企业集团母子公司管理关系的思索

企业集团母子公司管理关系的思索企业集团母子公司管理关系的思索

中图分类号：F275文献辨认码：A文章编号：1001-828X〔2022〕007-00-02

大企业、大集团是经济开展的必然趋势，并随着生产力的不断提高和开展，成为了我国经济持续稳定增长的最根本保证。目前在多数企业集团内部都形成了母子公司管理《w制，它是现代企业制度框架下出现的最为普遍、最具生命力的组织结构形式之一。然而在母子公司体制下，母公司和子公司都是独立的法人，母公司不宜直接对子公司进行方案、组织和指挥。随着子公司产权链不断延伸，导致“委托――代理〞链拉长，从而派生出新的信息不对称问题、代理本钱与道德风险问题。因此，母公司必然要通过管理控制来实现其战略意图，加强企业集团母子公司管理问题的研究也就具有了十分重要的理论和现实意义。

一、企业集团母子公司管理概述

1.管理目的

对集团公司各成员单位的系统化研究的核心目标是要保证“整体价值的最大化和战略开展的协同性和可持续性〞。具体来说，管理目的主要有下列几个方面：

〔1〕通过母子公司的战略协同、业务的有机组合，来实现整体经济利益最大化；〔2〕根据集团公司的战略目标，母公司结合市场环境将任务分解到各子公司，以实现集团公司的可持续开展；〔3〕母公司通过合理设计、有效的管控对子公司进行科学的资源配置，来保证集团公司的战略开展的协同性。

2.管理原那么

从法律关系来看，母子公司管理一方面应遵循独立责任原那么，也即是子公司独立承当因合同发生的债务和责任，在破产时也不波及母公司；另一方面应遵循有限责任原那么，也即是母公司以自己的出资额承当有限责任；从产权关系来看，子公司应利用授予的权利来争取整个公司的最大利益，母公司因指示错误对子公司造成的不利结果应予以赔偿；从组织制度来看，要根据母子公司的组建模式采取不同的组织管理原那么，明确母子公司责权利范围，形成组织分立、管理有序、科学合理的组织管理体系[1]。

此外为了充沛利用母子公司共同资源，到达母子公司战略开展效果的最大化，母子公司的战略开展要具备协同性，也即是子公司的战略开展要合乎母公司的要求，母公司要对子公司战略实施过程进行监控和评估，既不可对子公司一手包揽，又不能对子公司放任自流。

二、影响母子公司管理关系的因素

1.公司战略定位

公司战略定位的首要任务是要发明出比竞争对手更多的价值，进而在市场竞争中占据竞争优势。由此对于母子公司来说，母公司应根据子公司所处的开展阶段来选择相应的管理模式。具体来说对于子公司的成长开展阶段，应多予以激励并进行政策及经济上的支持，以帮忙其开拓市场；对于子公司的稳定开展时期，应对其资金运行进行严格把控，对其经济决策进行集权制管理，对其日常管理进行分权制管理[2]。

2.子公司对母公司的影响程度

母子的关系程度对其管理模式也有着较大的影响，主要表现在两个方面：一是对于以子公司某产品为投资经营对象，并以其作为扩大销售的契机，那么表明该子公司对母公司的影响程度较高，应对其实行集权式管理，以提高产品和市场营销能力；二是对于具有核心产业或核心竞争力的子公司，母公司也应采取高度的集权管理模式，使子公司在开展方向、开展战略、开展规划上与母公司保持一致，以最大限度的利用资源[3]。而对于一般性业务或与母公司联系较为单薄的子公司，那么可采取分权制管理，将主要精力放在公司的主导产业上，以保持并提高企业的市场占有率。

三、实例分析

1.企业集团概况

我国某大型电子信息产业集团，在国内外拥有30多家控股子公司，并且具有完善的销售网络。集团始终坚持“高科技、高质量、高效劳〞的开展理念，以优化产业结构为根底，技术创新为动力，资本运营为杠杆，快速迅猛的开展，构建了信息、通讯、家电等产业结构。集团母公司是控股公司，主要负责制定集团总体战略和开展规划，培育集团的市场、技术、品牌等可共享资源，集团资本运营和投融资决策，对子公司实行监控考评等，对子公司的管理主要采取相对集权的母子公司集分权关系。

2.母子管理关系分析

〔1〕以资产关系组建集团是稳定和快速开展的体制保证。集团在组建时，决策者们认为没有产权联系的集团难以开展，只有将所有成员通过利益关系捆在一起，才能产生集团的群体优势，因此坚持建立有产权联系的企业集团，并按照产权控制的要求，先后以投资控股、债权转股权等方式，将局部机电厂收购到集团公司，并通过整合提高了集团生产能力，增强了自身的市场竞争力。在此根底上，集团开拓创新，调整产业结构，迅速开展其它产业，使集团走到了行业的前列。

由此可以看出：只有在重组改制建立资产关系后，集团才能进入健康开展的轨道。而以资产关系联结的企业集团大局部内部关系较顺，为集团稳定和快速开展提供了体制保证。所以，该集团能够发明出辉煌业绩的重要原因之一，是正确选择了集团的组建模式。

〔2〕母公司适度集权，子公司享有充沛的自主权。集团母公司对子公司享有出资人的重大决策、收益分配和选择管理者等三大权利。具体做法是由母公司的高管人员进入子公司担任董事长或董事，贯彻执行母公司的决策。在集团内部集权分权掌握上，母公司注意发挥集团群体优势和综合功能，着重对财务管理集权，控制了投融资和现金流通，其它管理权根本上都在子公司，如子公司的供给、生产、销售业务均自行决策、独立发展，享有充沛的自主权。为避免母公司职能部门对子公司正常经营活动的干预，从制度上规定只有母公司的总裁办、计财部、人力资源部等三个部门可以行使母公司的组织指挥权。这种适度集权分权的管理方式，有效地调动了子公司的主观能动性和积极性，确保了集团经营方针和目标的实现。

〔3〕把技术创新作为培育集团核心竞争力的第一要务。该集团属高新科技产业，它在行业内是佼佼者，呈现高速开展的态势，但能持续多久取决于集团的创新能力。然而我国高新科技起步较晚，虽然家电、通讯等产品的增长迅猛，但目前仍以装配为主，核心技术还是人家的，创新受制于国外元器件。尽管该集团企业已设立集成电路的开发公司，如要自行开发高质芯片等资源性、根底性的关键元器件，必须有高额的投入且短期内达不到目标。所以，我国家电行业核心竞争力的提高难度很大，它对企业开展十分不利。作为家电占销售主要收入的集团企业，为保持企业的可持续开展，选择了产业相关多元化的战略，既分散了经营风险，扩张了市场规模，也使集团共享资源得以充沛培育和利用。

〔4〕集团内部交易和协作遵循市场法那么。集团的母公司与子公司之间、子公司互相之间的交易和协作，都按市场方式计价，不搞一平二调，所以母子公司之间根本上不出现“利益转移〞。如集团成员互供材料、产品、效劳都要以市场价结算；母公司开发的共享资源，子公司要有偿使用。其中集团技术中心开发的新产品、新技术移交子公司生产使用，子公司要支付技术转让费；集团统一开拓市场打广告，相关子公司要分摊费用；子公司使用相应商标，要向母公司支付产品销