国企并购的人力资源整合研究

国企并购的人力资源整合研究国企并购的人力资源整合研究

中图分类号：F271文献辨认码：A文章编号：1001-828X〔2022〕013-0000-02

一、S公司简介

S公司是S集团与W集团共同出资的合资企业，S集团占股51%，W集团占股49%，公司经营范围波及电力及从属产品的开发、煤炭销售、港口和码头开发、铁路建设及运营，以及能源技术开发、转让与研究等。目前，S公司全资拥有3个已运营的发电企业。

二、S公司并购的人力资源整合问题

1.心理契约失衡

所谓心理契约指的是在组织当中组织和员工对于双方提供的各种责任的知觉。在契约修改以及重建的过程当中，两个公司的员工，特别是被兼并企业的员工可能会认为新的企业集团并不能够给他们提供相关的晋升时机、甚至对于原来的工资福利都会削减，由此导致员工对于企业的责任，S公司在企业并购的过程当中，也遇到相关的问题。S公司对于并购来的三家发电企业在员工的工资以及晋升通道方面做得不是很好，原有的与员工建立起的契约关系遭到破坏，而新的契约关系并没有形成，以至于新并入进来的三家发电企业的员工可能存在放弃对公司义务的现象。

2.组织结构不清晰

S公司属于职能制的组织结构，并购来的A、B、C三家公司原来的组织结构也是职能制组织结构，但是在并购的过程当中，S公司并没有建立一个整合的组织结构，而还是沿用各自的组织结构，并没有进行相关的调整，使得S公司与被并购企业处于一个涣散的组织关系当中，整个合并后的组织指挥系统内部存在摩擦，并没有提高效率，没有能够发挥“1+1>2〞合并带来的优势效应。S公司总共设置9个部门，具体的职能部门和人数参见表3.1。

S公司在并购之前并没有成立专门的人力资源整合小组，对S公司和三家被并购公司组织结构进行整合，而是各自还是按照原来的人员构成进行生产。

S公司对于并购的三家公司的岗位设置不合理，没有按照员工本身的能力进行岗位的调整和变动，而且岗位设置的职能存在交叉，权利和责任划分不明确。

此外，B、C两家公司在人力资源管理制度建设方面存在内容不健全、涉猎范围较窄或者较长时间未修订等情况。C公司现行的制度大局部已经执行了十多年，有的甚至超过了二十年，但仍未予修订或是暂行方法的情况。

3.员工流失

S公司并购A、B、C三家公司之后对于原来的职工安顿的较好，并没有出现裁员的现象。但是尽管没有裁员，也出现了相关员工的离职现象，特别是关键员工的离职。

S公司以及A、B、C公司在并购发生后的三年时间内总共有52名员工流失，其中辞职的为51人，占到98.08%，这说明绝大多数的员工都是因为个人的原因主动离动工作岗位的。关键岗位员工流失人数为24人，扣除退休的1人为关键岗位的，总共23人，占到总离职人员的44.23%，这个比例是过高的。

4.薪酬分配不合理

公司本部、A、B、C公司之间的平均工资总额是不一样的，其中C公司的平均工资最低，这难免会造成员工的不满现象，造成大量的离职。在表3.2中可见C公司在2022至2022年总的流失人数为22人，是最高的。

A、B、C三家公司“五险〞缴费基数低，住房公积金缴费比例不统一，住房补贴政策不一致，人工本钱比例偏高，以及存在漏缴个人所得税和企业所得税等问题。另外，A、B、C三家公司的根本养老保险原分别由W集团和H集团XX分公司代为管理，管理期间费用结算繁琐，人员增减变更不及时，甚至出现了人员和数据信息混乱的现象。

最后，由于并购后实行S集团的工资薪金体系，随着煤炭企业近年来利润急剧下滑，S集团对工资总额、福利及各项人工本钱的管控力度日益加强。原来W集团管控下的A、B、C三家公司工作环境相对宽松，加班现象不是很多，而且加班是严格按照国家法定要求支付加班工资，这使得员工对于并购后的无偿加班或未合法支付加班费意见很大，削减了企业并购所带来的优势。

5.文化整合问题

企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处理方式等组成的特有的文化形象。一种良好的企业文化，能够加强员工的责任感，激发员工的使命感，凝聚员工的归属感，对于企业的开展具有重要的作用。此外，企业文化还具有独特性、整体性等特点。

S公司并购A、B、C三家公司并没有在并购开始之前对于双方的文化差别进行关注，没有对文化的兼容性进行调查和评估，没有对员工进行及时的沟通和反应，而是对所有的员工实行一致的策略。但是，事实上，S公司与A、B、C三家公司的员工在价值观、管理格调、经营理念等方面是不同的。S公司未考虑A、B、C三家公司的文化差别，而是统一推行S公司的文化，这势必会使被并购方的员工心理产生不服，不利于员工之间真实有效的沟通和并购优势的发挥。

三、S公司并购的人力资源整合策略

1.组建人力资源整合小组

〔1〕在公司领导层面，明确一名副总经理总体负责人力资源整合的战略策动，协调解决S公司、W集团关于人力资源等方面的政策部署，加强S公司领导层之间的沟通联系，协调解决人力资源整合中的重大问题，确保公司领导层关于人力资源工作的总体设想和战略部署明确清晰、步调一致。

〔2〕在公司人力资源部层面，选拔一名人力资源整合经理，吸收来自并购方和被并购方中熟悉人力资源运作、沟通能力较强的人员加入人力资源整合协调小组，负责落实公司的战略部署，加强公司总部与子公司之间的联系，积极向公司领导提出人力资源整合的合理化倡议。协调小组在工作需要时，可以聘请人力资源专家给予具体指导。〔3〕在子公司层面，明确由子公司一名副总经理及人力资源部负责人，具体负责人力资源整合工作，落实好集团公司领导及集团公司人力资源部关于整合的各项要求，解决人力资源整合中的具体事务，积极提出合理化倡议。

2.重建员工心理契约

〔1〕构建职工“平等〞心理预期。淡化并购方与被并购方的概念，强化同是“S公司一家人〞的概念，公司领导带头倡导并在各个方面做到对所有员工一视同仁、一律平等，坚定避免并打消各种小团体，只有真正树立“平等〞的观念，并且达成领导和员工共同倡导的“平等〞意识，才能在慢慢的磨合中形成新的“平等〞契约。当新的“平等〞契约形成时，“S公司一家人〞的概念才会融入在员工心中。

〔2〕树立重能力讲实绩的工作导向。在公司高低大力宣扬并认真做到“凭实绩论英雄，看奉献论奖惩〞的导向，进行科学完善的业绩考核，建立与绩效相挂钩的工资奖金制度，建立严格的晋升的机制，真正唯才是用、酬劳相符。“凭实绩论英雄，看奉献论奖惩〞心理契约的建立有利于各级员工真正踏实地从事本职工作，并且在企业里面形成一股实干风，为企业的长远、健康的开展积累重要的具备“实干〞意识的员工。

〔3〕坚持双向平衡、循序渐进的操作方式。吸收借鉴并购方与被并购方原来的人力资源战略、制度及员工管理等方面的合理之处，并尽力关照双方员工的传统习惯，在此根底上，进行较长时间的磨合转变，不要强行并轨，让被并购方员工心理反差太大。

3.完善组织结构体系建设

〔1〕许多企业并购以后并没有对组织结构进行调整，使得目标企业和并购企业之间处于涣散的组织当中，不利于企业并购优势的发挥，S公司并购A、B、C三家公司产生的组织结构问题已在上面列示，下面针对上面的问题提出下列几点策略：

S公司组织各厂人力资源部成立专门的工程小组，负责各公司劳动组织管理，对现行工作内容、岗位、人员等情况进行全面梳理，将各子公司的组织架构、岗位名称、岗位职责和任职条件进行统一。通过这样，可以实现总公司与子公司的组织架构统一，实现9个部门之间结构的统一，并且实现岗位的权责明确，减少推诿扯皮的现象。

〔2〕针对员工持证上岗率低的现状，首先，应该积极与相关的技能培训中心联系，多方位、多渠道发展技能鉴定工作；其次，应当完善企业内部培训制度，针对不同岗位、系列以及层次的需求，分别开发培训课程。最后，要对于员工持证上岗给予一定的奖励，逐步出台不同级别证书对应不同职称津贴的政策，激励员工多考证，促进员工的学习热情。

〔3〕建立健全人力资源制度体系。S公司人力资源部门要结合A、B、C公司的实际情况建立劳动用工管理、岗位管理、人事管理、绩效管理、薪酬管理、人才开发、福利与社保、离退休人员管理等人力资源的制度，实现S公司与各分公司人力资源制度的统一和完善。

4.建立员工挽留机制

〔1〕为关键员工做好职业生涯规划。

〔2〕加大培训的投入，提高关键员工的职业技能。

〔3〕提供较宽的职业晋升渠道和平等的晋升时机。

〔4〕建立具有竞争力的鼓励制度。比方，可以通过股权鼓励的形式来使得员工持有本公司的股份。

对于普通员工，同样要实行相应的挽留机制，以避免因为工作量加大薪酬不增加导致大量员工集体离职的现象，为此，S公司应该根据员工工作量的大小优化薪酬分配体系和适当增加工资。

5.建立合理的薪酬分配体系

合理的薪酬分配体系对于维持企业并购带来的优势具有积极的作用。因此，S公司应该建立合理的薪酬分配体系。具体策略如下。

〔1〕实现同工同酬。

S公司并购A、B、C三家公司，应该按照S公司的统一规范对于从事相同劳动的员工给与同样的工资福利规范，而不应该区别对待。

〔2〕针对五项社会保险缴费基数低的问题，S公司应该严格按照?社会保险法》和当地政府的规定，及时足额缴纳各项社会保险费。针对住房公积金缴费比例不统一的问题，S公司应该严格按照财税[2022]10号文件规定的缴费比例〔12%〕执行。关于根本养老保险问题，S公司应该建立自己统一的养老保险体系，将养老保险从W集团和H集团转出，在安徽省人力资源和社会保障厅进行行业统筹管理。

6.加强文化建设

〔1〕重塑新的企业文化。S公司应该充沛考虑A、B、C三家公司固有的文化，在求同存异的根底上将不同的思想、不同的文化、不同的企业精神进行融通，努力提出具有S公司特色的企业文化。

〔2〕用人力资源管理伎俩助推企业文化落地。在公司倡导的企业文化思想指引下，通过人力资源的管理伎俩来标准合乎文化要求的行为，简单地说就是：想得到什么，就考核什么。公司现在大力倡导价值发明文化，在薪酬管理中必须植入价值发明正相关的绩效评价机制，不能仅从苦劳来体现薪酬，引导员工从苦干加实干过渡到实干加巧干；建立培训、交流、晋升与价值发明正相关的人才成长机制，引导员工潜心钻研业务，创新创效创收。

〔3〕逐步推进融合。S公司应该努力搭建“员工与企业共成长〞的平台，可运用内部报刊、学习交流、会议研讨等各种途径进行持续的沟通、互动，及时互通信息，传递理念导向，使得所有员工追求共同的企业愿景、认同共同的价值取向、遵守共同的职业准那么、分享共同的开展