项目管理实战演练培训课件

2012年中国通信服务股份有限公司2012年度项目经理培训认证——项目管理实战演练课程背景为什么要学习项目管理课程开发过程实战演练的主要内容简介正式开始……为什么要学习项目管理？美国著名学者罗伯特•J•格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”。由于社会环境变化是绝对的，而当今社会唯一不变的就是变化，因此一个组织要想存在和发展就必须适应环境变化，就必须开展项目。项目运营项目项目运营运营2008年4月7日，国务院国资委副主任黄淑和会见了美国项目管理协会首席执行官贝格雷，黄淑和对在中央企业推广项目管理师的培训工作表示支持，并提出应听取中央企业的意见和需求，广泛汲取国外经验及国内企业的特长，注重实效、多出精品、形成品牌2010年举办了三期国际项目管理师（PMP）职业资格认证培训及考试，具体落地就在广东邮电职业技术学院2012年央企项目管理大赛42家中央企业72支参赛队伍共216名选手参加了初赛。项目管理对企业发展很重要,是管理强国、管理兴企的重要管理技术和方法，是企业经营，尤其是项目经营占很大比重的中央企业的关键。1.1国资委高度重视项目管理提升央企业绩的作用一等奖：南航集团一队、国家电网一队、南航集团二队二等奖：航天科技二队、中国海油二队、中国航信二队、中航工业二队、中国电信一队、神华集团一队三等奖：中国海油一队、航天科技一队、中国国电一队、东风公司一队、中国国电二队、国投公司一队、中国移动二队、国家电网二队、国家核电二队、东风公司二队、东航集团代表队、中国电建二队、中国中铁一队、中国电信二队、中国石化1.2国资委2012年项目管理大赛，CCS佳绩2.1CCS计划通过提高项目管理水平助力千亿级企业目标实现为支撑CCS千亿级战略目标的实现，将采取包括优秀派遣员工发展、优秀员工培养、精英人才引入在内的一系列手段，使优秀项目经理脱颖而出，形成一支近2万人的项目经理队伍，有效支撑公司的商业模式转型，2011年已经完成了3000多人次的项目经理培训，今年还将完成2000多人的项目经理培训组织体制企业文化人才经营激励考核文化：软实力，制度缝隙的粘合剂组织：集团、省公司、专业公司，架构/流程、制度人才：生产性服务企业的核心资源机制：市场化的考核激励机制公司战略：客户市场/业务组合/商业模式业务战略：采取何种竞争方式支撑战略：如何配置组织和资源第一层面第三层面第二层面愿景目标公司战略实施保障使命：为信息化服务，建世界级网络愿景：世界级信息网络的建设者定位：信息化领域（TMT)生产性服务主导者目标：在“十二五”规划期内，打造千亿级卓越绩效企业公司战略：聚焦客户的创新服务战略业务战略：国内领先战略、海外聚焦战略、创新利基战略支撑战略：人才经营战略、集约运营战略企业文化：创新、包容、伙伴、信赖、坚韧组织体制：强而灵活，协同高效人才经营：班子建设＋人才四通道激励考核：任期/年度考核＋市场化的激励有意义的事业有前景的生意72.2CCS计划通过提高项目管理水平助力千亿级企业目标实现2.3CCS项目管理面临外部压力和内部制约因素项目范围快速扩大运营商全省甚至全国项目政企客户项目海外项目总包项目其他不擅长的高难度项目项目难度越来越大，客户要求越来越高项目干系人众多且利益诉求差异大，变化快竞争对手的项目管理水平提升快…项目规模差距大、项目类型差异化明显，难以建立统一的系统和流程弱矩阵式项目结构，项目经理对团队成员可控性低人员流动频繁，新员工能力参差不齐传统上偏重质量管理而轻项目管理，需要统一认识…对项目管理的要求越来越高内部环境制约项目管理发展2.4华为项目管理的发展历程——华为的工程项目管理是随着公司的发展，从无到有，逐步完善起来的。——按照对项目管理的不同理解、认识程度，可以大致划分为四个阶段：萌芽阶段1988年－

2001年发展阶段2001年－－2006年成熟阶段2007年－－2009年升华阶段2010年以后2001年以前：以《设备安装流程》为基础工程督导负责不具备重大项目特点2001年至2006年期间：项目管理流程支撑：《重大项目管理流程》、《客户重大项目流程》、《全流程PM运作体制》AM+PM负责基本具备重大项目管理能力PMP全面推行2007年至2009年期间：全面按照端到端项目管理体制运作PM全流程参与和负责成熟的国际化项目管理工具和支撑平台具备一批国际化、职业化的项目管理团队2010年以后：树立华为在全球通信项目管理领域一流品牌和影响力项目管理成为公司核心竞争力具备一批项目管理专家和顾问，项目管理作为品牌和产品对外输出2.5CCS项目管理能力提升路径图第一步：导入理论学习项目经理资格认证第三步：IT化开发项目管理信息系统，具备项目管理、流程管理、知识管理、统计分析等基本功能第四步：智能化打通项目管理系统与人力资源系统、财务系统、审计系统、工时系统等系统之间的关联，实现基于项目的经营分析、财务分析、风险管控、决策支撑等功能，成为企业的神经中枢第二步：流程化、标准化梳理项目管理流程形成项目管理的工具库和模板库CCS项目管理能力提升路径图本次培训的定位：巩固学习成果，抛砖引玉技巧模板流程、知识库、方法库方向3.1学习项目管理也是广大员工实现职业生涯目标的重要手段3.2以终为始——我们的起点Thetruetestofamanagementprofessionalisnotwhatyouknowtodo,buthowyoubehavewhenyoudon’tknowwhattodo.对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该如何行动这话真够深奥的啊，看的有点眼晕。不过仔细想想的确很有道理。一天晚上两个甲方三更半夜四处催图只好周五加班到周六早上七点画好八点传完九点上床睡觉十分痛苦十点才过九分甲方八个短信七个电话居然要六处调整加五张图四小时交三个文本两天周末只睡一个小时3.3没有一套科学的方法，项目经理的小命休矣有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的表妹躺在一起，但是背靠着背。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟表妹都脱光了躺在一张床上了，却背靠背，不是没戏吗？”秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？”秀才如此这般说了一番，店老板乐了：“哟，我也会解梦的。我倒觉得，你这次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是高种吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你表妹背靠背躺在床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？”秀才一听，更有道理，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。算命不是科学，解读因人而异，因此不能形成木本的市场3.4为什么古有诸葛亮，今无麦肯锡信息系统工具和模板方法理念流程管理过程，而不管理结果组织过程资产的积累与管理对其他系统整合，提高企业管理能力总结内外部的最佳实践，形成工具和模板，解决理论如何应用与实践的问题PDCA：解决工作顺序问题，强调过程管理和闭环控制PMBOk：解决方法论问题4、企业项目管理的逻辑架构课程背景为什么要学习项目管理课程开发过程实战演练的主要内容简介正式开始……令狐冲的案例及启示目标解决方案问题现状一战梅庄：梅庄四友与任我行二战冲虚三战黑木崖：东方不败与任我行四战岳不群：辟邪剑法易经经方生大师为其疗伤后曾说：“令狐少侠，现下你这条命暂且算保住了。但老衲功夫有限，始终无法化去你体内的异种真气，眼前只能拖得一日算一日，只怕过不了一年，你内伤又会大发，那时纵有大罗金仙，也难救你性命了。”桃谷六仙的六道真气不戒和尚输入两道真气方生大师输入真气为其疗伤黑白子的全部内力岳不群的七、八成内力令人陡增十余年功力的五仙大补药酒企业管理能力提升轨迹完善过程资产明确体系方法建立流程规范总结经验教训追求持续改进没有好过程偶尔有好结果没有好过程不断有好结果有好过程偶尔有不好结果有好过程持续产生好结果企业级项目管理体系的建立和实施项目管理是日积月累、持续改进的过程事事有程序，人人有职责，过程有痕迹，绩效有考核，改进有保障。我们的项目管理做得如何？流程绩效管理IT支撑项目管理理念（PMI）35组织和制度工具和模板124我们的现状2011年度项目经理培训认证总结培训课程评估A—课程目的性与合理性C

—课程内容的启发性B

—课程内容的实用性D—课程案例的丰富度E

—对能力提升的帮助通过对2011年项目经理培训实施的跟踪考察，学员对各学院负责实施的培训都给予较高评价，同时也对培训认证的进一步完善提出建议改进建议增强实用性，多加入与电信有关的培训内容；开展案例实践演练教学培训课程培训费用培训师资适当降低培训费用，原十九省公司地理区域跨度较大，产生的差旅成本过高整合有效资源，培养自己的内训师项目管理培训整体工作安排开发实践课程培训材料开办师资班(广东培训学院）各培训学院举办第一期班国资委项目管理技能大赛获奖选手牵头根据项目管理范式，开发项目管理通用模板各省公司推荐具有项目管理授课或实践经验的内训师集中开办内训师培训班学员模拟开课，针对其讲授和点评进行考察考核通过的讲师进入项目管理内训师信息库总结、评估培训效果9.8-9.219.24-9.2710.10-10.1910.20-10.28方案优化完善各培训学院反馈第一期培训情况华信、广东培训公司完善方案10月29日起各省培训学院开展大规模项目经理培训，整体工作预计在12月上旬结束开发过程22接受总部委托组建课件开发团队通知相关单位8月底9月上旬9月中旬11月初完善课件确定讲师编制习题集浙江邮电学院第一次集中，研究课件的框架、模板，并形成第一版课件浙江邮电学院第二次集中，内部评审初稿，提出修改意见课程背景为什么要学习项目管理课程开发过程实战演练的主要内容简介正式开始……过程组知识领域启动2规划20执行8监控10收尾2整合管理1制定项目章程3制定项目管理计划23指导与管理项目执行31监控项目工作32实施整体变更控制41结束项目或阶段范围管理4收集需求5定义范围6创建工作分解结构33核实范围34控制范围时间管理7定义活动8排列活动顺序9估算活动资源10估算活动历时11制定进度计划35控制进度成本管理12估算成本13制定预算36控制成本质量管理14规划质量24实施质量保证37实施质量控制人力资源管理15制定人力资源计划25组建项目团队26建设项目团队27管理项目团队沟通管理2识别干系人16规划沟通28发布信息29管理干系人38报告绩效风险管理17规划风险管理18识别风险19实施定性风险分析20实施定量风险分析21规划风险应对39监控风险采购管理22规划采购30实施采购40管理采购42结束采购课程内容导航成立项目组，选举项目经理，取队名自选案例，写下案例的背景和项目目标每组陈述案例概况实战开始前的准备工作过程组知识领域启动规划执行监控收尾整合管理1制定项目章程23实施整体变更控制30结束项目或阶段范围管理3收集需求4定义范围5创建工作分解结构24核实范围25控制范围时间管理6定义活动7排列活动顺序8估算活动资源9估算活动历时10制定进度计划26控制进度成本管理11估算成本12制定预算27控制成本质量管理人力资源管理13制定人力资源计划20组建项目团队沟通管理2识别干系人14规划沟通21发布信息22管理干系人28报告绩效风险管理15规划风险管理16识别风险17实施定性风险分析18实施定量风险分析19规划风险应对29监控风险采购管理课程内容导航——1制定项目章程项目名称：某省公司Iphone5市场策划与实施项目项目背景：2012年9月12日苹果公司发布了Iphone5。中国电信计划在国内大规模推广CDMA版本的Iphone5。作为新上市产品，需要开展大规模品牌形象宣传和营销实施项目，以扩大销售量和影响。某省公司希望通过本项目的实施，一年之内销售Iphone5终端100万部，在3G市场的收入份额提升10%。本项目的费用预算为1200万元，时间为2012年12月——2013年10月。现在你被任命为本项目的项目经理，请你做好项目管理的策划和实施工作。Iphone5市场策划与实施项目背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意案例剖析一年之内销售Iphone5终端100万部，在3G市场的收入份额提升10%费用预算：1200万元时间为：2012年12月——2013年10月营销活动涉及战略分析、市场定位、广告宣传、媒体选择与组合、营销渠道建立及活动中变化的应对等方面的工作背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意项目经理面临的问题？没有授权没有人没有钱没有交付标准没有良好的预期背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意如果没有评审标准会怎么样？8月6日，记者在杭州市萧山区鸿达路看到，“彻底改造”道路施工工程已经开始。1、背景：鸿达路建于1993年，长5.5公里，宽40米，4个机动车道，车流量增长导致塞车严重2、项目可交付成果：将原来的4车道改建成6车道，新建的两个车道改成沥青路面，老车道保持水泥路面3、施工单位：中国公路工程咨询集团有限公司萧山鸿达路改造工程项目部。4、变化：本项目完成后，因机场专用车道扩建，鸿达路被作为机场替代车道，为期两年。7月份杭州市相关部门来鸿达路视察，认为该道路会影响杭州的整体形象，需要将彻底改造提前，把原来的水泥路面全部砸掉，换成沥青路面，要比原来加高15厘米左右。7月份刚建成的两个沥青车道也要垫高10厘米左右。要求今年9月底前全部完工。5、损失：据任文祥（规划局副局长）介绍，损失肯定有的，在200万元至300万元之间。背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意„总体预算„主要风险„委派的项目经理及其职责和职权发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权„总体里程碑进度计划可测量的项目目标和相关的成功标准„项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）概括性的项目描述项目目的或批准项目的原因„项目的总体要求说明需求可交付件里程碑成本风险任命PM签字授权正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。它在项目执行组织与发起组织（或客户，如果是外部项目的话）之间建立起伙伴关系。什么是项目章程背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意Example项目名称

版本

发布时间

项目经理

主要内容项目目标和商业目的

项目范围描述主要可交付成果和里程碑

项目可交付成果总述

项目经理及职责和权力

项目制约因素

项目假设条件编写者编写日期审核者审核日期批准者批准日期项目章程模板背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意客户发起人项目经理职能部门项目委托起草项目章程合同、委托书或口头任命项目经理提供相关信息审核审核批准项目章程不通过不通过通过通过通知项目经理通知职能部门通知客户背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意项目章程的编制流程案例项目章程项目章程1、项目基本信息项目名称中国电信某省Iphone5市场策划与实施项目项目背景2012年9月12日苹果公司发布了最新版的终端Iphone5。根据中国电信集团公司与美国苹果公司签署的协议，将利用中国电信的渠道在国内大规模推广CDMA版本的Iphone5。项目参与部门市场部公众客户部财务部终端公司人力资源部2、项目目标与验收标准销售目标100万台

收入份额目标3G市场收入份额提高10%成本预算1200万项目工期计划2012年12月——2013年10月验收标准由分管副总组织验收，相关数据由市场部和财务部提供背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意项目目标必须符合SMART原则：明确性（Specific），可度量性（Measurable），可完成性（Achievable），相关性（Relevant），可跟踪性（Trackable）

案例项目章程项目章程3、角色及职责角色姓名职位电话职责及权限描述项目经理周伟峰公众客户部副总经理1、负责项目实施的组织和安排2、负责组建项目团队及项目成员调配3、负责成本管理和资源调配营销主管陈刚公众客户部负责销售渠道商的管理供应商主管李浩公众客户部负责供货商的管理广告主管任必成公众客户部负责广告宣传工作4、主要阶段里程碑阶段负责人里程碑交付成果里程碑交付成果验收标准验收人阶段日期完成制定战略计划周伟峰战略计划专家会审赵总12月30日完成市场定位分析周伟峰市场定位分析报告专家会审赵总1月30日完成营销渠道建设周伟峰100个渠道竣工验收赵总3月30日完成产品发布会周伟峰产品发布会顺利举办专家与系统评价赵总4月30日完成广告发布周伟峰广告在媒体播放专家与系统评价赵总4月30日完成市场占有率分析周伟峰市场占有率分析报告专家会审赵总10月30日将可交付成果与项目目标区分，并给出验收标准案例项目章程5、主要干系人角色姓名职位电话关注度支持度影响力分管副总赵总副总经理高大强供货代理商李总高大强渠道代理商

王经理中中强6、主要风险风险名称应对方案负责人供货风险公司与苹果公司的协议中增加关于供货罚款的条款，并投保李浩需求风险签订批次销售合同，加大促销力度陈刚7、签署发起人（签字）王文锋日期2012年11月6日项目经理（签字）周伟峰日期:2012年11月6日？谁是发起人过程组知识领域启动规划执行监控收尾整合管理1制定项目章程23实施整体变更控制30结束项目或阶段范围管理3收集需求4定义范围5创建工作分解结构24核实范围25控制范围时间管理6定义活动7排列活动顺序8估算活动资源9估算活动历时10制定进度计划26控制进度成本管理11估算成本12制定预算27控制成本质量管理人力资源管理13制定人力资源计划20组建项目团队沟通管理2识别干系人14规划沟通21发布信息22管理干系人28报告绩效风险管理15规划风险管理16识别风险17实施定性风险分析18实施定量风险分析19规划风险应对29监控风险采购管理课程内容导航——2识别干系人常见的项目干系人TitleAddyourtextPM社区家属股东公益组织赞助人sponsor项目经理高管相关职能部门主管供应商客户核心团队外围团队背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意反面教材——什邡钼铜矿该钼铜项目是国家汶川地震灾区产业发展振兴重大支撑性项目、四川“十二五”发展规划重点项目、四川总投资上百亿元的重大工业项目之一，经国家环保部审批同意，于2012年6月29日在什邡举行开工典礼。据山东商报综合消息7月5日晚，什邡市市政府新闻办发布关于“什邡市妥善处理宏达钼铜项目群体性事件”的通报。通报说，7月2日，四川省什邡市部分群众因担心宏达钼铜多金属资源深加工综合利用项目（以下简称钼铜项目）环境污染问题，到什邡市委、市政府聚集，发生群体性事件。什邡市委、市政府高度重视，迅速做出“坚决维护人民群众合法权益、坚决维护社会大局稳定”和“停止宏达钼铜项目建设，今后不再建设这一项目”的决定，并采取及时有效措施，使事件得到妥善处理。至7月4日，什邡市区社会治安良好，生产生活秩序正常。评论：该项目忽略最重要的干系人：当地群众的生存权利受到项目环境的影响，引发群体事件，最终停建该项目。背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意方位定义姓名公司职位角色手机上方发起人、领导爸爸1898810500X妈妈1898810501X下方团队成员同学A1898810503X同学B1898810504X前方提供帮助和支持的人，如专家等万峰1898810508X后方进行监督检查审计验收的干系人未来的岳父1898810512X未来的岳母1898810513X左方外部干系人，包括客户、供应商、政府部门、行业协会等交往目标1898810514X民政部1898810515X右方内部干系人，职能部门，其他项目人员等亲戚1898810525X识别干系人实例——干系人登记册背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意识别干系人步骤Identificationofstakeholder:识别干系人；识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡献和作用PriorityofStakeholders:干系人优先级排序；按照权力影响力、支持态度、急迫性综合评定MaintainingEngagement:获得干系人支持：针对不同干系人，制定不同的沟通计划，通过定期沟通（会议、报告、活动)机制管理干系人MaintainingtheCurrencyoftheStakeholderCommunity:动态管理和维持干系人的变化背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意上方干系人：赵副总经理下方干系人：钱进度主管、孙成本主管、李质量主管后方干系人：市场部、用户、审计部左侧干系人：广告公司、媒体、分销商、代言人、设备厂家、售后服务、设备代理商、竞争对手（联通、移动）右侧干系人：财务部、人力资源部、公众客户部前方干系人：公司内部专家及外部专家识别干系人实例：360度识别法在本项目中，由于涉及范围广泛，采用360度法来识别全部潜在的干系人，填入干系人登记表中。前后左右上下方干系人如下所示，识别后应采用专家判断法进行筛选和确认干系人属性基本属性姓名单位部门联系方式职业趋势期望和贡献期望贡献破坏利益和态度利益大小支持或反对权力和影响力权力大小影响力大/小干系人属性背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意发起人内/外部专家项目经理项目团队内部专家包括：高级管理人员、组织中的其他部门、做过同类项目的PM、主题专家外部专家包括：行业团体和顾问、专业技术协会已经识别的干系人启动干系人识别列出干系人清单制定干系人管理策略汇总干系人清单提供参考意见提供参考意见审核发布干系人清单及管理策略工作流程方位定义姓名公司职位角色手机需求期望序号上方发起人、领导赵总电信公司副总经理项目发起人1898810500X

1张经理电信公司市场部经理项目经理直属领导1898810501X

2下方团队成员周经理电信公司公众客户部项目经理1898810503X

3陈主管电信公司公众客户部项目营销主管1898810504X

4李主管电信公司公众客户部项目供应商主管1898810505X

5任主管电信公司公众客户部项目广告主管1898810506X

6前方提供帮助和支持的人，如专家等朱总工程师设计院总工程师外部专家1898810508X

7后方进行监督检查审计验收的干系人王经理电信公司企发（法务）部合同审查1898810512X

8用户A

1898810513X

9左方外部干系人，包括客户、供应商、政府部门、行业协会等邓超

形象代言人1898810514X

10冯经理分销商经理代理销售1898810515X

11Ammy苹果公司中国区经理设备厂家1898810516X

12邓经理维修公司经理苹果售后专维代理公司1898810517X

13康经理设备代理商经理进出口代理商1898810518X

14肖经理广告公司市场部经理分包商，提供广告策划1898810519X

15吴经理媒体市场部经理分包商，提供媒体宣传1898810520X

16王经理联通公司公众客户部联通公司市场部经理1898810521X

17陈经理移动公司公众客户部移动公司市场部经理1898810522X

18右方内部干系人，职能部门，其他项目人员等雷经理电信公司财务部经理资金支付1898810524X

19熊经理电信公司人力经理人力提供1898810525X

20识别干系人实例——干系人登记册背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意识别干系人实例——需求与期望姓

名公司职

位角

色需

求期

望赵总电信公司副总经理发起人项目圆满完成为公司战略做贡献张经理电信公司市场部经理直属领导3G市场占有率提高增添部门和个人业绩王经理联通公司公众客户部联通公司市场部经理电信Iphone手机卖不动不要打价格战陈经理移动公司公众客户部移动公司市场部经理电信Iphone手机卖不动不要打价格战用户A终于可以用电信的Iphone5了价格便宜，网速快、费用低肖经理广告公司市场部经理分包商，提供广告策划圆满完成这次广告活动以后能承接更多业务吴经理媒体市场部经理分包商，提供媒体宣传不就是插播个广告嘛可以大赚一把了邓超形象代言人形象很重要，代言不可少一边打Iphone5，一边数钞票冯经理分销商经理代理销售按照合同要求卖完Iphone5电信的不好卖，我就卖移动的Ammy苹果公司中国区经理设备厂家按期供货希望销量能大一点邓经理维修公司经理苹果售后专维代理公司按规定时限完成维修苹果的返修率能高点吗？康经理设备代理商经理进出口代理商按国家规定进行代理业务苹果好吃，代理费最好也高点雷经理电信公司财务部经理资金支付按期付款每次能不能少付点？熊经理电信公司人力部经理人力提供按照项目需要提供人力我提供的人都能担当重任周经理电信公司公众客户部项目经理圆满完成项目这个担子重，一定要挑好陈主管电信公司公众客户部项目营销主管卖1200万部手机公司多给点优惠政策李主管电信公司公众客户部项目供应商主管按照计划供货苹果千万不要店大欺客任主管电信公司公众客户部项目广告主管广告宣传一定要有效果我的个人经验更丰富了识别干系人实例——干系人可能的贡献姓

名公司职

位角

色贡献赵总电信公司副总经理发起人提供必要的资源；影响其他部门干系人的态度；帮助解决问题张经理电信公司市场部经理直属领导提供必要的资源；影响本部门干系人的态度；帮助解决问题王经理联通公司公众客户部联通公司市场部经理公开活动透露的竞争情报；合力营造公平竞争的环境陈经理移动公司公众客户部移动公司市场部经理公开活动透露的竞争情报；合力营造公平竞争的环境用户A用户调查样本肖经理广告公司市场部经理分包商，提供广告策划提供独特的策划方案，影响用户消费决策吴经理媒体市场部经理分包商，提供媒体宣传精确传递产品信息；提升产品知名度和美誉度邓超形象代言人提升产品形象，但是如果其行为违反道德和法律，则有负面影响冯经理分销商经理代理销售利用渠道优势，扩大市场覆盖范围，提高客户满意度Ammy苹果公司中国区经理设备厂家积极履行合约，配合解决问题，提供案例和信息邓经理维修公司经理苹果售后专维代理公司积极履行合约，配合解决问题，提高客户满意度康经理设备代理商经理进出口代理商积极履行合约，加快物流速度雷经理电信公司财务部经理资金支付加快审批速度，提高合作伙伴满意度熊经理电信公司人力经理人力提供采取更为灵活的人力资源政策，为项目组提供更多支持周经理电信公司公众客户部项目经理为项目贡献时间、精力和知识，确保项目目标实现陈主管电信公司公众客户部项目营销主管李主管电信公司公众客户部项目供应商主管任主管电信公司公众客户部项目广告主管识别干系人实例——干系人对项目的价值3、基于项目需求及以往项目经验及角色岗位等信息，采用专家判断方法分析干系人对项目的重要程度，将信息填入登记册中。序号姓

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色利益程度影响力支持度1赵总电信公司副总经理发起人高高支持2张经理电信公司市场部经理直属领导中高支持3王经理联通公司公众客户部联通公司市场部经理低低反对4陈经理移动公司公众客户部移动公司市场部经理低低反对5用户A高中中立6肖经理广告公司市场部经理分包商，提供广告策划高高支持7吴经理媒体市场部经理分包商，提供媒体宣传中中支持8邓超形象代言人中中支持9冯经理分销商经理代理销售中高支持10Ammy苹果公司中国区经理设备厂家高中中立11邓经理维修公司经理苹果售后专维代理公司中低中立12康经理设备代理商经理进出口代理商高高支持13雷经理电信公司财务部经理资金支付低高中立14熊经理电信公司人力经理人力提供低中中立15周经理电信公司公众客户部项目经理高高支持16陈主管电信公司公众客户部项目营销主管高中支持17李主管电信公司公众客户部项目供应商主管高中支持18任主管电信公司公众客户部项目广告主管高中支持王经理（联通）陈经理（移动）邓经理熊经理（人力）雷经理（财务）肖经理（广告）吴经理（媒体）邓超康经理（进口代理）识别干系人实例干系人管理策略采用四象限应对策略,评估影响,采取应对措施提高支持或降低影响影响力大影响力小支持反对对策：第一象限：重点关注，继续保持获得支持第二象限：加强沟通争取更多支持，但无需过多努力第三象限：加强沟通降低反对，同样无需过多的努力第四象限：特殊的努力和工作促使转变到第一象限，以降低反对，获得支持赵总（公司副总）张经理（市场部经理）冯经理（分销商）周经理及项目团队AMMY（苹果）邓经理（售后）用户？案例练习识别干系人实例干系人管理策略序号姓

名公司职

位角

色影响力支持度获取支持或减少障碍的策略1赵总电信公司副总经理发起人高支持按照项目计划和关键控制点汇报，多听取意见和争取资源及支持2张经理电信公司市场部经理直属领导高支持通过周报、月报汇报，争取资源3王经理联通公司公众客户部联通公司市场部经理低反对关注动向，公平竞争4陈经理移动公司公众客户部移动公司市场部经理低反对关注动向，公平竞争5用户A高支持通过宣传和营销手段及售后服务，获得支持6肖经理广告公司市场部经理分包商，提供广告策划低支持即时沟通7吴经理媒体市场部经理分包商，提供媒体宣传低支持主动沟通，获取支持8邓超形象代言人低支持按需沟通9冯经理分销商经理代理销售高支持主动沟通，制定目标并配置资源，力争实现动作协同和资源共享10Ammy苹果公司中国区经理设备厂家高支持定期沟通11邓经理维修公司经理苹果售后专维代理公司高支持主动沟通，制定目标并配置资源，力争实现动作协同和资源共享12康经理设备代理商经理进出口代理商低支持主动沟通，通报进展13雷经理电信公司财务部经理资金支付低支持主动沟通，获得支持14熊经理电信公司人力经理人力提供低支持主动沟通，获得支持15周经理电信公司公众客户部项目经理高支持加强团队建设16陈主管电信公司公众客户部项目营销主管高支持加强团队建设17李主管电信公司公众客户部项目供应商主管高支持加强团队建设18任主管电信公司公众客户部项目广告主管高支持加强团队建设？管理策略是否都要纳入公开文件小结在识别干系人时，一定要尽可能全面，不要有遗漏，除了有明显直接关联的干系人，也不要忽视间接关联可能影响干系人的干系人。干系人的识别贯穿于项目生命周期中，需要不断去识别新的干系人，识别干系人需求的新变化。重点关注第一象限和第四象限。针对第四象限的策略是：换位思考、求同存异、合作共赢（开发商案例）。

背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意过程组知识领域启动规划执行监控收尾整合管理1制定项目章程23实施整体变更控制30结束项目或阶段范围管理3收集需求4定义范围5创建工作分解结构24核实范围25控制范围时间管理6定义活动7排列活动顺序8估算活动资源9估算活动历时10制定进度计划26控制进度成本管理11估算成本12制定预算27控制成本质量管理人力资源管理13制定人力资源计划20组建项目团队沟通管理2识别干系人14规划沟通21发布信息22管理干系人28报告绩效风险管理15规划风险管理16识别风险17实施定性风险分析18实施定量风险分析19规划风险应对29监控风险采购管理课程内容导航——3收集需求收集需求:洞察客户需求增加利润控制成本偷工减料背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意案例：三门峡水库因泥沙淤积建成即报废项目干系人的真实需要？高级经理？项目经理？项目团队成员？销售人员？客户？无视潜在需求往往会导致项目失败。例：客户：我们需要一个激励方案来促进销售。真实需求：提高销售。背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意显性的利益，比如产品、价格、质量关系、维护和交往情感、感受和信任洞察客户需求、界定项目范围

除外范围基准业务请求交付物挖掘真实需求目标必须SMART需求背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意客户发起人项目经理项目团队背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意制定工作计划编制访谈提纲或调研表审核审定收集方案不通过通过执行收集方案反馈信息编制需求文件审核需求文件制定需求管理计划制定需求跟踪矩阵工作流程需求收集的工具和技术序号姓

名公司职

位角

色收集需求的工具和技术时间地点1赵总电信公司副总经理发起人访谈办公室2张经理电信公司市场部经理直属领导访谈办公室3王经理联通公司公众客户部联通公司市场部经理观察4陈经理移动公司公众客户部移动公司市场部经理观察5用户A问卷调查街头或电话6肖经理广告公司市场部经理分包商，提供广告策划焦点小组会议会议室7吴经理媒体市场部经理分包商，提供媒体宣传焦点小组会议会议室8邓超形象代言人焦点小组会议会议室9冯经理分销商经理代理销售焦点小组会议会议室10Ammy苹果公司中国区经理设备厂家焦点小组会议会议室11邓经理维修公司经理苹果售后专维代理公司焦点小组会议会议室12康经理设备代理商经理进出口代理商焦点小组会议会议室13雷经理电信公司财务部经理资金支付引导式研讨会会议室14熊经理电信公司人力经理人力提供引导式研讨会会议室15周经理电信公司公众客户部项目经理群体创新技术会议室16陈主管电信公司公众客户部项目营销主管群体创新技术会议室17李主管电信公司公众客户部项目供应商主管群体创新技术会议室18任主管电信公司公众客户部项目广告主管群体创新技术会议室1、需求文件——赵总序号干系人需求需求分类需求说明排序验收标准1省公司副总：赵总（项目发起人）项目需求商业需求利用LTE发牌前的窗口期，通过本项目实现3G收入份额提升10%，一年之内销售100万部Iphone5手机12项目管理需求按时按质按量完成项目，成本不突破预算，项目管理符合PMI要求23交付需求项目验收通过公司内部会审，财务数据由财务部核实，收入、用户数和占比由市场部核实34产品需求技术需求市场定位要准确，渠道规范且通畅，代言人的选择与目标用户特征基本一致，产品发布会要有影响力55安全需求确保全过程人身安全、资产安全46性能需求无57制约因素人力资源有限，费用总预算1120万元背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意2、需求文件——用户A序号干系人需求需求分类需求说明排序验收标准1用户项目需求商业需求希望家越便宜越好2项目管理需求3交付需求及时交付，不用等待4产品需求技术需求能多渠道购机能及时交付，不用延期希望能采用充话费送手机5安全需求6性能需求7制约因素3、需求文件——代言人邓超序号干系人需求需求分类需求说明排序验收标准1邓超项目需求商业需求希望代言费能尽可能地高12项目管理需求时间安排能事先跟经纪人商定，确保行程能错开23交付需求34产品需求技术需求55安全需求46性能需求代言活动细节需要事先商定，确保能在能力范围之内57制约因素？真该如此是否需要超越客户期望需求信息批准/否决关系跟踪编号需求排序分类来源与目标的关系WBS中可交付成果清单检验确认1、需求与项目目标的逻辑关系1、并不是所有需求都需要项目组去满足2、需求是否被批准最终由发起人决定3、被批准的需求需要同可交付成果及项目目标之间建立逻辑联系序号内容干系人1按时按质按量完成项目，成本不突破预算，项目管理符合PMI要求赵总2项目验收通过公司内部会审，财务数据由财务部核实，收入、用户数和占比由市场部核实赵总3市场定位要准确，渠道规范且通畅，代言人的选择与目标用户特征基本一致，产品发布会要有影响力赵总4确保全过程人身安全、资产安全赵总5人力资源有限，费用总预算1120万元赵总6能多渠道购机用户A7能及时交付，不用延期用户A8希望能采用充话费送手机用户A9时间安排能事先跟经纪人商定，确保行程能错开邓超10代言活动细节需要事先商定，确保能在能力范围之内邓超方案设计阶段的可交付成果战略分析报告市场分析报告代言合同签署广告方案评审媒体选择评价指标体系媒体组合方案代理渠道评价指标体系代理商合同签署产品发布会实施方案营销效果评估报告项目管理文件文件项目目标利用LTE发牌前的窗口期，通过本项目实现3G收入份额提升10%，一年之内销售100万部Iphone5手机2、需求、可交付成果与项目目标的映射关系需求功能标号需求功能标题需求变更标识变更内容需求状态变更序号当前状态方案设计对应可交付成果方案实施对应可交付成果方案评估对应可交付成果1.1市场定位要准确原始

已批准

当前状态修订市场定位分析报告当前状态

当前状态市场定位实施情况评估报告1.2渠道规范且通畅修改增加代理渠道，解决其与自由渠道冲突问题已批准1.2.1当前状态修订渠道整合方案当前状态渠道整合情况汇报材料当前状态渠道整合总结材料1.3代言人的选择与目标用户特征基本一致原始

已批准

当前状态修订代言人评选方案当前状态代言人评选进展汇报当前状态代言人评选总结材料1.4产品发布会要有影响力原始

已批准

当前状态修订产品发布会策划方案当前状态产品发布会实施情况报告当前状态产品发布会实施情况总结材料1.5营业厅全部要设置Iphone终端销售专柜增加营业厅全部要设置Iphone终端销售专柜未批准1.5.1当前状态修订营业厅Iphone专柜建设方案当前状态营业厅Iphone专柜进展汇报当前状态营业厅Iphone专柜进总结材料1.6开设Iphone淘宝旗舰店增加开设Iphone淘宝旗舰店已批准1.6.1当前状态修订淘宝旗舰店策划方案当前状态淘宝旗舰店进展汇报当前状态淘宝旗舰店总结材料3、需求跟踪矩阵原始的需求：3未变更需求数：3增加的需求：2现有需求总数：6修改的需求：1需求变更总数：3删除的需求：0

需求跟踪矩阵过程组知识领域启动规划执行监控收尾整合管理1制定项目章程23实施整体变更控制30结束项目或阶段范围管理3收集需求4定义范围5创建工作分解结构24核实范围25控制范围时间管理6定义活动7排列活动顺序8估算活动资源9估算活动历时10制定进度计划26控制进度成本管理11估算成本12制定预算27控制成本质量管理人力资源管理13制定人力资源计划20组建项目团队沟通管理2识别干系人14规划沟通21发布信息22管理干系人28报告绩效风险管理15规划风险管理16识别风险17实施定性风险分析18实施定量风险分析19规划风险应对29监控风险采购管理课程内容导航——4定义范围案例分析：巨人大厦建设项目1992年巨人集团决定建造38层大厦，投资2亿，工期两年范围蔓延1992年下半年，领导视察中讲了“为什么不盖高一点”，巨人大厦的设计从38层改为54层当时广州计划建设63层的全国最高大厦，作为珠海标志性建筑，巨人大厦为了确保全国第一，又被改为64层1994年，某中央领导视察期间，因担心“64”数字不妥，改为70层。投资增至12亿，工期延长为6年1996年，巨人集团在保健品市场开拓中失利，巨人大厦项目发生财务危机1997年，巨人大厦未按期完工，购买楼花者要求退款，最终导致巨人大厦停工，巨人集团轰然倒塌背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意除外范围基准业务请求交付物挖掘真实需求目标必须SMART需求项目名称

版本

发布时间

项目经理

主要内容项目目标和商业目的

项目范围描述项目验收标准

项目可交付成果总述

项目除外责任

项目制约因素

项目假设条件编写者：

编写日期：审核者：

审核日期：批准者：

批准日期：交付成果-项目范围说明书背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意客户发起人项目经理项目团队背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意确认需求起草范围说明书汇总/审核不通过通过审核审核不通过不通过发布范围说明书修订工作计划通过工作流程会议输出的问题需要反复交流、渐进明细会议输出的问题需要反复交流、渐进明细循环往复，不断渐近明细项目计划项目沟通策略明确目标范围确认重大里程碑确认活动分解准备工作计划质量控制实施指导书（区域）分项目组运作进度计划站点计划明确项目目标及范围背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意过程组知识领域启动规划执行监控收尾整合管理1制定项目章程23实施整体变更控制30结束项目或阶段范围管理3收集需求4定义范围5创建工作分解结构24核实范围25控制范围时间管理6定义活动7排列活动顺序8估算活动资源9估算活动历时10制定进度计划26控制进度成本管理11估算成本12制定预算27控制成本质量管理人力资源管理13制定人力资源计划20组建项目团队沟通管理2识别干系人14规划沟通21发布信息22管理干系人28报告绩效风险管理15规划风险管理16识别风险17实施定性风险分析18实施定量风险分析19规划风险应对29监控风险采购管理课程内容导航——5创建工作分解结构问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意任务无法安排进度无法控制成本无法预算绩效无法评价团队不可控客户不满意婚姻大事110父母介绍111相亲112约会113定情114订婚115结婚120亲戚介绍130同学介绍140同事介绍150偶遇160网络170婚姻中介180项目管理创建WBS：复杂问题简单化中国人的恋爱观：相识相知相爱相守，容易理解但不容易学习，可操作性差客户发起人项目经理项目团队背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意研究范围说明书识别可交付成果确定WBS结构和编排方法编制WBS分配控制账户和编码编制WBS词典汇总审核发布范围基准更新需求文件不通过通过工作流程Iphone策划与实施项目110战略分析111高层访谈112信息收集113战略定位120市场定位121信息收集122需求分析123产品比较124市场定位130广告制作131代言人选择132广告制作133广告发布140媒体选择与组合141媒体选择142媒体组合150营销渠道建设151发布渠道征集信息152代理商选择160产品发布会161邀请发布会人员162场馆布置163发布会召开170效果评估171市场信息收集172客户满意度调查173效果评估180项目管理定义背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意WBS分层逻辑产品分解元素——对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的，所有这类项目都有一个有形的输出产品：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等。服务分解元素——服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体：会议、宴会、婚礼、假期旅行等，其工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合。结果分解元素——结果性的项目也没有一个有形的可交付成果，它的输出是一个过程的结果，这个过程产生一种影响或一个结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等。该工作分解是一系列可接受的步骤。横向关联元素——这是横跨产品所有内容的一种分解，如建筑设计、安装或系统测试。这些元素通常是技术性的或支持性的。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。虽然没有什么限制，但这种类型的横向关联元素在服务性项目或结果性项目中很少。项目管理元素——这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。它包括这么一些内容，如报告、项目审查以及项目经理或他们的团队成员的一些活动（从概念上来说，这些都属于项目的上层活动）。所有的WBS结构都有5种类型中的两种或更多种第二层元素：生成WBS的原则生成WBS的原则1一个工作单元只与一个上层单元相关2上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和3一个工作单元由一个人负责4在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然5通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划100%规则MECE分析法相互独立、完全穷尽WBS的作用对WBS的理解WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必需完成的各项工作的计划工具。简单地说WBS=项目范围工作包一定是项目范围之内的工作，但可以外包WBS是合同、外包管理的工具WBS是对内是团队建设的工具，对外是沟通的工具WBS是成本、进度估算的基础确定工作范围配备人员编制资源预算监视进程明确阶段里程碑具体内容的验证每个任务的状态和完成情况是可以量化的明确定义了每个任务的开始和结束每个任务都有一个可交付成果工期易于估算且在可接受期限内容易估算成本各项任务是独立的各项任务能被描述的检验标准WBS词典1.1周经理高层访谈项目经理带领核心成员到公司高层办公室访谈调研访谈模板录音笔笔记本电脑访谈记录需求文件通过内部评审编号任务过程资源结果质量标准负责人对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：账户编码标志号、工作描述、负责的组织、进度里程碑清单、相关的进度活动、资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、合同信息等。WBS模板和词典的存在和质量是衡量一个企业项目管理成熟度的主要内容之一背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意WBS词典WBS编码

缩写

描述所需资源成本估算（万元）质量要求验收标准负责人完成时限100战略分析

111高层访谈与公司领导就项目目标进行交流专家3明确项目目标与领导就项目目标达成一致周经理12月10日112信息收集收集各部门需求信息员9充分完整的收集需求各部门的需求都被充分收集陈主管12月15日113战略分析对公司企业战略进行分析专家5充分透彻的分析公司发展战略项目目标是否与公司发展战略吻合陈主管12月20日120市场定位

陈主管121信息收集收集相关市场信息信息员5.8充分完整的收集需求市场信息被充分收集陈主管12月10日122需求分析对相关市场需求进行分析专家3深入挖掘用户需求用户需求清晰明确陈主管12月20日123产品比较市场相关产品服务比较专家3各主要竞争对手产品对竞争对手产品分析充分陈主管12月25日124市场定位本项目市场定位专家3准确的市场定位与项目目标一致的市场定位陈主管12月30日130广告宣传

131代言人选择选择广告代言人市场营销员302.4代言人具有一定的市场影响力签订广告代言合同任主管1月20132广告制作制作广告市场营销员203优秀的广告作品广告制作完成任主管1月25日133广告发布发布广告市场营销员51.2合适的广告发布时机广告发布完成任主管4月30日范围基准对应的WBS批准的详细范围说明书WBS词典范围基准小结与点评范围基准是进度基准和成本基准的基础工作包时间不宜超过2周或者80小时，层级不宜超过20层，小的项目4～6层就可以了应该让团队成员积极参与WBS的创建WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者项目组织结构的选择-责任分配矩阵依据本项目的组织结构和工作分解结构（WBS），在充分考虑项目特点和项目团队成员优势的前提下，编制责任分配矩阵责任分配矩阵注：R-执行A-负责C-咨询I-通知代码WBS项目经理陈刚李浩任必成110项目管理

111项目管理AIII120战略分析

RII121公司战略澄清ARCC122战略分析AR

123战略选择AC

130市场分析131市场调研AC

132市场分析AC

140市场定位

141市场细分A

CC142目标市场A

CC143市场定位A

CC150渠道建设

151渠道分析A

CC152渠道选择A

CC153售后服务A

160媒体选择与广告宣传

161媒体分析与评估A

CC162媒体选择A

163广告效果评估A

CC164广告制作A

CC165广告发布A

170营销评估171效果评估ARRR172效益评估AR173可持续性评估AR过程组知识领域启动规划执行监控收尾整合管理1制定项目章程23实施整体变更控制30结束项目或阶段范围管理3收集需求4定义范围5创建工作分解结构24核实范围25控制范围时间管理6定义活动7排列活动顺序8估算活动资源9估算活动历时10制定进度计划26控制进度成本管理11估算成本12制定预算27控制成本质量管理人力资源管理13制定人力资源计划20组建项目团队沟通管理2识别干系人14规划沟通21发布信息22管理干系人28报告绩效风险管理15规划风险管理16识别风险17实施定性风险分析18实施定量风险分析19规划风险应对29监控风险采购管理课程内容导航——6定义活动时间管理项目面临的时间管理问题：–项目的工期是多少？–项目工期是合理的吗？你是怎么估算出来的？–什么时候该完成哪个工作包？–如何制定进度计划？要考虑什么问题（比如资源）？–只有详细的进度计划才能安排团队人员的具体工作、估算成本、跟踪项目进度解决办法：–为项目制定一个详细的项目进度（时间）计划，前提：定义活动问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意Iphone策划与实施项目110战略分析111高层访谈112信息收集113战略定位120市场定位121信息收集122需求分析123产品比较124市场定位130广告制作131代言人选择132广告制作133广告发布140媒体选择与组合141媒体选择142媒体组合150营销渠道建设151发布渠道征集信息152代理商选择160产品发布会161邀请发布会人员162场馆布置163发布会召开170效果评估171市场信息收集172客户满意度调查173效果评估180项目管理创建WBS：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的且更易管理的单元定义活动：为完成工作包而必须开展的工作定义活动与创建WBS区别？问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意交付成果-活动列表活动ID名称历时（小时）描述负责人成果备注111高层访谈111.1编制访谈提纲14根据项目范围和目标编制访谈提纲项目经理周访谈提纲111.2预约高层领导访谈时间、地点3当面或电话预约高层领导项目经理周111.3访谈实施16通过访谈获取集团领导对本项目的定义与期望项目经理周访谈记录初稿111.4访谈报告的编制和审核6编写访谈报告，并组织内部评审项目经理周访谈记录和评审记录112信息收集112.1编制信息需求清单10根据研究模型和现有数据情况编制信息需求清单陈主管需求目录112.2收集内部各部门信息40在各部门领导访谈的结果的基础上细化需求，主要访谈市场部、公众客户部、财务部、人力部、终端公司、客户服务部、政企客户部的经理，了解他们的期望、要求和能提供的资源陈主管各部门需求汇总112.3收集外部的信息30通过座谈会、调研表、电话访问等形式收集需求陈主管相关干系人需求汇总112.4信息汇总和评审8编写信息汇总报告，并组织内部评审项目经理周信息清单及评审记录工具和技术：分解滚动式规划（近细远粗）模板专家判断问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意活动属性活动ID名称历时（小时）描述负责人成果备注111高层访谈111.1编制访谈提纲14根据项目范围和目标编制访谈提纲项目经理周访谈提纲111.2预约高层领导访谈时间、地点3当面或电话预约高层领导项目经理周111.3访谈实施16通过访谈获取集团领导对本项目的定义与期望项目经理周访谈记录初稿111.4访谈报告的编制和审核6编写访谈报告，并组织内部评审项目经理周访谈记录和评审记录112信息收集112.1编制信息需求清单10根据研究模型和现有数据情况编制信息需求清单陈主管需求目录112.2收集内部各部门信息40在各部门领导访谈的结果的基础上细化需求陈主管各部门需求汇总112.3收集外部的信息30通过座谈会、调研表、电话访问等形式收集需求陈主管相关干系人需求汇总112.4信息汇总和评审8编写信息汇总报告，并组织内部评审项目经理周信息清单及评审记录活动属性属性内容详细描述活动标志：122.2WBS编号：122活动名称：收集内部各部门信息在各部门领导访谈的结果的基础上细化需求，主要访谈市场部、公众客户部、财务部、人力部、终端公司、客户服务部、政企客户部的经理，了解他们的期望、要求和能提供的资源先行活动：编制信息需求清单后续活动：产品比较逻辑关系：紧前活动提前或滞后：无资源要求：2人周强制日期：第8周制约因素：各部门负责人配合假设：收集上来的需求是真实有效的执行人：陈主管定义活动的作用：开展估算编制进度计划执行项目工作监控项目工作里程碑清单项目概况项目名称:中国电信Iphone5市场策划与实践项目项目经理：周经理

产品名称:Iphone5产品经理：王经理

团队成员:陈主管、任主管、李主管

里程碑清单WBS编码里程碑事件交付时间交付物责任人备注113对公司企业战略进行分析2012-12-30《战略分析报告》王五选择性124本项目市场定位分析2013-1-30《市场定位报告》周三选择性133广告发布投放2013-4-30广告发布XX强制性163对Iphone5上市进行营销推广2013-4-30产品发布会XX强制性173对市场营销效果进行评估2013-10-30《效果评估报告》XX选择性定义活动流程企业/组织团队项目经理专家组织过程资产研究项目章程、WBS专家判断评审分解、滚动式规划通过发布活动清单、里程碑清单事业环境因素不通过输入范围基准输出工具或技术组织过程资产活动清单分解实战演练——定义活动的ITTO活动属性事业环境因素里程碑清单滚动式规划模板专家判断让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的结果分解：最后的成果是活动或行动步骤—活动定义有形、可验证的可交付成果—WBS同时进行/依次进行专家判断模版滚动式规划：渐进明细；近期详细，远期只在WBS较高层次粗略规划；生命周期不同阶段，WBS详细程度不同概述：以WBS为基础，对工作包进行分解得到活动清单；是开展估算、编制进度计划、执行和监控项目工作的基础注意事项问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意注意事项过程组知识领域启动规划执行监控收尾整合管理1制定项目章程23实施整体变更控制30结束项目或阶段范围管理3收集需求4定义范围5创建工作分解结构24核实范围25控制范围时间管理6定义活动7排列活动顺序8估算活动资源9估算活动历时10制定进度计划26控制进度成本管理11估算成本12制定预算27控制成本质量管理人力资源管理13制定人力资源计划20组建项目团队沟通管理2识别干系人14规划沟通21发布信息22管理干系人28报告绩效风险管理15规划风险管理16识别风险17实施定性风险分析18实施定量风险分析19规划风险应对29监控风险采购管理课程内容导航