企业人力资源过剩危机管理

企业人力资源过剩危机管理企业人力资源过剩危机管理

一、人力资源过剩危机

危机往往是由于事情的开展超出了预期或者超出管理范围而导致的。企业人力资源危机的表现存在于多个方面，其中最常见的就是企业文化危机，但是，最近几年，由于诸如联想、华为等大型企业大规模裁员现象的频发，使得人力资源过剩危机逐渐得到了越来越大的关注。

所谓人力资源过剩，指的是企事业单位在人力资源上的配置程度超出了企业在经营开展过程中的实际需要。通常情况下企业出现人力资源过剩有下列几种原因：

〔一〕发生兼并重组

企业在发生兼并重组的过程中出现人力资源的冗余现象是不可防止的，企业间部门的大规模合并，低效率部门的取消等，这些过程的发生通常都会伴随着岗位的大量缩减，从而引发人力资源的过剩。

〔二〕经营效果不佳

当企业在市场竞争过程中处于劣势地位，其市场份额大幅缩减时，企业可能就会降低自身的生产能力，防止造成产品生产过量。这样一来，员工特别是在生产部门的员工就会出现过剩的现象。

〔三〕人力资源危机管理

人力资源危机管理是指企业在对人力资源危机成因及症兆进行分析的根底上，在危机产生之前，对人力资源危机进行有效辨认，并根据预警信号采取措施防备危机，而在人力资源危机发生后及时、有效采取措施应对危机的管理过程。然而不同学者对其概念的阐述也不尽相同，有的侧重于预警，有的侧重于管理措施和应对对策略。一以下举两个学者对人力资源危机管理的概念界定。

国内学者黄枚立主张在危机和危机管理界定的根底上，考虑人力资源自身的特点以界定人力资源危机管理的涵义，提出人力资源危机管理是发现和确认人力资源危机因子，并对其进行分析、评价、处理，然后以最有效、最迅速的办法对组织中可能发生的人力资源危机情境提出有效的管理措施和应付策略。并认为，人力资源危机因子是引发人力资源危机的关键因素。

中南财经政法大学人力资源研究中心雷有才指出人才危机管理是指对企业人才平安管理中各种潜在或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动，防患于未然，将其带来的损失降到最低程度，甚至从中得利。

〔四〕人力资源危机的类型

〔1〕企业文化危机。企业文化危机是目前企业最常见的一种人力资源危机。表现为员工不足对企业社会存在价值与理由的认知或认同，企业作为一个责任共同体、命运共同体和利益共同体，却没有共同的愿景，没有心灵的契约，各自为阵，凡事先从个人或小团体出发，把个人利益、部分利益看得高于整体利益，凡事先替自己打算，先自己后他人，企业内没有公道、公平可言等等。企业文化危机的本质在于不足正确的企业核心价值观或不足核心价值观的有效沟通与传播途径，员工处在无主流意识支配状态，一盘散沙。企业文化危机产生的本源在于企业家或企业最高领导者不足崇高的精神境界或文化建设能力，在企业内部无法营造出企业可持续开展的生生不息的内驱力和精神支柱。

〔2〕人力资源过剩危机。人力资源过剩危机是因人力资源存量或配置超过企业经营战略开展需要，人浮于事，而产生的危机。通常在三种情况下发生：一是企业并购活动中，重复机构撤并时，会造成人员充裕；二是企业效益不佳，需撤销分支机构或缩减业务规模时，而产生人员充裕；三是目标过高的战略失败后，高目标的人力资源配置造成大量冗员。

〔3〕人力资源短缺危机。人力资源短缺危机是相对于企业面对剧烈的市场竞争环境，生存和开展所需的竞争力而言的。企业为适应生存和开展的需要，确定了未来开展战略，并对企业核心能力提出了具体要求，此时许多企业往往发现，其人力资源不能满足经营战略开展的需要，意识到人力资源的严重缺乏。因而，正在经营战略展开时，出现人力资源短缺危机。这将导致企业经营战略，或迟迟不能展开而贻误先机，或因不足人才，实施不到位而失败，又或者因人员素质水平不够，而使战略目标无法按期完成。最终导致企业在剧烈的市场竞争中总是处于劣势，而陷入经营管理的困境。

二、企业人力资源过剩的征兆

如果我们关注危机发生的现象，探讨危机发生的本源，通常会发现一些规律性的先兆，就像地震来临之前，有一定的先兆一样，即使是突发性的危机，在危机之前必然也有波澜。这些征兆可以帮忙我们提前预知危机、超前预防危机，从而减少甚至防止危害。而探寻人力资源过剩危机征兆，需要从现实出发，在众多人力资源管理问题中找出要因，分析其表现形式，最终确定为危机征兆，进而根据企业本身的特点设计出相应的预警指标，为建立企业预警机制打下根底。

〔一〕组织内部人浮于事，生产效率低下

在人员过剩危机暴发之前，必然会有人员过剩现象的累积。人员过剩，组织内部人员就会产生分工不明或者人员太多，有限的工作得不到合理的分配，造成人力资源浪费，形成人浮于事的现象，同时，员工对所从事的工作不足主动性和积极性，常会存在偷懒、推诿工作现象，使得整个工作的效率降低。

〔二〕不同岗位缺人现象与人员过剩现象并存

在很多企业，人员过剩现象伴随着的是出现大量冗员没事干，存在人员编制不合理现象，但同时，由于内部员工编制过多，导致局部缺人的岗位无法再补充人员，这样会导致资源得不到好的分配，对工作岗位、个人工作量不能预先很好的评估，导致不同岗位人员过剩和人员短缺现象并存。〔三〕员工间的竞争力低，积极性不高

如果人力资源过剩，在同一岗位人力资源配比饱和，每个人的工作量有限，造成个人在岗位的锻炼减少，员工的竞争力降低，并对本岗位的热情降低，积极性不高。

〔四〕人力资源本钱比重提高

如果企业存在人力资源过剩现象，则他的人力资源本钱比重必然会有所提高。我们应该明确的是，人力资源并不代表人才资源，人力不等于人才。人力资源也是一种资源，对企业来说，也是其不得不加以考虑的企业的综合本钱之一，但是由于工作业务有限，个人为公司制造的利润减少，整体情况下利润的增长跟不上人力资源本钱的增长，会导致人力资源本钱比重的增高。

三、引发企业人力资源过剩危机的原因

〔一〕企业并购活动中的人力资源过剩危机

企业并购活动中的人力资源过剩危机是企业扩张时期经常遇到的一种危机。大型企业在并购重组过程中，为了提高管理效率，降低管理本钱，需要进行业务流程优化或重整，因此，必然伴随着撤并重复的机构，对组织结构和职位进行重新设计和梳理。一些精简掉的部门和职位，必然产生大量的充裕人员，此时企业必须裁员。因此，大量的过剩人员需要安置，由此产生了一系列的问题和困难，不仅对企业内部造成巨大的震动，也会带来重大的社会影响，处理不好将给企业经营和形象带来较大危险。

〔二〕企业经营不佳引发的人力资源过剩危机

当企业经营绩效不佳，市场萎缩，前景暗淡时，在众多企业危机中，人力资源危机更为突显。在这种情况下，企业文化危机中的各种状况都可能出现，而且由于业务规模和内部机构及岗位编制缩减，必然产生人力资源过剩的危机。一方面，在这种危机中，人心不稳，优秀人才可能大批跳槽；另一方面，多数普通员工，甚至能力差的员工一般不愿被裁掉。这种局面比拟复杂，经常出现要裁减的人走不了，要留的人却留不住。

〔三〕人力资源战略失误形成人力资源过剩危机

目标过高的战略失败后，高目标的人力资源配置造成大量冗员，形成人力资源过剩危机。组织前期按过高的战略目标，设置组织结构，配置人力资源。但在实际完成情况与目标差距较大时，各级组织平台上人满为患，人浮于事，造成人力资源过剩危机。最后，企业不得不大量裁员，一时间可能导致社会上或人才中心到处是这些企业裁员下来的流动大军，既影响了公司形象，也是对员工不负责任的一种表现。

四、企业人力资源过剩的预警机制

〔一〕明确构建预警指标的原那么

〔1〕目的性。构建此人力资源预警指标体系的目的在于全面、系统地描述、考察和反映文化企业人力资源的现状及开展趋势，通过设定相应的警戒值和警戒规范，发现人力资源的危机状态，起到预警的作用。

〔2〕科学性。在选取预警指标时，要充沛考虑企业自身人力资源的特点及管理特征，依据科学原理，联系实际来标准指标的含义，科学定义各指标的具体含义及统计办法。

〔3〕独立性。在设计指标时，要尽量保持各个指标间一定程度的相对独立，尽可能减少指标间的重叠区域，防止各指标间含义的重复和迷糊不清的现象出现。

〔4〕系统性。必须贯彻人力资源管理的整个过程，考察全貌，多方位、系统的反映人力资源过剩危机的不同可能的表现形式。

〔5〕可测性。每一个指标的选取不仅要科学合理，从实际出发，并且要具备可测性。各指标值的获得可以直接通过统计调查获得或者通过专家打分、问卷调查等形式获得，获取的办法要简单易行。要具备较强的可实际操作性和操作的简易性。

〔6〕定性和定量相结合。有些指标可以用准确的数据来叙述，而有些数据对人力资源预警管理非常重要，但是却无法用具体的数据来叙述，只能定性的来描述。如员工的工作现状的称心度，员工对职业生涯的称心度，不公平感等指标，坚持定性与定量相结合的规范。

〔二〕预警指标体系的构建

人力资源过剩危机的预警机制体系应该根据不同行业、不同企业而定制其特有的一套预警系统，各指标的选取也需要经过悉心的考量来确定。如黄牧立把企业人力资源危机因子归结为三个方面：组织宏观层面上表现为组织学习力下降，组织中观层面上表现为组织制度不完善，组织微观层面上表现为人才使用不当、人力资源内耗。总之，企业人员过剩的预警指标体系不能应该因企业具体情况而定。

〔三〕预警指标权重的设计

在现代管理评价技术工作中，各评价指标权重确实定是一个关键。确定权重的办法有排序法、权重因子判断表法、层次分析法、专家直观判定法等。从企业人力资源危机预警指标体系可见，除了可以量化的指标之外，还有难以用数量确切叙述的指标，如人际关系冲突的频度与强度、组织目标认同度、称心度等。在对企业人力资源危机状态进行定量测评时，必须对多个层次的各因素的具体状态进行数量化的综合分析，而对企业人力资源危机评价的测度问题存在着含糊性，这就需要选择适宜的办法。

〔四〕预警系统的运行

预警体统的运行即该系统工作的流程，首先，得有一个部门来负责整个工作，一般都是人力资源部。各部门定期向人力资源部门提交收集的数据，人力《Y源部门可以通过计算机管理或者是预警系统进行信息的处理，进行辨认、诊断、评价，确认监测信息是处于危机、警戒或者是正常状态，根据诊断、评价结果制定解决计划。当诊断结果处于危机状态时，那么立即进入危机处理系统，采取应急措施，直至企业转危为安，当诊断结果处于低度危机状态即警戒状态时，制定、实施相应的改良措施，直至恢复正常；当诊断结果处于正常状态，那么继续进行监测，不进入危机处理程序。

五、企业人力资源过剩危机的解决对策

〔一〕增加内部耗费，减少外部引进新员工

当员工有退休或离职时，本来已空缺的职位可以取消，或者暂停补充。当有新的岗位要求的时候，可以从原有的稍充裕岗位中进行培训选拔人员顶替上，加强岗位的轮换与内部耗费，总之要减少外部引进新员工，但这只能很少的解决人员过剩问题。〔二〕安顿提前退休

企业可以和员工协商，将员工股的退休年龄提前，允许或激励接近退休的员工提前退休。通常，提前退休方案的实施都能给组织带来长期的收益，老年雇员一般都占据较重要的工作岗位，如果他们提前退休，那么可以多给中青年员工发明晋升时机，有利于组织人才的培养和进步。而且，老年雇员一般比年轻雇员的雇用本钱高而奉献低，提前退休可以提高组织人力资源的使用效率，但是也得视岗位和人员而定。

〔三〕增加无薪假期

这种办法不仅可以局部减少员工过剩问题。还可以有效减低财政负担。企业员工需要时，我们可以给他增加无薪假期，又不需要裁员，还可以对后期做一个人才的储藏。

〔四〕实行严格的绩效考核，进行裁员

无论大企业还是中小企业，能一蹴而就地缩减人力本钱最直接的办法就是裁员。为了解决人员过剩危机，可以实行严格的绩效考核制度，以此来精简机构，裁掉一些效率不高、混日子的员工，同时也可以在员工间形成良好的竞争压力，在这之后，还要关注留下来的员工的心理的稳定性，提升重组后的工作效率。

〔五〕再培训与新职介绍效劳

对于过剩人员或可能成为过剩人员的员工，组织可以对他们进行培训，为这些员工提供再就业信息，帮忙他们在本组织中或到市场上重新找到工作岗位。各种办法在解决人员过剩问题的快慢及对员工的伤害程度上不尽相同，组织可以根据自已