞尽脑汁从人机料法环五个方面共找出了5条所谓的末端因素。有一个小组在用关联图作因果分析时，针对三个问题用关联图分析，一共找出了6条所谓的末端因素。(5)末端因素找不准。例：培训不充分、检查不到位、设备故障率高、砼养护措施不到位、仪器误差、水泥质量不符合标准、钢筋储备不足、责任心不强、砼配比不合理、工程经验少、技术掌握不足、过早拆模、车间亮度低、身体劳累、操作方法不正确、设计不科学。(6)关联图应用不完善，因素之间无关联，大部分单线联系，即使联系上的也很牵强附会。(7)不会科学合理的应用工具，没有发挥出最大的效能。尤其是因果图、系统图、关联图的应用。什么情况下用因果图，什么情况下用关联图，有的小组还是搞不清楚。第八节确定主要原因1、要因确认的目的：就是把确定影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好，对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。2、确定要因可按以下三个步骤进行：（1）把因果图、系统图或关联图中的所有末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。有的小组只挑出部分末端原因进行验证，而不是将所有的末端因素进行验证，这样往往造成要因找不准、找不全。（2）在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所谓不可抗拒因素，就是指小组乃至企业都无法采取对策的因素。如：“拉闸限电”、“无资金”、“天太热”、“高空作业”、“风大”等等，均属于不可抗拒因素，所以要把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象。（3）对末端因素逐条确认，以找出