房地产运营 -龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理

龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2019年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期正文页数共10页附件个数无理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系(S/1-9级)，支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部(除商业地产部和物业管理部)的龙湖正式员工。3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S)、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级(简称GPSME体系)。公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。4.高管序列：高管序列的人员为公司(集团或地区，下同)确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下：G5CE0董事会G4高级副总高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G3资深的集团综合职能负责人(原则上管理多职能条线)；或资深的超大型地区地产负责人董事长和CEOG2成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人董事长和CEOG1总经理初次任职(1-3年内)的集团职能负责人；或初次任职(1-3年内)的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人董事长和CEO5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理(不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等)，费用管理(团队预算和费用)。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下：M10副总经理成为高管序列的储备人员，现任：责人责人.具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心态；有集团视角，有全国地域灵活性.对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革是稳定可靠的文化管理者重要载体或是当地行业引领者个例M9理/副总经理责人性，“说调就能调”.对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革.是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养M5/P8及以上人才，年底绩效B+或A；在M8>=1年，且最近1次年底绩效A。别储备人员(常务副总经理)性，“说调就能调”.对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革.是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养M5/P8及以上人才，重要载体或是当地行业引领者年底绩效B+或A；在M8>=1年，且最近1次年底绩效A。M8副总经理人.对设立方向承担2/3以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者，所辖工作领域的策略制订者.经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量的有竞争力的经验和视角(同等价值的外部经验也可考虑).是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养M5/P8及以上人才.能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革上，且最近1次年底绩效+潜力为2或1(素质能力及经验要求符合是核心条件)M7人人.对设立方向承担2/3以上的责任；善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作.在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争力的经验和视角；原则上需要在M5/P8及以上不同岗位横向调动任职(同等价值的外部经验也可考虑).是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养M5/P8及以上人才年底绩效B+或A；位为公司作出了>=1年贡献，且最近1次年底绩效B+或A；员M6>=1年，且最近1次年底绩效A。M6责人够在方向、原则指导下独立工作；是关键业务突破的实现者.是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风格的人；能吸引和培养M2/P6及以上人才年底绩效B+或A；位为公司作出了>=1年贡献，且最近2次绩效B及以上；.善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作年底绩效B+或A；位为公司作出了>=1年贡献，且最近2次绩效B及以上；员M5>=0.5年，且最近1次年底绩效A。M5模块负责人责人够在方向、原则指导下独立工作；善用内外部资源；.能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面.是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养M2/P6及以上人才.能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作近1次绩效B及以上，且最近1次年底绩效+潜力为2或1(素质能力及经验要求符合是核心条件)M4理人模块负责人够在方向、原则指导下独立工作；.是稳定的人员管理者，能够吸引和培养M1/P4及以上的人才.能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果年底绩效B+或A；位为公司作出了>=1年贡献，且最近2次绩效B及以上；员M3>=0.5年，且最近1次年底绩效A。M3块负责人.能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设立方向承担1/3的责任.能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果年底绩效B+或A；公司作出了>=1年贡献，且最近2次绩效B及以上；员M2>=0.5年，且最近1次年底绩效近1次年底绩效A。年底绩效B+或A；年底绩效B+或A；员M1>=0.5年，且最近1次年底绩效A。M2经理块负责人.能够了解并阐述战略，对设立方向承担1/3的责任.能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动M1人.能够了解并阐述战略，对设立方向承担20%的责任.能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动/5.2.职级晋升管理理序列的职级晋升，统一在每年的2月1日和8月1日生效。非PMO人员晋升到M1/M2/M3/M4，由地区公司PMO提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。晋升到M5/M6/M7,以及PMO人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团CEO决策。晋升到M8/M9,在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。晋升到M10，由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。6.专业序列：6.1.序列定义及等级细分：专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导(绩效管理、职业发展等)。专业序列的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。专业序列的职业等级细分如下：P11集团首席极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿”个例P10总**师**高级总监知名度个例**总监信，能总结和传递知识，是方法论高手能体系进行改善和流程优化年底绩效B+或A；在集团有一定的威信设对象年底绩效B+或A；**高级经理年底绩效B+或A；**经理受指导年底绩效为B+或A；绩效A。**主管最低限度指导员的复杂合作年底绩效为B+或A；绩效A。指导和指示年底绩效为B+或A；绩效A。年底绩效为B+或A；年底绩效为B+或A；绩效A。**师/专员/文员等P底 6.2.职级晋升管理：业序列的职级晋升，统一在每年的2月1日和8月1日生效。晋升到P2/P3/P4/P5/P6/P7,由地区公司PMO提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。晋升到P8/P9,由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团CEO决策。晋升到P10，在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。晋升到P11，由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。7.销售序列7.1．序列定义及等级细分销售序列的人员通过导入和劝说客户，推荐龙湖的产品，实现销售。销售序列的职业等级细分如下：S7高级销售主管/高级渠道主管在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调能力，善于争取和利用各方资源；具备较强的项目策划能力。S7需经过S6职级晋升上来。S6销售主管/渠道主管/金牌置业顾问/金牌渠道专员/见习主管在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调能力，善于争取和利用各方资源；具备基本的项目策划能力。集团范围内的置业顾问/渠道专员岗位的绩效、能力标杆。S5黑带置业顾问/黑带渠道专员/见习主管地区公司置业顾问/渠道专员岗位的绩效标杆；能够沉淀并在团队中传递销售知识，由自己能卖房子过渡到帮助别人卖房子；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等方面有持续可靠的表现。S4资深置业顾问/资深渠道专员/见习主管原则上绽放入职时间不低于一年；是团队的业绩骨干，原则上综合排名持续保持在项目前30%；知识半径再次扩大，尤其在跨职能的专业知识方面；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等方面有持续可靠的表现。S3高级置业顾问/高级渠道专员/见习主管原则上绽放入职时间不低于半年；是团队中稳定的业绩贡献者，原则上综合排名持续保持在项目前50%；熟练掌握专业知识；有一定的销售技巧；初步具备客户和市场视角，知识半径比S3有所扩大；可以从事一些兼岗工作。S2置业顾问/渠道专员/见习主管可以独立开展销售/渠道工作，原则上综合排名持续保持在项目前70%；了解、熟悉专业知识(如销售流程、法律法规等)；认同龙湖的企业文化，认同房地产行业及销售的职业特点；转正不是晋级的必要时点，主要看是否符合以上几条要求。S1置业顾问/渠道专员原则上所有绽放生的入职定级都为S1；个别应届毕业研究生可以入职定级为S2级。7.2职级晋升管理地区公司根据销售序列人员的工作业绩，参照职业等级标准，决定销售序列人员的升迁任免；相关决定需经过地区营销负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。置业顾问/渠道专员在S1/S2/S3/S4/S5/S6之间不能跨级晋升，但可以由S2/S3/S4/S5/S6的见习主管直接晋升为S6销售主管/渠道主管，S7只能由S6职级晋升上来。8.服务序列8.1序列定义及等级细分服务序列的人员通过一定技能为内/外部客户提供服务支持，保障组织高效运作。目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾驶组长等岗位。服务序列的职业等级细分如下：资深驾驶组长E6>=3年，且近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤2次(相关标准参照交警和保险公司给出事故验定结果，下同)；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果优秀；对分供方管控有效。高级驾驶组长E5>=3年，且近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤2次；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果满意；对分供方管控有效。金牌驾驶员/驾驶组长E4>=3年，且近3年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤2次；服务综合满意度高，是企业文化的优秀践行者和推广者，是集团范围内驾驶员的标杆。对于驾驶组长的晋升，应满足：E4>=3年，近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤2次；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果较好；对分供方管控有效。资深驾驶员/驾驶组长E3>=2年，且近2年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤2次，与公司文化融合度高；任命为驾驶组长的情况下，还应满足：下属(含临聘)>=2人，表现出良好的统筹管理能力,是团队中企业文化的标杆。高级驾驶员E2>=2年，且近2年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤2次，服务综合满意度高(内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项)，与公司文化融合度高。驾驶员E1>=1年，且近1年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤2次，服务综合满意度高(内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项)，与公司文化融合度高。驾驶员适用于刚入职到驾驶员岗位上的员工，具备本市3年以上，累计5年以上驾驶经验，驾驶证A2照及以上8.2职级晋升管理服务序列的晋升，生效日期为2月1日、8月1日。地区公司根据服务序列人员的服务资历、服务满意度等情况，参照职业等级标准，决定服务序列人员的升迁任免；相关决定需经过地区公共事务与行政负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。服务序列原则上不允许跨级晋升；特殊情况下由E2/E3任命为驾驶组长晋升为E4的，需通过集团审批。驾驶员在E4、E5职级上被任命为驾驶组长时，原则上操作方式为：职级暂保持不变，评估一段时间内新岗位的任职表现，再考虑是否晋升；类似于试用期或见习期。9.各职业序列之间的关联参考及转换序列管理各职业序列层级之间，没有一一对应关系；只有区间对应(如下表)，供序列转换时参考使用。例如