服务战略讲义

服务战略讲义目录第一章了解顾客第二章为顾客创造价值第三章工作进展测评第四章处理顾客投诉第五章培养忠实的顾客第六章服务从人做起第七章服务管理——财富之源第一章了解顾客一、顾客的需求：

从潜在的需求到明确的需求1、公司的创始人往往是那些善于发现现有商品并不能满足顾客要求的人们。如耐克公司，ClubMed及戴尔公司的创建都是源于一种需要。创立公司最初的灵感和服务方面惊人的进展往往不是来自对市场的深入调查，而是来自那些被误解或不满足于现有服务的顾客，并且，他们有强大的“动力”将二个全新的创意付诸实施。一、顾客的需求：

从潜在的需求到明确的需求2、需求大体上可分为两类：潜在的需求和明确的需求。潜在的需求通常同产品和服务的特色有关，明确的需求同利益关系更为密切，如图表1：

一、顾客的需求：

从潜在的需求到明确的需求图表1：潜在的需求和明确的需求需求潜在的需求明确需求服务的特色得益二、从需求到感觉1、有时，顾客需求会转变成顾客的感觉，这些感觉会令顾客对公司的信任产生积极或消极的影、响。这些影响就像“滤纸”。如图表2：二、从需求到感觉

图表2：影响感觉的因素心理滤纸（记忆、知识水平、信仰、价值观）感觉印象物质的滤纸改变品质和它的真实感（接触、感知、亲眼目睹……）二、从需求到感觉物质因素：这里所说的物质因素有两种作用：要么巩固，要么摧毁公司已经形成的服务形象，还有其他的因素会提高或降低公司在顾客心目中的地位。因此，要使尽可能在最短的时间内接受某种新鲜事物（产品或服务），公司首先要明确是什么让顾客感觉不安。二、从需求到感觉精神因素：除了物质因素的影响，精神因素的作用力也不可忽视，这主要涉及记忆、知识水平、信仰和价值观。在这种情况下，承认顾客总是对的有助于企业制定目标。二、从需求到感觉印象：顾客的印象受公司及其产品定位的影响。印象是建立在品牌的特点、内在价值的基础之上，又在人际交流的过程中得以传播。三、需求—感觉—预期1、需求（不可预料的、未满足的、没有被发现的、潜在的）受感觉控制，感觉又反过来改变消费预期。（如图表3）在服务是否满足要求的等式关系中，“感觉”占很大比例，它是这一评判过程中的主观因素。三、需求—感觉—预期图表3：需求、感觉、预期需要在顾客询问时显得含糊如果顾客不在现场，这样的回答显然是令人不满意的能给顾客明确答复如果顾客在现场，产生购买动机感觉预期三、需求—感觉—预期2、预期的形成不仅同先前的经验有关，而且与类似的情况的经验有关，同时，花费的越多，期望得到的服务就越好。

四、如何把握顾客感觉和预期1、最佳的公司管理程序如下：首先，列表显示哪些需要是内在的——也就是说，缺少这些会引起顾客的不满，即使公司产品或服务很吸引顾客；其次，明确感觉在多大程度上影响需要；最后，确定预期是怎样形成的。四、如何把握顾客感觉和预期2、让顾客确立对你的信任感：外在标志——在实实在在的为顾客联系过程中巩固并提高公司服务能力的形象，给顾客留下先入为主的印象。提供更多的信息有助于顾客接受商品的价格而且使其自我感觉良好。四、如何把握顾客感觉和预期文献资料，包括技术和商务资料，应是条理清晰的。权威机构的证明书帮助巩固公司“服务能力”的形象。通常广告中的承诺应比事实能达到的程度稍逊一筹，这样公司就可以轻松地超出顾客期望的标准，随着公司宣传力度的不断深入，顾客也会逐渐理解公司所致力的目标。五、顾客细分法顾客细分法通常用来分析真实情况下复杂的顾客需要、感觉和预期，也就是将具有相类似的需要、感觉和预期的顾客划分为一类。只要是按一定目的进行的顾客细分都是有意义的，因而，由顾客细分法为模型，得出的结论必定是适用于实际生活中的。不同的细分法其结论也不同。图表4描绘了三种细分法：五、顾客细分法图表4：不同类型的细分法以新颖别致吸引顾客以服务取悦顾客顾客再次光临需求细分法服务细分法信誉细分法

六、在服务细分法中如何掌握顾客特征现实中的服务人员所遇到的最大问题是如何合理地归纳划分顾客类型。有三种基本方法：观察。即观察顾客的行为、日常习惯等来掌握其心理特点。如一辆整洁的汽车，没有杂志、伞、地图等随意地放在车上，说明车主是位爱车的人。六、在服务细分法中如何掌握顾客特征自选让顾客自由选择。如走进FAO玩具店就直奔“20种自选玩具”柜台的顾客大多是没有孩子，他们不知道该选什么，因此很喜欢这种“店中店”的形式。询问和试探。通过问一些问题：如什么时间需要？以何种方式送货？是否需要代替处理书面文书工作？等等。这类问题使你快速了解你所面对的顾客是怎样的人。七、为顾客提供个性化服务RitzCarlton饭店，知道顾客的喜好以便满足他们的需求。Peapod网上超市，不仅送货上门，并且建立个别纪录。Levi-Strauss服装公司为顾客提供量身订做牛仔服的个性化服务，并保留顾客的尺寸。财产管理公司Robecco在网上向顾客传发新产品广告，并针对不同需求设计产品。七、为顾客提供个性化服务英国超市连锁店Tesco，采用“积分卡”对顾客进行奖励。八、总结由于顾客所表达出来的只能是他们的感觉，因此，深究顾客感觉的对错不是公司的正确做法；即使顾客的感觉明显的错了，也只能是去影响他们改变看法而已。八、总结1、五个“不要”别指望顾客明示他们的需求，请用你的直觉去判断。不要因为潜在的满意难以达到，就放弃满足顾客需求的努力。别试图同顾客的感觉和期望较量，要善于处理它们。八、总结不要否认“顾客总是对的”，顾客是站在顾客的立场上。别将你的公司局限在某一种细分法内。八、总结2、服务细分的十个问题你公司是否有一套机制来领悟顾客的潜在或实在需求、预期、评论以及建议？你公司去年从顾客那里获得了多少主意？所有顾客都希望同样的服务吗？如果不，什么是共同点，什么是不同点？请给出你对第三个问题的回答，对每一个人都以同方式、操作、组织来服务是可能的吗？是否特别服务会更好些？八、总结划分顾客类型的方法是什么？自选、观察、问询或几种兼而有之？你的服务人员受过很好的训练来辨识各种类型的顾客吗？怎样有目的地改变细分法以适应不断变化的局面？同样的划分是否适合1）吸引顾客；2）使顾客满意；3）建立信任感，或者应有不同的细分法？八、总结如何设法影响顾客感觉？是否有效？如何努力才能达到顾客的期望？是否有效？第二章为顾客创造价值一、价值＝收益－成本：

等式中的收益要素收益是指产品或服务对顾客的作用。当一件商品或某种服务带给顾客的收益超出购买使用它的成本时，顾客即获得价值。有三种方法可增加顾客的收益从而为顾客创造价值。一、价值＝收益－成本：

等式中的收益要素1、关注属性：关注产品的一种或几种属性，在当前范围中扩展产品和服务、对顾客的收益。2、增加收益：创造出路为顾客提供辅助服务以增加顾客收益。如英国航空公司为基商务常旅客俱乐部成员提供沐浴和熨烫衣物的服务一、价值＝收益－成本：

等式中的收益要素3、上升为新鲜的体验：在具体有开的服务上，增加不可触摸的，无形服务的含量，加大对软件的投入。

这三种通过增加收益提高价值的方法具体见表5：一、价值＝收益－成本：

等式中的收益要素改善价值当前服务中的某种特征比同业竞争者做的好。通过提高顾客利益确立公司在服务方面的领先地位。延伸价值在售前、售中、售后从产品及服务方面综合考虑，为顾客带来利益。全面的解决之道。扩张价值为有形的服务增加无形的含量：从解决方法变成一种全新的体验。图表5：三种通过提高顾客收益增加顾客价值的方法价值二、价值等式中的成本因素价值体现出收益和成本之间的关系，显而易见，成本是影响价值的重要方面。从顾客的角度来看成本，应包括三个方面：所支付的货币量；为得到产品或服务所付出的费用及辛苦（包括了解产品及合同，到出售地点的路程费用、花费的时间等）；二、价值等式中的成本因素为正确有效地使用产品或服务所付出的费用及辛苦（包括返回送错的货物、不好的货物及服务、更正所花费的时间、配件的价格、目录等）。

通过综合考虑产品及服务的标价和非标价的成本因素，顾客所拥有的价值会有所提高。三、降低价格1、价格是成本要素，如果公司能靠降低价格减少顾客成本同时保持或增加顾客所得收益，就能确保价值的增值。这一过程如图表6：三、降低价格改进的策略替代价值策略经济的策略区别改善价值垄断商品大批商品生产及运输成本高高低低图表6：胜出策略的要素三、降低价格2、三种策略：在不影响顾客收益的情况下减少成本和价格：经济策略在减少成本的同时增加顾客收益：价值替代策略在成本不变的情况下增加收益：改进策略三、降低价格这三种策略的共同处都是使用价值传递链的分析方法，它用于描述公司传递产品及服务过程中必要的组成及活动。如家具制造业的价值链如下图：家具设计生产部件组装搬运陈列展示运输顾客表7：家具制造业的价值链分析三、降低价格这三种策略之间也有明显的差别，削减成本策略通常适用于这样的公司：员工较少，受过专业训练的员工更少，选择较少。如下图：三、降低价格替代型经济型改善型高削减成本策略运输成本高低低图表8：降低成本和顾客的利益四、服务观念综合考虑顾客收益和成本（价格、时间和努力）以及在服务要领中传递产品及服务的成本。我们可能将服务概念概括为两句话：一条龙服务、独特的营销计划。这种独特的营销计划可以通过多种方式来体现：四、服务观念独特的营销计划可以体现在别致的广告用语上，例如RitzCarlton的广告词是“为绅士淑女们服务的绅士淑女”。将独特的营销计划扩展为五至十条的商业约定，特别强调“对顾客承诺”，关键是在节约时间和效果上有引人之处。五、制定优质服务的详细规则1、一个组织所提供的服务水平应被仔细地研究并规划，由此制定的服务标准才能使公司的承诺同顾客之间建立起全面的、明确的、具体的联系。2、服务标准应该涵盖并可以解决公司和顾客间的各种类型的冲突和可能遇到的问题。根据顾客接受服务的过程的不同阶段可将这些冲突分为三类：五、制定优质服务的详细规则产品品质的冲突交易过程的冲突沟通的冲突

只要将这三类问题处理得和谐统一，那么，公司的服务水平就达到上乘的标准。六、怎样确立服务标准

及如何针对顾客加以细化服务细则不是简单的根据顾客需要办公室优质的服务水平，而是确定该做什么和怎样做的问题。无论怎样细化服务标准，都要包含以下的特征：六、怎样确立服务标准

及如何针对顾客加以细化明确的；由公司中的优秀人员创制；被全体员工认同；在上岗前的培训班中灌输给新员工；在上岗前的培训班中灌输给新员工；每隔一二年及时删减陈旧的内容，添加新内容；如果大多数员工觉得条款比较枯燥，应以轻松、有趣、易于理解的方式表达。七、总结1、十个“不要”别指望顾客对公司的终生价值，只有银行才拥有这种价值，这既不适应需要也不适应服务的目的。不要减少成本，除非你能维持或提高顾客所获收益，否则就是损害了顾客收益。不要低估了顾客花费的非货币成本，这会使你的价格和价值在顾客心中大打折扣。七、总结对顾客的承诺不能是含糊其辞的，应明确、简短、可衡量。别将服务标准表示成过程（如何做）或任务（做什么），标准应是“为什么”——顾客获得的收益是什么？将不能带给顾客收益的任务和程序排除。别忘记供给和管理部门也有顾客，也能提供价值，甚至经济上的支持。七、总结不要认为保持一定的服务水平不是价值等式的一部分，在削减成本的同时一定要记住此点。别将你的削减成本计划以如下方式表达：你想保持的服务水平不在价值等式之中。你可能获得较好的收益，但将同时失去你的竞争优势。七、总结别将标准写成枯燥、生硬的条款，发挥你的想像，用形象的、或是卡通形式来表现它，采取大众可接受的方式，同他们建立密切的联系。别沉溺在已取得的成绩中，竞争无时不在，顾客需要不断变化的新花样，要及时为你的服务标准添加新的内容。七、总结2、服务观念的十个问题你的顾客对象是怎样的？你是否有这样的顾客？每一类型的顾客希望获得怎样的利益？你选择哪种利益策略？改进型、扩展型、扩张型？顾客在获得你提供的产品或服务时，需要花费多少时间和努力？这些“成本”高吗？怎样削减？七、总结怎样通过降低价格和成本提高顾客可获得的利益？你使用怎样的策略？经济型、价值替代型、或是改进型的？在哪一环节中提高顾客利益——销售？服务？或二者兼而有之？你的服务概念是什么？你是否将服务概念以承诺或是担保的形式表示？是否公布？七、总结你的优质服务标准是什么？明确吗？人所共知吗？确实代表顾客利益吗？你的服务标准是否解决服务冲突（物质的、交流的、沟通的）？工作进展测评第三章一、服务品质测评1、准确界定测评的对象，找出测评的依据，明确什么是公司的目标。改进现状（现有的服务水平）；掌握顾客的想法，为远期发展做计划；2、确定测评的内容和重点。如图9：一、服务品质测评图表9：决定测评内容二、测评工具

针对每一目标都有一种适用的测评工具以及不同的测评方法，以下是一些测评顾客服务方面的技巧。通过共同分析的方法使明确怎样的产品和服务组合是适合他们的，并优先选择。二、测评工具同现有或潜在做一定的交流，通过分析他们的抱怨可以突出什么是顾客预期的目标、以及那些在产品或服务过程中可能被忽略的问题。这种交流也适用于调查问卷中，它是一种有效的手段，明确反映出顾客的态度，为公司提供重要的信息。迪斯尼公司就通过调查问卷，根据顾客预期的不同将顾客分为四种类型，见图表10：二、测评工具看到许多特别的、新鲜的事物，全程服务，选择旅馆实现梦想，替顾客考虑周全，尽量满足顾客要求有讲解，引导顾客轻松游玩，就餐方便、快捷、不间断地游戏和蔼、友善地接待顾客，讲顾客的母语，擅长同顾客交流寻求外在的服务寻求经验寻求超额价值寻求价值图表10：迪斯尼根据顾客期望划分顾客类型二、测评工具诸如运货的延误、失效和故障问题的出现，不用问顾客也知道是组织内部出现问题。另一方面，“神秘的顾客”——调查人员装扮成顾客的身份考查组织的体系和工作人对顾客反应，也是评价公公司是否达到其制定的标准和常用方法。二、测评工具最后，顾客满意度问卷调查无论是否以面对面的方式或以传单方式、以问询方式，都能获取到顾客对公司提供产品或服务评价的信息。三、目标顾客1、通常顾客获得某种服务要经历三个步骤：购买、使用、再次购买，如图11所示，每一步都可以评估顾客是否满意。顾客购买步骤1运输、消费已购买的产品或服务顾客再次购买步骤2步骤3图表11：顾客步骤三、目标顾客2、合理的测评方法应考虑三类群体：未来的顾客（虽然现在没有购买）。这种顾客又称之为潜在的顾客，可以分为两种，第一种是跨进公司大门却没有消费的顾客；第二种是从未跨进公司但却是公司市场目标所定位的顾客对象。见图表12：三、目标顾客与我们没有接触同我们有接触，但不从我们这里购买重新评估欠缺的公共关系工作以及价值的目标定位重新分析评估销售过程图表12：潜在顾客三、目标顾客实际购买的顾客。同这些顾客做认真交谈。一个具有复杂的销售系统的大公司应将它的测评方法分类，针对用户。决策者和购买者制定不同的评估方法，因为他们都同服务环节有关。流失的顾客。寻找流失的顾客不满意而导致顾客流失的原因，有效地杜绝未来的类似情况的发生。四、关注“神秘顾客”“神秘顾客”帮助公司改善真实的感知的品质。许多公司用这一方法来检验一公司是否已达到服务标准的要求。它能提供如下帮助：提供实际的服务水平与制定的服务标准之间的差别度；指出在培训中应关注哪些方面；五、顾客满意调查的深度和频率

总的顾客满意度由两方面因素决定：提供的产品品牌；从每个仓库送到顾客手中所花费的时间；

其中第一个因素（产品因素）是总体问题，第二个因素则由每个仓库员工的行为和工作程序决定。如图表13：五、顾客满意调查的深度和频率产品使用信息目的细分销售人员的建议热线服务运送时间总体的满意度某一方面服务的满意度低低高高图表13：改进顾客满意所需遵循的先后次序六、一个综合指数：感觉和事实的结合许多公司都已发展起一套复杂的方法去实现这一目的：用一个简单的综合指数来反映公司的工作实际上或感觉上是否有效率。如：摩托罗拉公司实行6ó法；英格兰和威尔士的自来水供应公司应用大量质量指标进行公司管理。七、改善顾客满意度的投资问题这是在实施具体方案前首先要回答的一个问题。评估顾客满意度和公司利润之间的联系对明确公司优先目标有很大的帮助。以零售商为例，得出顾客满意度图表14：对于世界级的企业来说，一般都会根据图表中的五种类型的顾客进行调整，这种调整是有益的，它会提高自身企业的服务质量从而提高顾客的满意率。七、改善顾客满意度的投资问题图表14：顾客满意度八、总结1、七个“不要”：如果你的客户不多，就不必采取问卷调查形式，直接回访将更有效。如果你不能了解客户，就不要做大量的客户研究，针对性调查比问卷调查的形式更有效。问卷调查不宜过于频繁，应花更多的时间和金钱去提高服务质量、改善服务项目更为有效，行动比评估更重要。八、总结让大家知晓你的调查结果，而不要对其保密，因为结果会帮助你的员工分析顾客的需求。不用无意义的数据。不要用一些不常用的说法去表示某一结果。别将问卷完全委托给市场研究公司去做，亲身参加有助于将所有调查问题设计得更好。八、总结2、管理措施的十个问题你对实际的服务质量和顾客希望的服务质量之间是否有一个准确的衡量？你是否掌握顾客当天想做与第二天想做某事的理由？你是否了解让顾客满意与商业利润之间的关系？你的这些措施是否得到了广泛的宣传？这些措施是否有效？八、总结这些措施的动机是什么？在员工培训中应用了哪些措施？你是否定期与你的竞争对手做比较，以确定经营理念？两次测评之间是否有足够的时间去做修改？你的措施是否包括针对一般顾客和潜在顾客的措施？第四章处理顾客投诉一、投诉的顾客是朋友而不是敌人实际上只有少数的不满意的顾客会提出投诉，通常的情况下，顾客更愿意到别的地方消费或保持沉默。大多数的投诉意见在公司内就遗失了。只有10%的投诉经由顾客关系部门传达到最高管理层。因而形成了问题/投诉金字塔。如图表15：一、投诉的顾客是朋友而不是敌人5%50%45%顾客关系部门正式反映顾客投诉的信息至高层管理者曾向有关部门投诉但最终放弃的顾客不满意但已投诉的顾客图表15：问题/投诉金字塔二、如何处理顾客投诉1、第一步：一线人员和负责人立即回复。实现这一目标有许多方法，如下：充分授权部分限权全面权限服务保证二、如何处理顾客投诉2、第二步：让更多的顾客投诉；3、第三步，使5%的顾客完全满意。三、调查或是不调查，不是问题的关键

在答复顾客的投诉之前应作一些有关方面的调查，但调查的目的不在于弄清顾客的对错与否。为解决问题或回答顾客疑问应做到以下两点：建立信息库。顾客关系服务部门应建立一个具有一定数量和质量的信息库，这样它所提供的资料才能被正确地反馈到系统里。三、调查或是不调查，不是问题的关键用来自顾客的表扬激励员工。每当公司收到一封表扬信，高层管理者应直接对负责生产和服务的员工进行表扬并告诉他们表扬信和事情。四、开始行动第一步：估计实际上有多少不满的顾客？收到多少投诉？这些投诉如何出现？在什么地方提出？（渠道、频率、规模、目的、提出的方式、回复的类型）第二步：对现有的回复机制如何使投诉的顾客达到满意，进行总体的和部分的评估（假设他们都已得到回复），估计顾客接下来的购买活动。四、开始行动第三步：和授权制度一样，检查现有的回复制度，包括回复的投诉、获得反馈以及开销的情况。五、结论1、八个“不要”：不要在你的顾客关系部门雇用那些从别的地方调过来有过失败经验的员工。不要把你的信访中心设在不受人注意的靠近洗手间的地方。不要给那些直接参与解决问题的一线员工投资太少。不要过低估计你的员工取悦顾客并捍卫公司利益的能力。五、结论在你没解决顾客现存的问题前，你不要继续请求不满的顾客进行再次购买。不要把处理投诉看成一件应付顾客的事。不要使用那些毫无联系的计算机程式回复你的顾客。如果赔偿，不要以为顾客想要你的东西，应询问顾客需要你做什么，顾客往往比你想的更理智。五、结论2、顾客投诉的十个问题你知道有多少顾客不满意吗？有多少人说出他们的不满？多少人没有？你是否得到了从所有可能的渠道而来的信息？你知道将不满意顾客变为“公司大使”这个制度的好处吗？如果不，你又知道你的制度有多少疏忽遗漏吗？你知道投诉顾客的概况和他们现有的购买力吗？五、结论你是不是当问题一出现就使用员工授权制度尽可能地解决它？你确信拥有足够醒目并能鼓舞人心的情报资讯站可使顾客的不满意变成满意？顾客关系部门是否被当作一个效益中心？顾客投诉能否在24小时内回函，并作出恰当的回复？五、结论对于顾客发现的问题，内部反馈机制能否在公司内广泛周知，以提高职能部门处理问题的速度？你是否根据提出意见的顾客类型来划分你的回复类型？第五章培养忠实的顾客一、保持稳定客源是否值得1、如果能同时符合以下两种情况，保持稳定的客源是一个可以带来丰厚利润的主意：你懂得保持现有的一个客人比吸引一个新顾客所花费的代价要小；你懂得维持一个顾客的价值（也就是他们带来的长时期的利润）。一、保持稳定客源是否值得2、吸引新顾客的花费包括：交流、促销、销售的花费；制定计划（花费的时间）；第一次与顾客交易时，不能很好地实现承诺而支出的花费；在第一次为顾客提供服务时所犯错误以及纠正它的花费。一、保持稳定客源是否值得3、保持现有顾客的联系所花费时间、交流包括：保持现有客源的花费（包括时间、交流）；从一顿午饭到一次折扣、特殊对待和特殊情况的花费，为保持同顾客的长期联系而给予的降价优惠。大多数调查表明，吸引新顾客其实比保持现有的顾客花费更加昂贵，吸引新客源要比保持现有客源多花费25%-40%的成本。二、吸引顾客再次光顾1、除了衡量吸引顾客再次光临是否值得外，在吸引顾客再次光顾过程中制定目标也是必要的，思考一下你究竟想让回头客们做些什么：购买更多同样的东西？他们的需求有多大？购买其他东西（交叉购买），因为他们不想要太多重复的东西；让他们带来其他可能购物的顾客？购买多少次？什么影响着购物频率？二、吸引顾客再次光顾2、将客源保持和流失的原因分成四类，针对每一种原因都有不同的忠实顾客培养计划，如图表16：自尊识客奖赏、回报相关的其它原因图表16：培养忠实顾客的方案三、培养自信的顾客如果顾客不能完全放心他们的选择，他们仍有顾虑或地根本不买，假如这种情况关系到你的产品和服务扶持，那么树立公司形象才是解决的办法。有如下几种：用大量的广告费来培养和保持顾客的自信——他们购物或是可以向朋友炫耀。创造代表和表达顾客们所拥有的价值观的品牌商品。提高产品的形象，增加活力。四、识客

在大多数市场和直接与顾客打交道的领域，公司竭力在较大规模上通过识客的新手段再现那些交易的个人化特质。识客方法就它本身而言足以保持顾客的忠实。五、通过回报培养忠实的顾客，

避免无谓折扣1、在一定的情况下，公司需要用回报或者物质刺激来补充它的识客计划或是作为保持客源的方法。这些情况通常有：竞争威胁：其他公司也采取了这些办法阻止新的竞争者进入同一个市场价格上的较大压力：给予的价格比额外折扣好为使顾客保持忠诚，物质刺激是必要的认识到名牌的高价值为收集顾客和经常购买者的信息、数据五、通过回报培养忠实的顾客，

避免无谓折扣2、方法及注意事项确定目标顾客。最好从你想要提供专门服务的顾客中去选择，他们已经表现出忠诚或具有较高的价值。提供选择。提供能够收回成本的回报比单纯的现金折扣或大量削价出售更能吸引顾客。回报必须是诱人的。只有诱人的回报才能促进增加顾客的购买次数。五、通过回报培养忠实的顾客，

避免无谓折扣回报的可能性。在顾客心目中，购买频率和回报的标准决定着是否值得为得到某种可能的回报而再次购买。轻松运用。不要通过提供回报强迫顾客购买。注重俱乐部效应。假如顾客沉浸在一种会员情绪中、有某种归属感，即使是一些非实物的酬谢，如证书、赠券或是积分也会被高兴地接受，这是识客与回报的最佳结合。五、通过回报培养忠实的顾客，

避免无谓折扣与价值观相符的回报。任何与你价值观相称并符合你形象的回报都比折扣形式的回报更具吸引力。更新。几年之后，原定的计划所产生的效益会逐步降低，因此更新、增加好处、改革是保持高利润的关键问题。回报的划分。当回报的对象具有一定的相似性时，要采用不同的划分方法制定不同的计划。五、通过回报培养忠实的顾客，

避免无谓折扣定期交流。与顾客的定期交流能带来越来越多的频繁购买。六、为优待卡投资会员资格是一个两方面的约定，对顾客来说，它暗含了一种利益，对公司来说这项约定能带来更大的好处。许多大公司都向顾客提供优待：ClubMed向旅行社代理商开展了一项“专家计划”；Grohe制定了“八十五英磅忠实计划”；GrandOptical一小时配镜连锁店，只要消费二百五十法郎即可得到一张“忠实顾客的优待卡”。七、顾客参与

除了提供一流的服务外，另一种创造和培养忠实顾客的途径是让顾客参与到你的生意中去，或是将你自己投入到与顾客合作的活动中去。如：1800Flowers互联网鲜花公司除了运用互联网技术保持竞争优势外，还提供了一种礼品登记的信息库服务；联邦速递网站允许顾客跟踪自己的公文包；摩托罗拉公司从顾客中招募销售人员；八、回报与买卖相适应八、回报与买卖相适应将商业交易根据交易的频率和关系的深度分类可得出四种类型的回报，如图表17所示：假如不需和顾客发生较深入的交易关系，那么，给顾客提供积分的回报就能产生最佳效果；对于关系比较密切的顾客，回报则是不同的，公司可采用提高顾客的产品或服务收益的方法。八、回报与买卖相适应不常交易经常交易涉及因素关系的强度赠券，礼金券或折扣价值增加辅助服务零售和旅游的积分生产服务支持图表17：四种可能的回报九、如何选择培养忠实顾客的计划图表18的内容对于制定忠诚计划将是很有效的：回报的方法对理智型的购买者更加适用；建立自信的方法会使情绪型购买者达到最佳状态。图表18：决定顾客培养计划时应考虑的因素十、客户关系管理1、大多数公司有一个“是/否优先考虑和顾客关系”的制度。2、在客户关系计划中给出投资和花费的远景规划。十一、忠实度测评1、衡量有多少位顾客再次购买以及他们在公司花掉了多少钱；2、明确我们的目的，即我们培养忠实顾客的计划是否可达到以下目的顾客购买更多的相同商品；频繁地购买；介绍新顾客来公司购物；带来新的生意。十二、总结1、十个“不要”不要建立任何标新立异的顾客培养计划，除非你确信你已经做了所有令顾客满意的事，而顾客依然不断地流失。除非你知道你为什么流失客源，否则不要采取任何措施。除非你知道现有的忠实率，否则不要创制忠实顾客培养计划。十二、总结不要将每个人都包括到你的忠实的计划中，应该有重点。不要偏爱不忠实的顾客。别将重复的交易与忠实的顾客混作一团。不要冒失地采取回报制度，因为还有别的办法。不要过低估计对于时间资料的需要，它能帮助你实现并抓住忠实的本质。十二、总结不要将发展顾客关系局限于一个人，应该面向所有人。不要局限于对现时交易的估计，应该看到终身价值和长远利益。十二、总结2、培养忠实顾客的十个问题你现在的顾客忠实率是多少？顾客都对你表现出忠诚吗？假如你提高顾客忠实率的话，你会得到多少收益？谁是你培养的对象？所有顾客吗？还是个别顾客？什么样的计划对你的顾客最有利(自信、识客、回报或参与计划)？十二、总结你现在的顾客计划能产生多大效果？假如你选择培养自信计划，你的商标品牌将如何被接受？假如你选择识客计划，你能真正地认识你的顾客吗？假如你选择参与计划，你想如何交际？你是怎样衡量成功的？第六章满意服务从人做起一、不同的服务需求管理人员的关键既不是行业分工，也不是教育或公司所在国家的风土人情，而是由服务本身性质所决定，主要表现在两个方面：1、员工和顾客接触时间长短和次数的多少。有一些行业需要员工或服务人员和顾客之间接触较长的时间，或是频繁的，而有些则是短暂的。一、不同的服务需求2、相互接触的深度在很多服务中，尽管工作人员和顾客之间的接触时间变长了，但他们之间的相互影响并没有加深；但当涉及到深入接触的任何服务时，员工应随机应变，不要总是去问老板，应该具体问题具体处理。一、不同的服务需求

把两种相互影响的因素考虑进去——相互接触的深度和时间——我们能得出四种不同的服务类型，每种类型需要不同的人力资源管理，每种类型也需要不同类型的工作人员。图表19显示了这四种服务类型，并用三个方块在图上标出互相影响和接触的关系。一、不同的服务需求个性化服务深度服务服务工厂服务链呼叫中心酒吧热线专业的和技术的服务汽车租赁快餐接待处超市零售店旅店、餐厅接触相互作用通过以下的服务得以巩固员工方面的要求员工的问题物质的问题交易中的问题图表19：相互影响和交往的四种服务类型一、不同的服务需求个性化的服务，在顾客和工作人员接触次数太少、时间短的情况下应使用顾客感觉到服务的特别且独一无二。·深度服务，员工不仅要能够站在顾客的立场，而且要能同顾客发展一种长时间交往的关系。·服务工厂，在这里相互的影响是短暂的和浅层次的，员工在为顾客提供服务时不需要具备渊博的知识，但掌握必要的技能则是员工必需的。一、不同的服务需求·服务链，在不同场合及不同时间下，员工良好态度的联贯性，对于防止服务链在最薄弱的环节上中断具有十分重要的意义。二、四种人事管理方法服务工厂：联邦速递服务在美国，联邦速递是一个邮递服务公司。在这个行业，员工和顾客相互接触的次数少，而且时间短。公司在人力资源方面的策略非常明确，即：雇用运送投递货物的人员。二、四种人事管理方法服务链：迪斯尼公司在迪斯尼公园，服务环节是重要的：整套的训练是围绕如何使顾客快乐这一中心展开的。二、四种人事管理方法个性化的服务：微软公司微软公司的客户支持服务概念认为加强服务相互沟通是重要的，但服务期间应是短暂的。事实上技术支持涉及很多问题，公司将这些指导建议分送给消费者以帮助他们解决特殊的软件系统或与计算机有关的许多问题。二、四种人事管理方法深度服务：麦肯锡麦肯锡公司提供一种高品质服务。服务计划常常持续时间较长（从一个月到一年），而且和顾客相互交往被认为是重要的。麦肯锡挖掘所有人的潜力。三、因人而异的服务水平1、服务工厂：麦当劳公司在任何地方都能保持相同的服务水平，因为它具有特别的人力资源管理类型的机构，并有特别的、能激发服务水平的秘诀。公司的专家负责培训被雇用的员工，使他们的技能合乎公司的标准，并且灌输每一个连锁店的标准化工作程序。三、因人而异的服务水平工作的前途依赖于在工作中的进取心，公司给员工提供快速升职的机会，升职主要取决于你的基本训练和能力。麦当劳给员工的报酬通常较其它待业的报酬低，是由一个低薪加分红组成的，但另一方面，麦当劳向员工提供大量额外的福利和帮助。三、因人而异的服务水平2、服务链：迪斯尼公司在迪斯尼主题饭店里，所提供服务的雇员都是经过专门培训的人员。招募新员工是以社会关系和交际能力为基础的。为员工提供动力。升职必不可少。三、因人而异的服务水平3、个性化服务：Harry’s酒吧对员工如何加深同顾客关系的能力要求很高，雇用的侍者都要求是行家。动力来自于高工资和物质刺激。职业的前途是以提升的速度和机会为基础的。三、因人而异的服务水平4、深度服务：一个三星级酒店酒店将提供一种令人宾至如归的服务，并且要使员工和顾客有良好的接触。·个人的收入多少与能力大小及小费有关，还与所在岗位有关，员工的收入在行业水平之上，而且还有其他的福利。四、不同的部门需要不同的管理人员

一个服务性的公司通常由不同的部门组成，需要有不同的人力资源结构。对待不同的服务划分时，必须去适应顾客个体的要求，甚至对待公司的员工时，也必须先要考虑到个人的要求，然后才是不同的群体需求。五、经理人员的新角色：教练1、在未来的几年内，经理的角色交发生下列变化：从说“不”到说“是”——前进·从告知到询问·从口头语言到实际行动·从命令到劝说·从了解到让其他人了解·从决定到鼓励五、经理人员的新角色：教练2、这是一种教练员的角色，主要可以分为六类：如图表20：训练。在一个服务性的公司，每个人必须变成一个受训练者并和其他人一起分享知识、技术和技能。个别指导。是一对一的传授技术和技能。包括：说、做和演示。这种方法可以对个人在特别短的时间内进行特别的帮助，比在培训课上起到的作用更大。五、经理人员的新角色：教练辅导。尽可能地向员工们解释利用组织机构帮助团队成员完成某项工作，使员工们了解比赛的规则、公司的运作方式，及其他组织部门的情况、或者了解帮助他们工作的人的情况，这些帮助通过提供必要的有组织的环境来完成。建议。可以帮助团队解决团队成员问题。建议需要一定的技巧，比如倾听别人的意见、重复表达思想、评价并提供有创新性的建议和选择。五、经理人员的新角色：教练评价。其目的是为了得到反馈的信息，无论信息是好的还是坏的。其中关键的能力表现在具有较强的观察和发现事实的能力、良好的沟通能力、诚实和售后回访能力。鼓励。鼓励意味着为员工勾画出一幅生动的未来画面，在每一次和员工接触中提供学习和发展的机会，通过鼓励员工能加强企业团体精神并找到所做每一件事的意义。六、总结1、两种良好的经营管理方法：使能力资源政策适应提供服务类型的需要经理人员的特殊角色——教练员六、总结2、员工的权利：有做使顾客满意事情的权利；有做创造性的、尝试性新事物的权利；有提供建设性意见的权利；有犯错误的权利；有在一个令人骄傲的工作环境中工作的权利；有被承认自己成就的权利；有在公司获得提拔的权利；有被帮助和被支持的权利；六、总结3、员工的义务承担作为一个团队成员以及对团体作出贡献的义务；承担使每一个顾客得到满意服务的义务；承担一个教练和辅导员的义务；承担以身作则的义务；承担困难的义务；承担诚实忠诚的义务；六、总结承担信守诺言的义务；承担提出新想法的义务；承担不断提高自己水平的义务；六、总结4、八个“不要”不要吝啬对员工的投资。不要在对待员工和顾客态度上有不同的差异。不要对错误的服务方法无动于衷。如果你自己对员工不关心，那么也不要期望你的员工对顾客有良好的服务。如果你不培养员工的独立能力，那么，你就不要期望员工具有独立自主性。六、总结不要制定太多规则来机械地阻碍人们之间的交流。不要抑制员工在服务方面创造性。不要把时间花费在做什么以及如何做上，而是应该关注这样做的理由。六、总结5、员工的十个问题你适应公司的政策对你的服务要求吗？你的经理是个好教练吗？作为老师他们花时间在课堂上吗？公司花时间解释原因而不是仅仅告诉你应做什么及如何做吗？公司知道如何帮助其他人解决问题吗？六、总结公司使员工明白公司的价值观吗？当公司意识到他们犯了愚蠢的错误时，他们会打破常规去处理问题吗？如果有人打破了常规，他们知道如何低调处理吗？公司常常提供反馈信息吗？公司知道如何描绘给员工一幅生动的未来画面吗？第七章服务管理一、了解顾客1、建立起详细的顾资料库，而不是简单的人口统计。2、雇员在定期的和顾客接触的过程中，主动询问顾客他们希望在公司哪些方面改进或提高。3、设身处地的替顾客着想，了解他们到底需要什么，并将信息反馈回来。4、对顾客购买提出建议，及时解决顾客不满意的事情。二、明确行动步骤

当你知道服务和利润以及服务和顾客满意这两者之间的关系后，你的公司将能获得真正的进步，即使是高技术的产品。明确的行动步骤将会帮助你的公司避免陷入麻烦之中，并减少投资的风险。三、扩展目标除了有能令顾客100%满意的雄心之外，还应关注服务目标。常常是在顾客希望的服务目标和其他的公司目标存在明显的矛盾和不一致时，公司很自然地以其财务目标为中心，这是错误的。如施乐公司，它把顾客满意率和利润挂钩，经理们不再强调利润目标，因为利润自然地会随着顾客满意率的增长而得到提高四、创建正确的服务理念1、大部分公司只强调了短期的行为结果，在公司创建之初确立了以顾客为中心的服务理念。当公司取得成功以后，随着时间的推移，这种理念就逐渐淡化了，公司的适应环境的能力降低了，对有创意的目标变得漠不关心。四、创建正确的服务理念2、在创建正确的服务理念上有两种形式：第一种情况是：公司始终把顾客置于公司价值和文化的核心，不为地创造并加强公司的价值观，注重企业文化的培养，以此增加吸引顾客的能力。这样的公司的企业文化在公司经营失败的情况下仍可能保留下来。第二种情况是；在公司的危机关头要迅速的转变服务理念。要强调顾客、服务、品质以及通过顾客的眼睛来看公司。五、有关因素要做到努力改善每一个服务细节，无论是个人或计划小组都需要不断地给顾客提供更好的服务。无论是作为服务方法的决策者、改革小组的成员、实验小组的成员、计划小组的成员还是创造性小组的成员，所有来自不同岗位的员工都需要深入考虑如何提高服务质量。六、沟通

任何关于转变服务理念的想法在最初的五年内都是不断的变化的，不可能一次就取得成功，对于来自不同方面的阻力，必须进行不断的沟通。下面是良好沟通的几个例子：通常通过书面文字手段传播信息，这达到其他目的时或使用工具。经营管理的信息沟通应在正常的会议中进行。设计正式的面试训练一定要仔细。六、沟通设计内部的信息传播系统应像你在媒体上登广告一样仔细。庆祝成功。在顾客面前的每一个进步都应被庆祝；而当失败时，也应接受责备。让顾客参加如何使顾客满意的讨论。向各地公布公司的顾客满意调查的结果。人们能很快阅