对外直接投资和技术寻求策略-吉利收购沃尔沃的案例分析

对外直接投资和技术寻求策略吉利收购沃尔沃的案例分析

第一节引言类似于中国这样的发展中国家对外投资的一个重要动机就是获取技术。本章对中国汽车行业近60年的发展进行了回顾，并基于吉利收购沃尔沃的案例来说明通过OFDI获取技术的重要性。近30年来，尤其是在2001年中国加入世贸组织之后，中国经济持续快速增长令世界瞩目。中国目前是世界第二大经济体（以GDP论），并且是多种产品的主要生产国和消费国。汽车产业就是很好的例证。根据麦肯锡2010年的报告（Wang，LiaoandHein，2013），2005年以来中国汽车市场一直保持了24%的平均年增长率。2009年，中国汽车销量达到1400万辆，超过美国成为世界第一大汽车消费市场。然而，中国目前的汽车普及率仅为5%，未来还存在巨大的增长空间。根据麦肯锡的预测，2011～2020年，中国汽车市场将贡献全球25%的新车销售份额，在2020年将达到每年2200万辆的水平。这比欧洲市场和北美市场都要多。城市化、家庭收入、低普及率和基础设施改善都会成为中国汽车消费的潜在驱动力。在中国汽车产业，机会和挑战总是并存的。无论国内市场还是全球市场，汽车制造企业之间的竞争越来越激烈。虽然本土汽车企业和国际企业之间还存在一定的差距，但是中国汽车企业的学习适应能力、市场容量、灵活性和进入全球产业链的决心是不容低估的。本章选择本土汽车企业吉利收购瑞典沃尔沃品牌这一案例，研究中国汽车产业的发展和境外技术获取情况。本章首先介绍了中国汽车产业的发展历史，从最初的“闭门造车”时期到进口替代时期，再到如今的高速发展和扩张时期。为了提升技术能力和国际竞争力，获取国际技术转移已经成为中国汽车企业的优先解决方案。海外并购受到了政府的大力支持，有效提升了国内汽车企业的技术能力。吉利收购沃尔沃是中国汽车产业历史上最大的一笔收购，凸显了未来发展的机遇和挑战。第二节中国汽车产业发展回顾新中国近60年的汽车产业发展史可以分为三个阶段：第一阶段（1949～1969年）是“闭门造车”阶段；第二阶段（20世纪70年代～90年代早期）是进口替代阶段；第三阶段（20世纪90年代至今）是开放和快速扩张阶段。一“闭门造车”阶段，1949～1969年1949年新中国成立以来，苏联对中国的工业发展提供了广泛的技术援助，包括汽车工业。1958年，在长春，苏联援建了中国第一条汽车生产线。同年，该生产线生产出第一批产品，即“解放”牌卡车。第一款乘用轿车——“红旗”牌轿车也在1958年面世，仅用于政府官方活动。然而，1960年中苏关系突然破裂，苏联终止了对中国的所有技术援助。此后，中国汽车产业与国际汽车产业的技术和投资联系被切断了二十年之久。而在此期间，国外的竞争者，如日本和韩国，纷纷在汽车制造业上取得了巨大进步。同时，国家政策也阻碍着中国汽车产业的发展，尤其是在1958～1960年的“大跃进”时期。政府鼓励分布在乡镇地区的小型工业化生产，而不是效仿欧洲和美国的汽车公司，采取合并和扩大产量的方式来提高效率和收益。“大跃进”运动之后，1964年发起的“大三线”建设鼓励自力更生，在内陆建立工业和军事基地。在这些年中，为避免受到潜在战争的破坏，重工业建设被分散到全国各地。1969年，全国共有33家汽车厂商，每年却只生产15万辆乘用车（Harwit，1995）。二进口替代阶段（20世纪70年代～90年代早期）20世纪70年代，由于新技术的匮乏，政府决定通过联合投资和技术授权的方式寻求和获取国外技术。1978年中国改革开放之后，这一政策得以成行。1984年1月，国有北京汽车公司（BAIC）和美国汽车公司（AMC）联合投资设立工厂。同年10月，上海汽车工业集团（SAIC）和大众集团合作建立了第二个联合经营企业。中国企业在这些合作中获得了国外公司的技术授权。很快，在1986年，天津汽车工业集团（TAIC）也从日本大发公司获得了技术授权，生产“夏利”牌小型轿车，也就是后来广泛用于北京和天津的红色出租车。1983年，长安集团也从铃木集团获得了技术授权，生产小型车辆，也就是后来广泛用于重庆的黄色出租车。20世纪90年代初，中国的汽车市场被六家公司垄断，分别是一汽、上汽、东风汽车公司、北京汽车工业集团、天津汽车工业集团和广州汽车工业集团。这六家公司获得了国务院颁发的乘用车制造许可（中华人民共和国国务院，1988），并受到产业政策和高额进口税的双重保护。它们都希望通过和国外企业联合投资提高自身的生产效率，因为合资一度被认为是提高产能、提升利润和增加就业的捷径。然而，在这种联合投资中存在两个重要问题：（1）国外合作商控制着全部专利和技术的传递，使得中国无法从中获得核心技术。因此，进口替代策略无法帮助中国汽车企业提升自身在国际市场上的竞争力。正相反，这种策略使得它们脱离了独立进行技术研发和品牌开拓的轨道。（2）对于中国家庭的平均收入而言，联合投资企业生产的汽车售价过高，因此这些汽车的最终客户主要是政府机关和国有企业。三开放和快速扩张阶段（20世纪90年代至今）1994年开始，中国的GDP和人均GDP开始快速增长，个人收入和消费能力显著提升。国际汽车制造商意识到这一巨大的潜在市场，在20世纪90年代末纷纷进入中国市场。例如，1998年本田和广州汽车工业集团进行了联合投资，而1999年通用集团将旗下第一款品牌“别克”授权给上海汽车工业集团。与此同时，政府也决定对外开放汽车市场。显而易见，国内车企没有能力同具备先进技术和管理经验的国外车企竞争。因此，1994年，政府推出了两项行业政策以保护国内车企。（1）联合。新政策推动国内十余家汽车企业联合成数个类似于美国汽车工业“三巨头”（通用、克莱斯勒和福特）的大型汽车集团。更准确地说，政府力求建立一个“大三，小三”的格局，试图将大部分精力和资金集中到这六家企业上。（2）贸易保护和技术转移。中国政府决定通过对进口汽车和配件设置进口配额和高额关税（8%～100%）来保护国内生产商。同时，政府规定联合投资中的国外资金占股不得超过50%，以保护国内合作商获得更多的控制权和谈判权。此外，政府还对国外投资者有一些特殊要求，比如：所有联合投资商必须保证至少40%（如果超过这个数值就会有更强力的激励）的配件本地化生产；有意联合投资的国外集团要提供给国内合作车企更多的技术；国外车企要建立联合技术研发中心对中国工人进行培训（Gallagher，2013）。（一）自主品牌的浮现正如前文所提到的，合资车的价格比国产车高出很多，超出了中国普通家庭的消费能力。20世纪90年代末，售价低于10万元人民币的乘用车市场被合资车企所忽略，留给国产车企一个机会。因而，国产自主品牌（如奇瑞和吉利）将目标客户定位于低端市场（价位低于10万元人民币），具有价格优势。这种低价策略进一步激发了市场竞争，导致汽车市场价格下降，自主品牌也迎来快速的市场扩张。国产自主品牌车企包含国有和民营企业。效率低下的国有车企还没有学会如何去竞争，依然依靠合资带来的国外品牌优势获利。然而，由于政府的长期支持，相对于民营企业，国有企业享受更优惠的待遇，如成本较低的贷款、更高的补贴、资源配置的支持、资金的支持和对投资更快的批复。相比之下，民营车企直到90年代晚期才开始出现，而且在进入市场时遭遇了挑战。由于政府的市场准入政策和不公平对待，这些民营车企必须通过非常规途径进入乘用车市场。奇瑞和吉利最开始进入汽车市场的时候，通过翻新发动机、外源研发和从第三方采购零部件的方式生产新款车型，产能非常有限。它们的第一代车型大都是复制和模仿已有型号或是将多种产品型号杂糅在一起。然而，在资源有限和政策限制的情况下，民营车企的效率得以提高并取得了一定的成绩。（二）繁荣发展的市场进入21世纪，中国成为世界上增长最快的汽车消费市场。2000年，中国市场新售出车辆206万辆。到2006年，这个数字增长到727万辆，实现了23.4%的年平均增长率。这一巨大的潜在市场和利润空间吸引了全世界的汽车企业。一部分国产汽车品牌，如奇瑞和吉利，也在这一阶段实现了快速扩张（Li，2009）。2008年的经济危机对全球车企造成了巨大的冲击，欧洲和北美的汽车销售量出现了明显下滑。然而，受益于中国强有力的经济增长势头和政策扶持，2009年，中国汽车销量达到1300万辆，第一次超过美国成为世界第一大汽车市场（YuandYang，2010）。如图4-1所示，2012年，中国汽车工业的总产量超过美国和德国的总和，比2011年增长了4.63%（Tan，2013）。图4-12012年主要国家汽车工业总产量（三）现存挑战虽然中国的汽车销量令世人瞩目，但是中国汽车行业的发展还存在着诸多问题。第一个问题是来自国外企业的技术垄断。中国车企并没有从外国合作伙伴那里获得太多的核心技术，因为技术转移被这些合作伙伴控制着。中国政府让外国车企进入国内市场的初衷是让国产车企从中学习先进技术和管理经验。作为交换，外国车企获得进入中国市场的机会。然而现实情况是，国外企业仅仅是将技术用于生产并且从本土合作伙伴那里获取大量的利益。这使得政府和国内生产商纷纷质疑这种做法是否真正促进了国内汽车产业的发展。简言之，引入合资品牌的政策并没有帮助国内汽车制造企业获得先进技术，反而抑制了它们独立研发自有品牌的进程。第二个问题是缺乏基础研发。中国汽车行业增长迅猛，但中国车企在设计、研发和创新上的投资匮乏越发凸显。中国车企和国外主要汽车企业之间存在巨大的技术差距。中国需要改善的不仅仅是管理方面的专业性，整个相关产业链，包括汽车制造、电子工业和计算机技术等方面，都需要改善和提升。然而，此类投资要求额度巨大且耗时较长。随着汽车产量的迅速扩张，许多汽车企业发现市场需求的增长速度要远远快于技术研发的进度。因而，一些车企热衷于快速的成功，盲目地提高产能去满足市场需求，却没有投入足够的资源和精力去提升产品质量和品牌影响力。第三个问题是产业分散化。汽车市场经历了迅速发展，但是依然高度分散化。据经济学人智库（2009）统计，中国约有100多个汽车制造商，但只有几家销量可观。在《国家竞争优势》一书中，Porter（1998）认为汽车产业具有规模经济。规模经济和产业集聚能够产生较强的外部经济性，可以大幅降低每辆车的生产成本。此外，区位产业集聚有利于汽车制造商获得技术溢出。因此，如何使高度分散化的汽车产业实现产业集聚是个关键问题。另外，中国政府担心由地方政府推动的未经核准的汽车产业扩张对整体经济发展不利，决定削减过剩的生产能力。因此，中央政府持续推进汽车产业的并购重组，以期成立少数几家具有领先地位的国有企业（APCO，2010）。并购重组被认为是实现规模经济的关键一步。产量较高的车企巨头的形成，有望加强国内企业的国际竞争力，并在不久的将来与发达国家的竞争者抗衡。第三节第三条道路——海外并购中国2001年12月加入世贸组织，向国外企业敞开了国门，同时也为中国企业“走出去”开辟了道路。并购是企业发展和扩张进程中普遍应用的策略之一，也是迅速进入市场和获取技术、专利最快的途径（Zhang，2012）。因此，中国在实施“走出去”战略中，越来越多地将并购作为追赶国外竞争者的一种有效手段。据商务部统计，2010年中国在129个国家超过3000家海外企业中进行了直接投资（中国国际贸易促进委员会，2011）。在《华尔街杂志》列出的2010年十大国际并购案例中，至少四个与中国企业有关（Wittmann，2013）。收购国外陷入困境的汽车品牌和先进技术，被视为中国整合国内资源、打造少数几家具有国际竞争力的汽车厂商的战略的一部分。近几年，正如2009年《汽车产业调整和振兴规划》所强调的那样，中国政府转向支持本土品牌参与国际市场竞争。该规划明确“支持大型汽车企业集团进行兼并重组，支持汽车零部件骨干企业通过兼并重组扩大规模”。过去，大型汽车企业进行区域重组要经历很多障碍。因此，该规划旨在解决企业并购问题，提高国内企业的国际竞争力。2009年3月16日，商务部还发布了《境外投资管理办法》，改革境外投资管理体系，鼓励中国企业“走出去”（Zhu，2013）。此外，“十二五”规划中也提到，鼓励汽车行业通过并购重组以实现产业结构优化升级。政府也一直强烈主张开发新型节能汽车，这被认为是未来十年国内汽车行业新的增长点。对关键汽车零部件的技术创新和研发也被列为优先计划。2012年，政府甚至开始禁止公务用车采购外国品牌（BBVA，2012）。在汽车行业，国有企业仍然是海外并购的主要力量。例如，2009年12月，北京汽车工业控股公司收购通用汽车（GeneralMotors）旗下的萨博品牌（包括两种车型、发动机和变速器的知识产权），用于生产在中国销售的汽车。此次收购使北京汽车得以整合萨博的技术。然而总体来看，大型国有企业有规模优势，但往往有严重的治理缺陷，缺乏好的管理；大多数国有企业对跨境并购动力不足。相比之下，民营企业产权清晰，政策约束较少，没有国企那些不必要的保护，结构和机制相对灵活，因此具有较强的自主意识、风险意识和竞争意识。日益壮大的民营企业集团，不仅在近年来的汽车产业并购浪潮中发挥着越来越重要的作用，而且应该成为未来跨国并购投资的重要力量。吉利收购沃尔沃被认为是中国汽车并购活动中最具特色的典型案例（Zhu，2013）。下面，我们将对吉利收购沃尔沃的案例进行分析，以阐明一个独立的民营汽车制造商如何完成跨境收购及其背后的动机，揭示目前汽车产业的并购路径。一吉利-沃尔沃收购案例2010年3月28日，中国最大的民营汽车制造商浙江吉利控股集团有限公司，与美国福特汽车公司在瑞典第二大城市哥德堡正式签署协议。按照协议，吉利以18亿美元（合12亿英镑）的价格收购了沃尔沃100%的股权和相关资产，包括沃尔沃素以安全、坚固闻名的旅行及行政轿车生产线。这是有史以来中国汽车产业最大规模的海外收购案例。18亿美元中，2亿美元以支票支付，其他将以现金支付。更细致的支付方案将在对沃尔沃价值的审计和最终评估后做出。鲜为人知的中国品牌吉利收购全球著名的瑞典汽车制造商沃尔沃，吸引了全球媒体的关注，标志着中国汽车行业的海外并购开启了一个新纪元。吉利承诺，沃尔沃将作为一个独立体来运营以保持其高端品牌形象。根据协议，沃尔沃将保留自己的管理团队、董事会、总部和生产研发设备。福特也将继续为沃尔沃供应组件，包括发动机和动力系统技术。因此，这种安排意味着沃尔沃将继续保持其“瑞典出品”的声望——欧洲和美国的客户仍将继续购买哥德堡设计、欧洲生产的沃尔沃汽车。在知识产权使用和支配方面，福特汽车和吉利也达成了协议。协议将使沃尔沃汽车与福特汽车双方都能推行各自的商业计划，并能合理地避免误用。这些协议也允许沃尔沃汽车把自己使用的部分福特汽车知识产权转让给第三方使用，包括吉利（美通社，2013）。2012年12月，沃尔沃同意与母公司分享其汽车技术，吉利将共享大中型汽车平台、基础技术、内部空气质量和安全系统。双方签署了三大技术合作协议。面对中国目前的空气污染，吉利的首要目标是使用沃尔沃的环境技术来提升车内空气质量（路透社，2012）。2013年8月，沃尔沃汽车集团宣布，沃尔沃汽车在中国国内的产业布局已经得到正式批准。此布局包括在大庆建立汽车制造基地，在张家口建立发动机制造基地，以及在成都建立中国研发基地和汽车制造基地（新浪，2013）。二李书福与吉利吉利控股集团董事长李书福，常被人称为“汽车疯子”。他喜欢将自己描述成中国的亨利·福特。同福特一样，李书福之前在家务农，但他很快发现自己真正感兴趣的是工程学并开始创业。1963年，李书福出生于中国浙江，这里以走出众多优秀企业家而闻名。高中毕业后，他用毕业礼物购买了一台相机，在家乡开了一个摄影工作室。在取得工学硕士学位之前，他把赚到的钱投入利用废旧电器提炼黄金的业务中。1984年，他开始进军冰箱市场。1994年，他开始制造摩托车，把一个濒临破产的国有企业转变成中国最大的民营公司之一。两年后，他成功地把公司变成中国最大的摩托车生产基地之一。在获得巨大利润之后，李书福认为实现“创建自有汽车品牌”梦想的最好时机到来了。1997年，李书福转向汽车制造业。他说，汽车“没有那么复杂，就是四个轮子、一个车架、一个引擎加一个舒适的沙发”（CRIENGLISH.com，2010）。然而，他首先遇到的难题是如何获得生产许可证。在20世纪90年代，政府对民营汽车制造企业的支持力度并不大。在接连两次申请许可失败后，2001年，他终于获得了生产许可，可以创建自己的汽车品牌。李书福直言，汽车产业是技术密集型产业，要成为一流的汽车制造商，人才是关键。因此，他先后建立了生活区、学校和研发中心以培养专业人员。1998年，李书福创建了吉利（代表“幸运、吉祥”）公司，生产出第一辆汽车；2003年，吉利出口了第一批汽车；2004年，吉利在香港证券交易所上市；2006～2008年，吉利意欲开拓美国和欧洲市场，先后参加了2005年法兰克福车展和2006年底特律车展，展示其自主研发的安全驾驶技术。2010年3月，在沃尔沃的家乡——瑞典哥德堡，吉利与福特汽车公司签署了最终购买协议，收购沃尔沃汽车公司100%的股份及相关资产。但是，对于中国国产汽车品牌是否能经营好沃尔沃这样的国际知名品牌，各界表示担忧，李书福倒对此持乐观态度。2012年吉利的销售量较2011年上升了15%，达到48.3万辆。2012年福布斯中国富豪排行榜中，李书福以14亿美元的身价排名第60位（福布斯，2013）。三吉利跨国并购的国际视野近年来，中国经济快速增长、本土汽车产业爆发性扩张和2008年的金融危机，都为吉利海外并购创造了新的机遇和有利条件。第一个也是最重要的机遇是汽车市场的全球化战略。全球化意味着，伴随着商品和服务流通的加快，国内市场要融入国际市场。中国汽车行业最先进的技术都是进口的，国内汽车制造商的研发能力和设计能力相对薄弱，因为合资公司在技术转让和产品创新方面占据主导地位。但是，本土汽车产业的技术研发还是取得了一些成绩。比如，在节油方面，自主研发汽车的油耗要比利用外国技术设计生产的汽车高10%～30%。这给国内车企追赶外国先进技术提供了实践经验。第二个机遇是快速增长的经济水平和个人收入。吉利收购沃尔沃体现了中国作为一个崛起大国的雄心壮志：不仅要在全球汽车产业中占据一席之地，而且要成为全球竞争中的重要一员。这次收购被当作一次试验。如果成功，就意味着中国企业已经具备收购外国品牌的能力，中国将在全球经济中处于全新地位。第三个机遇是2008年世界金融危机和2009年欧债危机。危机导致全球跨境投资显著下降，而中国企业的对外投资不断飞涨。欧债危机蔓延期间，越来越多资金实力充足的中国企业在债务缠身的欧洲国家看到了买入机会。国家统计局和国家外汇管理局（2009）的数据显示，2009年中国对外直接投资的净流量达到570亿美元，比上年增加了1.1%。2012年，这个数字达到880亿美元，中国成为世界上第三大对外投资国。截至2012年底，超过22000家中国企业在近200个国家和地区的累计直接投资额达到5400亿美元。四吉利收购沃尔沃的动机吉利收购沃尔沃体现了李书福对汽车行业发展的高瞻远瞩。在2002年获得生产许可后不久，他就将沃尔沃作为一个潜在的收购目标。吉利以生产低端汽车进入市场，曾经一度是低价汽车的化身。但是李书福从来没有放弃成为一流汽车生产商的梦想。在意识到自主研发的重要性之后，他下定决心要在世界各地销售中国汽车，并通过海外并购进入高端市场。李书福说：“我的梦想是打造最安全、最环保、最节能的好车，让中国车走遍世界，而不是让全世界的车走遍中国。”（ChinaDaily，2010）吉利收购沃尔沃的第一个原因是其不断提升的产量和市场份额。而且，吉利的财务状况在收购前表现良好，利润逐年增加，即使在2008年经济衰退期也未停滞。2009年，吉利的净利润达到13亿元人民币（Wang，2011）。2009年，吉利汽车销量约为32.67万辆，在过去5年中实现了年均20%的增长率，其中约有5%销往海外市场。吉利约占中国汽车销售总额的4.3%，为全国十大汽车制造商之一（Wang，2011）。2012年，吉利汽车产量为92.29万辆，超过其2008年总产量的4倍（见图4-2）。拥有如此强劲的增长势头，加之董事长李书福全球扩张的雄心壮志，吉利决定走得更高更远。图4-2吉利汽车总产量（2008～2012年）第二个原因是吉利的新形象和“走出去”战略。收购可以实现吉利的愿景，即其官网上所说的“让吉利汽车走向世界”。要成为全球化厂商，吉利必须拥有最先进的技术和像沃尔沃这样的优秀品牌。此次收购不仅能够提高吉利的生产能力和产品质量，而且会设立一个更高、更远的发展目标。收购的短期效应是同时将吉利和沃尔沃两个品牌推向竞争对手和消费者，尤其是在中国。从长远来看，收购将为吉利迈向竞争激烈的国际市场（如美国、日本和欧洲）奠定更坚实的基础。2013年，吉利在白俄罗斯成功建立了一个生产基地，在那里生产的吉利汽车将在欧洲市场上销售。吉利收购沃尔沃的第三个原因是后者的先进技术和全球声誉。沃尔沃以其安全设计和环境技术而闻名，被视为世界上最安全的汽车。被福特收购后，沃尔沃投入超过100亿美元用于研发新能源汽车技术。相较于目前的研发投入规模，中国将远远落后于发达国家。通过收购沃尔沃，吉利可以在很短时间内获得单靠自己需要数年才能实现的技术。此外，沃尔沃拥有健全、成熟的先进产品研发体系和全球客户管理系统，这正是吉利为进入全球市场而孜孜以求的。第四个原因是，沃尔沃也需要吉利。在收购之前，沃尔沃为了达到一个可观的产品组合规模奋力拼搏了两年，这限制了其参与国际竞争的机会。吉利认为收购可以为沃尔沃提供一个很好的机遇来帮助沃尔沃进入快速增长的中国市场，并与其他高端品牌竞争，如宝马（BMW）、梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）和奥迪（Audi）。吉利在中国市场的宝贵经验可以帮助沃尔沃快速了解市场，降低生产成本。五吉利与沃尔沃联姻：收购后的挑战吉利1986年始建于浙江台州，1997年推出汽车制造业务，是中国首家民营汽车制造商。沃尔沃汽车公司始创于1927年，原本是瑞典SKF滚珠轴承制造商的子公司。沃尔沃在1935年正式脱离母公司SKF，独立成为沃尔沃汽车公司继续营运并在瑞典证券交易所上市。1999年，沃尔沃被福特汽车公司收购。像吉利这样只有13年经验、规模较小的不知名公司收购有着80多年历史、全球知名的沃尔沃汽车，几乎是不可想象的。这个典型的低端品牌收购高端品牌的案例引起诸多质疑，各界普遍认为此次收购将在提升市值较低品牌价值的同时降低市值较高品牌的价值。值得一提的是，吉利收购沃尔沃并不是其第一笔并购业务。2006年，吉利与英国锰铜控股公司联合生产英国经典出租车。2010年3月17日，吉利宣布成为英国锰铜的大股东。2009年5月，吉利斥资5800万澳元收购澳大利亚DSI自动变速器公司。DSI是世界上第二大独立变速器制造商。这次收购有望帮助吉利成为第一个有能力制造六速自动变速箱的中国汽车制造商（Wang，2011）。吉利显然是在利用一种“无机方法”来加速自身发展，提升其在中国汽车市场的竞争力。实际的学习应用也加速了吉利作为全球汽车制造商的崛起。企业进行并购的一个主要原因，是企业可以不经创建一个业务实体就能快速进入特定行业。一方面，吉利看重沃尔沃的品牌价值、声誉和技术，而这些正是吉利严重缺乏的。另一方面，吉利可为沃尔沃提供其必需的资本以及进入中国汽车市场的机会。事实上，这两家公司在很多方面可以实现优势互补。然而，这种跨境交易面临着严峻的挑战（Russo，2011）。沃尔沃和吉利有着截然不同的背景、核心价值观、组织文化、成本结构等。因此，吉利能否从此次收购中获得较高的投资回报，获得在全球汽车市场的领先地位，以及开辟国内高档车销售市场，仍值得怀疑。第一个挑战是品牌认知度和品牌价值。沃尔沃使用相同品牌名“Volvo”和不同的英文字母、数字组合给不同系列命名，而吉利给每个系列取完全不同的名字。因此，沃尔沃拥有更好的品牌认知度。沃尔沃有着悠久的历史，被认为是豪华、可信赖的车型，其品牌代表着高质量和安全，客户遍布全球，尤其是在北美和欧洲。它与ABVolvo联合生产高质量的公共汽车、卡车和施工设备。此外，沃尔沃代表了时尚的北欧设计。因此，沃尔沃必须通过保持品牌价值来维护其全球的忠实客户。沃尔沃在中国也拥有高端客户，但中国的新一代资金充裕，喜爱消费国外奢侈品牌。因此，沃尔沃在中国的本土化并不能提升沃尔沃的品牌价值。吉利以生产低端车型进入市场，一度是低价格低质量的代表。作为沃尔沃汽车的所有者，吉利要想保持沃尔沃原有的品牌价值还是有一定困难的。沃尔沃客户特别担心被收购后的沃尔沃品牌的可持续性。例如，设计和生产环节是否会从瑞典转向中国，是否会将中国制造的较为便宜的零部件用于沃尔沃汽车的生产，从而降低质量，最终损害品牌形象。客户忠诚度是由客户满意度、客户保留以及老客户推荐潜在客户等几部分组成，这三要素都与盈利能力相关。换言之，沃尔沃和吉利需要制定一个更有效的管理策略来保持沃尔沃的品牌形象和盈利能力（Wang，2011）。第二个挑战是成本结构。吉利和沃尔沃的成本结构迥异，具体体现在以下两个方面。（1）生产成本。沃尔沃的平均价格是吉利的5倍左右，这意味着两个品牌不能简单地共享生产组件。吉利可以受益于沃尔沃的核心技术，但沃尔沃不能使用吉利的低成本技术。（2）劳动力成本。吉利总部设在中国，劳动力成本较低；而沃尔沃在瑞典，人力成本较高，工人和工程师在瑞典的收入远高于中国。如此巨大的成本结构差异，给双方未来的合作带来诸多难题。第三个挑战是企业文化差异。沃尔沃的组织管理结构是分权式、平面金字塔的风格，并不强调规章制度或标准化的流程，决策速度通常较快。相比之下，吉利的管理是明显的集权式、高耸金字塔式的等级结构，决策速度缓慢。沃尔沃的领导风格是高度管理，直接监督较少，赏罚分明，以人为本，灵活性较强；而吉利的领导风格体现在责任和承诺中，更多地体现了X理论的特点，强调专制和任务导向性（ChenandLiao，2010）。第四节全球化的“无机方法”一海外企业并购的起因经济全球化极大地促进了跨国并购，并使之在全球范围内广泛流行。由于跨国并购可以帮助企业在国际化商业环境中获得竞争优势（Liu，2007），越来越多的跨国企业通过这一策略来实现全球资源配置。近年来，收购行为主体不仅是来自发达国家的企业，而且包括来自发展中国家的企业。根据中国商务部对外投资和经济合作司的统计数据，2012年中国境外投资涉及141个国家的4425家企业，投资总额达到880亿美元，相比2011年增长了17.6%（商务部，2013）。海外投资的增长势头集中体现了中国企业的国际化趋势。中国拥有世界上最大的汽车市场，本土汽车制造商正在加速国际化以增加海外市场份额。吉利收购沃尔沃表明中国汽车企业已经开始意识到知名品牌的重要价值。这也为其他中国企业进行海外扩张提供了可以借鉴的先例。中国领先的商用汽车制造商——北汽福田就学习吉利的做法，宣布了其全球扩张计划。该计划包括2012年在俄罗斯建设年产能10万辆汽车的生产基地，2015年前在巴西、印度、俄罗斯、墨西哥和泰国再建设5个基地。然而，研发力量薄弱和创新设计能力的匮乏，是中国车企在提升自身国际竞争力过程中遇到的最关键挑战。在政府的鼓励下，国内车企更多地选择进行海外并购来促进技术转让，进而提升自身技术能力。创立一个国际品牌需要耗费很多时间和资源。为了提高自身的国际影响力，中国车企通过收购品牌价值较高的企业来发展自己的品牌。类似于中国这样的国家选择以并购策略进入国际市场的原因有很多，Kumar（2009）认为主要原因就是可以直接获取新技术、品牌和国外市场客户，而不是利用低价策略进入新的海外市场（Kumar，2009）。吉利收购沃尔沃这种低价值品牌收购高价值品牌的并购案例，在新兴市场国家中越来越多。联想2005年成功收购IBM个人电脑业务之后，品牌并购成为中国企业进入国际市场、实现本土品牌国际化的一个重要途径。然而，事物都具有两面性。中国车企在海外并购中面临着三种风险。第一种风险是耗尽企业资源。通常，中国汽车制造商收购的国外公司普遍存在长期债务、资金链断裂和销售业绩下滑等问题。Kumar的研究表明，发生在发展中国家的并购行为，经常是低价值品牌收购高价值品牌企业。由于中国企业的资产规模往往比较小，中国企业在并购中面临着债务负担过重的风险。中国企业在并购中往往只重点关注交易价格，对收购后的成本投入并没有足够的了解，而这部分成本才是收购中的主要成本和风险所在。因此，在收购之前对目标企业的真实财务状况进行深入的调查分析是非常重要的，否则，中国买家很可能会掉入陷阱，背负起沉重的债务负担。第二种风险是收购后的整合过程。中国投资者往往很少关注所收购公司的潜在风险和收购后的整合。中国汽车企业缺乏对当地政策法规、工会、市场动态、消费者和供应商等要素的分析研究，导致它们很难去提前预防潜在的风险，既无法更细致地规划收购细节，也无法对整合过程的复杂性有清晰的认识。第三种风险是资源的匮乏，尤其是人力资源。通常，中国汽车行业缺乏有并购经验的专家，包括项目管理、初期调研、谈判、整合规划和实施等方面。然而，很多中国车企并没有意识到这块短板是海外并购的主要难题之一，而是把原因归咎于经验和资金的缺乏。二外部技术寻求之路：如何实现可持续发展？为了学习先进技术同国外汽车厂商竞争，中国汽车行业最初在20世纪80年代采用“市场换技术”策略，期望通过中外合资获得国外先进技术的转移。这种策略帮助国内车企在短时间内提高了技术能力。但是，国外公司拒绝转让核心技术，使得中国企业过度依赖其合作商而无法提高自身的技术研发、升级能力。因此，中国必须探索一条长期、可持续的发展道路。以下几个关键问题，中国需要慎重考虑。（一）对技术革新的迫切需求中国汽车制造商可以在给出设计方案和技术参数的情况下进行生产，但是大多数厂商缺乏设计能力、管理能力和研发能力。由于历史原因，国内汽车制造企业的研发能力受限于规模小和研发投入少。因此，许多本土供应商通过与国际供应商进行技术合作和联合开发来实现技术转移，提升产品工艺。越来越多的中国汽车配件供应商开始投资和收购西方品牌。然而，无论是联合投资还是企业并购都无法为中国车企带来核心技术，特别是发动机、传动系统、转向系统、刹车系统和驾驶控制系统方面的核心技术。为了改变这一局面，中国政府一直鼓励企业加大研发投入力度。（二）对人才的渴望蒸蒸日上的汽车产业，需要更多的专业人才来支撑其快速发展。据统计（人民日报在线版，2011），2010年中国大型汽车企业的产值超过4.3万亿元人民币，生产销售达到1800万台，使中国成为世界最大的汽车生产国和消费国。尽管近几年中国汽车产业发展迅速，但中国在技术能力、研发环境、创新和人才方面与德国、日本和美国等发达国家相比仍存在巨大差距。人才的匮乏是中国实现从汽车生产大国向拥有先进技术和管理理念的汽车生产强国的转变必须面临的巨大挑战之一。中国在技术能力提升、创新和环境改善方面有着巨大的潜力。据