计划合同管理办法

PAGEPAGE5计划合同管理办法总则一、根据国家《合合同法》、《项项目管理办法法》，结合本本工程特点，为为规范计划和和合同管理，圆圆满完成施工工任务，创造造最佳社会效效益和经济效效益，特制定定本办法。二、施工计划是是工程施工的的前提，加强强施工计划管管理，全面统统筹制定施工工计划，施工工全过程执行行与控制，动动态管理施工工进度，确保保施工工期目目标实现。三、结合本项目目实际，贯彻彻执行集团公公司《两个汇汇编》，《施施工成本定额额》，采用内内部承包招投投标等方式，引引进竞争机制制，充分挖掘掘市场潜能，调调动全体职工工积极性，合合理降低施工工成本。四、作好合同管管理工作，建建立、健全合合同管理制度度。树立全员员合同观念、合合同意识，实实施全过程合合同管理，规规范经济行为为，及时全面面的履行施工工合同。五、按国家《统统计法》及业业主、上级要要求，及时、准准确完成各种种统计报表的的上报。六、本办法适用用于项目经理理部各种计划划、统计与合合同。组织机构及职责责一、项目部为本本项目计划合合同管理部门门，负责项目目总体进度计计划、月施工工进度计划、施施工统计的上上报与下达、全全过程控制施施工进度，全全面控制项目目成本，开源源节支，全面面履行合同。二、各分公司按按项目部的要要求，做好本本公司的计划划统计及合同同管理、成本本控制等工作作三、项目部成立立成本定额管管理领导小组组，组长由项项目经理担任任，总工、副副经理任副组组长，副总工工、各部室负负责人及计划划合同部成员员任组员，落落实项目成本本管理。计划管理一、计划工作的的分类及内容容1、总体计划总体计划主要突突出预见性和和纲领性，必必须确定计划划完成总投资资，各单位工工程（如路基基工程、桥梁梁工程等）的的开（竣）工工时间，施工工顺序及其相相互间的衔接接关系，突出出重点工程部部位（如桥梁梁预制梁板），各各施工队伍的的选址定位及及主要机具和和人员的配备备，进出场顺顺序等，尽可可能考虑统筹筹安排，以利利于工程顺利利进行。总体体计划报表包包括说明、措措施、进度计计划表、横道道图、网络图图，“S”图等。2、年度、季度度计划年度施工计划和和季度施工计计划是阶段性性计划，是计计划管理工作作的重点。年年、季度计划划要突出冬季季、雨季、农农忙季等施工工安排，区别别施工黄金季季节与空闲时时间，合理调调配，突出重重点，兼顾一一般，明确每每月的产量，保保证施工顺利利进行。3、月旬作业计计划月旬作业计划是是年、季度计计划的分解，要要突出其可操操作性，找出出关键点和难难点，由各部部室自行编制制，报请批准准后实施。二、计划的编制制与调整1、编制的依据据1）招投标文件件。2）公司的质量量目标、质量量方针及本项项目质量目标标。3）施工定额。4）与施工相关关的经济、技技术条件。5）实施性施工工组织设计。2、编制的原则则1）保证重点、统统筹安排。2）采用新技术术、新工艺、保保证施工质量量。3）严格遵守客客观施工顺序序，组织连续续、均衡施工工。4）严格遵守施施工规范、规规程和制度。5）因地制宜，扬扬长避短，结结合施工季节节变化，调整整施工节奏。3、编制办法计划的编制必须须实事求是，切切实可行。1）熟悉合同文文件、设计图图纸，贯彻项项目经理部的的经营方针和和目标，提出出关键部位的的控制工期及及各施工段的的工期目标。2）结合工程任任务的具体情情况，制定工工程的进度计计划、重点项项目及关键工工序的施工计计划，配合工工程部制定完完成各项计划划措施。如：：技术组织措措施，劳动力力调配措施，机机械设备材料料资金的保证证措施等。3）组织讨论各各分公司的施施工计划，分分析其是否切切实可行，措措施是否可靠靠，并提出修修改意见，然然后汇编成文文，颁布下发发实施。4、编制内容1）施工工程量量一览表为了正确反映计计划期内各施施工单位承担担任务的情况况，必须列出出施工项目工工程量一览表表，其主要内内容有：分段段里程，挖填填土方数量，小小型构筑物数数量，中型构构筑物数量，大大型构筑物数数量，基层，底底基层数量等等。2）施工进度计计划施工进度计划是是在施工总体体计划的基础础上，根据工工期要求，对对工程的各个个分项工程，作作业工序的施施工顺序起止止时间及互相相衔接或穿插插配合情况作作业时间上的的安排，是工工程各项生产产活动有条不不紊地进行按按质按量完成成施工任务的的保证。同时时，又是制定定其他计划的的主要依据。安排施工进度遵遵循以下要点点：第一，确定整个个工程项目中中各个分项工工程的施工顺顺序和施工工工期。第二，安排平行行流水施工，最最大限度地提提高劳动生产产率，节约资资源投入。第三，关键工序序先行施工，重重点及难点工工序留够富余余时间。第四，特定的工工序必须结合合现场环境、季季节、气候安安排施工，如如路基土方、可可能有水的桥桥涵、墩台身身砼、路面基基层及底基层层等。第五，注意工序序的衔接与配配套及各工序序的配合施工工。施工工作量计划划及完成投资资计划依据施工设计图图纸复核设计计工程量，结结合施工工序序持续时间，现现场工作面等等因素，合理理恰当的进行行任务划分，安安排施工队伍伍，人员、机机械配备，明明确各分公司司施工范围，承承担的工程量量，然后依据据总体施工进进度计划，制制定各分公司司的年、季、月月完成工作量量及完成投资资。施工计划中还包包括编制说明明，各项保证证措施，存在在问题及处理理方法，关键键线路图（网网络图），主主要作业进度度横道图等内内容。计划在在实施过程中中，当遇到某某些因素改变变时，应从实实际出发，及及时进行调整整，作出必要要的优化，调调整和补充，以以利于完成总总的施工目标标。三、计划的执行行与控制计划的执行与控控制是计划管管理工作的中中心，通过逐逐日统计、检检查，调查，反反映等收集信信息，认真进进行计划的执执行情况分析析，及时发现现施工中存在在的问题，及及时提出解决决办法、技术术措施，调整整施工步骤，保保证计划的有有效性与严肃肃性。1、计划的执行行计划的下达和实实施是一种自自上而下的强强制行为，将将计划目标按按定量分解，依依照管理层次次逐步具体化化，一直分解解到班组或个个人。对于一一般工程按正正常的施工顺顺序分解，以以正常的人力力、财力、物物力合理地按按排工期。对对于一些急需需和关键工序序，以其完成成日期为先决决条件，进行行倒排工期。计计划一经下达达，项目部及及分公司必须须按照计划组组织人力、物物资设备等各各种资源配置置，围绕计划划组织施工。计划的执行是一一个整体行为为。上级通过过目标分解，落落实责任，统统一全体职工工的思想行为为，并对下级级进行作业指指导，使计划划能够完成，下下级通过切实实有效的生产产经营活动，实实现各自的目目标，确保总总体目标的实实现。上下一一致，围绕计计划目标，全全面、超前考考虑，列出需需要解决的事事项，分析存存在的问题，加加强信息沟通通，采取措施施逐一解决，确确保将计划落落到实处。2、计划的控制制计划控制的依据据，一方面是是计划文件制制定的工程工工作量计划表表，形象进度度计划表等，另另一方面，通通过定期的统统计分析、工工程例会、现现场实地调查查等，获得实实际完成与计计划指标的差差异，分析原原因，制定对对策。计划的控制应做做好以下几方方面的工作：：进行计划总动员员，把计划的的落实变成全全体职工的行行动。要经常常进行宣传鼓鼓动工作，增增强全体职工工的主人翁意意识。分清上下级责任任。项目部为为指挥管理机机构，制定施施工计划指标标，指导分公公司落实施工工计划，主要要目标是为分分公司指路，创创造施工条件件，解决存在在的问题，协协调各方的关关系，确保施施工顺利进展展。分公司为为计划的实施施单位，积极极主动的组织织施工，加强强信息交流，及及时提出存在在的问题，解解决的办法，需需要的支持，合合理的建议，围围绕计划的落落实，做好各各项工作。推行经济承包责责任制，把计计划指标执行行情况与各部部门、单位和和个人的经济济利益挂钩。适适时的开展劳劳动竞赛、“百日大干”等活动，加加大奖罚力度度，促进施工工进度的加快快。搞好检查、调查查、反映工作作，掌握各种种信息，找出出影响计划完完成的原因，及及时研究对策策，采取措施施。让各种信信息源源不断断地反馈到决决策层和管理理层。加强生产调度工工作，及时召召开工程例会会，分析生产产形势，研究究对策。加强统计分析工工作，统计工工作对与计划划的执行实施施尤为重要。统统计工作一要要真实准确，二二要及时全面面。各分公司司统计报表均均要报送项目目部计划合同同部，作为计计量支付的依依据。计划统统计人员要真真正发挥生产产指挥的决策策参谋作用。四、计划制度1、按合同要求求作好项目总总体计划及分分项计划，制制定年、季、月月、旬、周施施工作业计划划。每月进行行一次施工进进度总结，并并根据进度落落实情况进行行奖罚。2、按期召开工工程例会，重重点检查上周周计划的执行行情况，配合合工程部提出出相应对策，布布置下一周的的施工计划，明明确各作业点点的作业目标标和施工任务务，3、在调度员和和调度令指挥挥下，发挥各各个生产环节节的积极作用用，使作业计计划落到实处处。4、编制好年、季季、月、旬、周周的有关报表表，及时上报报监理及指挥挥部，随时向向有关方面提提供所负责的的数据和信息息。5、按规定的日日期及时、准准确地向公司司、集团公司司上报工程形形象进度、施施工产值等情情况。6、计划统计职职能人员必须须利用网络技技术、价值工工程等先进的的科学方法进进行计划管理理。统计管理一、计合部计划划统计工程师师负责项目部部的统计工作作，遵照《统统计法》的规规定，按要求求的格式及时时、准确的给给业主、公司司上报各种统统计报表，给给项目部领导导提供各种统统计数据，为为上级领导、项项目部领导决决策提供依据据。二、各分公司按按作业层管理理办法规定及及时将各种统统计报表上报报项目部。项目合同管理一、合同管理人人员项目经理部配专专职合同管理理人员。合同同管理人员必必须熟悉合同同文件，按合合同规定，认认真收集各方方面资料，按按规定的程序序配合工程部部办理有关索索赔、工程变变更、工程延延期各项费用用的补偿及价价格调整方面面的工作。二、工程项目合合同管理工作作1、计划合同部部是合同管理理的职能部门门，项目经理理部的工程承承包合同、工工程劳务合同同、材料采购购合同、设备备租赁合同等等实行归口执执行，统一管管理。合同必必须由项目经经理签署。2、合同管理工工作要与工程程进度、工程程技术、工地地实验、材料料供应、财务务结算等工作作密切配合，全全面了解施工工过程，促使使合同全面有有效地履行。3、合同管理的的主要工作1）与各部室密密切合作，了了解工程施工工的全过程，促促使合同全面面有效地履行行。2）及时配合工工程部办理工工程变更和费费用补偿的各各项手续，办办理工程调价价和新增项目目的单价报批批工作。3）按规定程序序及合同条件件，及时配合合工程部办理理工期索赔、费费用索赔工作作。包括收集集原始资料，提提交索赔报告告和办理费用用补偿工作。4）按集团公司司的有关规定定及《施工成成本定额》编编制成本测算算，为外部劳劳务招标及内内部施工队伍伍承包做好准准备。5）负责施工项项目的招投标标、制定招标标文件、劳务务承包合同及及劳务队伍的的工程价款结结算，了解材材料款结算和和设备租赁款款结算的有关关工作。6）按照项目经经理部的管理理办法及任务务划分，负责责内部施工队队伍施工责任任书、内部承承包单价表的的制定及承包包结算工作。7）每月及时向向项目经理部部主管领导提提供劳务队伍伍完成的工作作量及应支付付的价款，使使主管领导掌掌握工程成本本动态及资源源配置情况。8）建立合同管管理台帐并作作好合同管理理台帐的登记记工作。9）每月及工程程竣工后，认认真总结合同同管理工作的的经验，不断断提高合同管管理工作水平平。4、合同管理工工作要实行动动态管理，随随时发现问题题随时处理，保保证合同的顺顺利、全面履履行，减少或或避免各类风风险可能造成成的经济损失失。三、工程计量1、熟悉施工图图纸，熟悉施施工现场，按按合同规定的的工程范围和和工程量清单单，在相关部部门办理工程程施工中的质质量检验和验验收签证工作作后，对于监监理工程师验验收签证的工工程量，及时时进行计量。2、对于工程变变更和监理工工程师指令增增加的工程，超超出合同工程程范围的，在在工程部办理理验收签证后后，及时办理理工程价款的的计量工作。根根据合同对增增加、变更需需调整单价或或另行报价的的工程，作好好单价分析和和计算工作，建建立计量台帐帐、变更台帐帐，尽快与监监理、业主谈谈判确定单价价、数量。3、对于监理工工程师指令用用计日工支付付的工作，准准确记录人（分分工种、等级级）、材、机机（型号、功功率等）数量量，并办理签签证，按月进进行计量结算算。5、工程计量价价款经业主审审批后，及时时与所报送的的计量单对照照检查，对未未批准的结算算项目，及时时查找原因并并作出补救措措施，避免遗遗项、漏项。6、每月将工程程计量结算单单分项汇总，与与工程量相应应项目的工程程量比较，及及时调整生产产计划。对单单项工程或整整个工程超出出工程量清单单数量的、已已经达到或超超出合同规定定的比例的，按按合同文件及及时进行价格格调整或重新新报价。7、工程竣工后后进行工程决决算，并与财财务决算比较较，核算本工工程项目成本本并写出评价价报告。8、在其它业务务部门的配合合下，办理各各分公司的计计量支付工作作，审核各分分公司的成本本分析报告。四、索赔1、认真作好索索赔工作，维维护企业合法法利益，外树树立企业形象象，为企业创创造社会效益益和经济效益益。随时收集集资料，认真真分析合同执执行情况，及及时办理有关关索赔的事务务，因业主监监理的责任造造成的费用增增加或工期损损失，及时提提供索赔意向向书，准备各各种证明材料料，提交索赔赔报告，力争争索回全部补补偿费用。补补偿费用的结结算按月与工工程费用结付付同时进行。2、树立全员参参与索赔的意意识。工程项项目的合同管管理人员及全全体工作人员员，都要树立立索赔意识，重重视索赔工作作，参与索赔赔奖罚，只有有各方面齐心心协力配合，及及时提供有关关索赔资料，才才能及时有效效地作好索赔赔工作。3、讲究索赔技技术，确保索索赔工作有理理、有节、有有效。索赔过过程中的各项项工作，要按按本项目所使使用的合同规规定条款进行行，如：索赔赔报告的格式式和内容要求求、索赔数额额计算、索赔赔谈判规则等等，都必须按按要求进行。4、索赔奖罚：：根据索赔原因分分类，结合集集团公司《技技术承包管理理办法》等，将将工期、费用用索赔奖励划划分如下：业主及监理提出出、承包人提提出业主同意意的设计变更更，设计图纸纸错、漏、地地质环境等自自然条件变化化及与实际不不符、文物、不不明地下管道道、电缆引起起的设计变更更，索赔必须须达到合同单单价及利润水水平，如能超超额索赔回来来，经理部按按公司规定给给予合同管理理人及相关人人员奖励，如如因工作人员员的疏漏，未未能有效地如如数索赔而造造成企业损失失，应给予相相应的处罚。（奖奖励金额分别别为1,5%、25％）。因承包人过错造造成的变更设设计，通过合合同管理人员员及其他人员员的努力，能能够部分索赔赔回来，经理理部应给予重重奖。业主、监理、指指定承包人、供供货人违约，如如未按合同约约定提供场地地、征地、拆拆迁、供应材材料、图纸、付付款，停工、加加速施工、提