建筑企业迎接上级领导调研汇报材料文书模板

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迎接上级领导调研汇报材料

XX

(XX年XX月XX日)

尊敬的总公司纪检组刘杰组长、总公司各位领导：

尊敬的工程局领导：

首先，我谨代表XX局XX公司领导班子全体成员和XX公司全体员工，对各位领导的莅临指导检查表示热烈的欢迎！

下面，我就我公司近两年以来改革改制和生产经营管理等方面的情况，以及XX年工作目标和开拓滨海新区市场的经营策略等方面工作，向刘杰组长及各位领导做以简要汇报。

一、企业简介及机构组成

(一)发展历史概况

公司简介

(二)机构组成及人员组成概况

公司总部，经年初员工竞聘上岗、部室调整、整合后，现共有11个部室和2个中心，共有管理人员98人。包括：总经理工作部、党委工作部、科学技术部、总承包管理部、项目管理部、预结算部、财务部、

纪监审计部、人力资源部、社会事业管理部、工会、债权债务处理中心和人力资源交流中心。

公司总部下辖六大区域分公司和一个直属项目经理部：

①华东发展本部。基地设在苏州工业园区，全面负责上海、苏州、无锡及周边等华东地区的生产经营管理工作。现负责苏州文化水廊商业街工程、太仓锦绣天城工程及中海湖滨等7项工程的施工建设任务。

②北京事业部。是我公司的驻京机构。是原北京分公司与驻京的几个项目部合并而调整部分职能后于今年年初成立的，负责开拓华北及北京市场，其当前的主要任务是扩大北京地区原有的市场规模。

③滨海事业部。是整合了原机施分公司、安装分公司、国家海关总署项目部后新成立的单位，属公司在津塘地区的直营机构，采取“自主经营，自负盈亏，独立核算”的经营方式，在公司授权下，全面负责开拓天津及滨海新区市场，并肩负规范津塘地区工程项目管理的工作。

④河南分公司。基地设在郑州，全面负责中原地区——郑州、巩义、三门峡及周边地区的生产经营管理工作。这两年发展迅速，规模经营势头强劲，仅今年上半年就实现合同额3.6亿元。现负责巩义市供电局综合办公楼、南邓高速公路房建、河南省军区326等10个工程的施工建设任务。

⑤西南分公司。基地设在四川成都市高新区，负责以成都为中心的西南地区的生产经营管理工作。现负责施工的中芯国际（上海）集团公司成都半导体有限公司成芯8英寸芯片厂房工程，由15个单体组成，合同造价1.69亿元，规模较大，在西南地区具有一定的影响。

⑥山东分公司。以青岛为中心，全面负责青岛、威海、海阳等华中地区市场的生产经营管理工作。现负责海阳海府大厦和青岛国际会展中心工程的施工管理。

⑦天津港项目经理部。该项目部主要负责承揽天津港港口建设工程，被誉为我公司“插在港区的一面旗帜”。现负责天津港南疆和北疆110KV变电站工程的施工管理。

经过近几年扎实有效的推进改革改制和主辅分离工作，我公司机构做了很大的精简，除上述以生产经营为主的七个机构外，我公司还有：

①天津兴渤海建设发展有限公司。属我公司的控股公司，是我公司近几年主要的经济增长点。以开发的典型住宅小区滨海新区馨苑小区在滨海地区地产业走红，具有良好的品牌价值和取得了很好的市场效益，但因市场竞争及开发土地的影响，目前发展有些迟滞。今年开发了天津塘沽洋货市场阳光金地经典小户型商品房，四月中旬已经开盘。

②青阳物业管理公司。属我公司的全资公司之一。主要负责行政后勤管理和天津滨海新区馨苑住宅小区的物业管理工作。

③福泰仓储公司。是我公司的全资公司之一，主要从事三产经营，目前经营形势尚好。

④祥谷分公司，是我公司与上海祥谷钢结构公司(台资企业)联合组建的联营公司。

公司在册人员2002年未为1146人，经过改革改制、主辅分离和分流安置工作，三年时间裁员600多人后，截止2006年6月，在册职工人数为453人，在册职工中管理人员为361人，占职工总数的79.7％。

学历构成：本科学历80人，占职工总数的16％；专科学历92人，占职工总数的19％；中专学历189人，占职工总数的39％。

专业技术职务构成：具有高级职称的有35人，占职工总数的7％；中级职称的有139人，占职工总数的29％；初级职称及以下的187人，占职工总数的38％；

年龄结构：35岁以下155人，占职工总数的32％；36－40岁30人，占职工总数的6％；40－50岁的110人，占职工总数的23％；50岁以上66人，占职工总数的14％；

执业资格：取得国家一级注册建造师资格的有17人，二级的有10人，注册造价师有5人，注册安全师有2人。

二、改革改制及机构调整

90年代初期，我们企业因为思路不能适应市场需要，机构重叠，管理失控，发展速度缓慢，盈利能力较弱，加之受“无多二少”(即：债务和官司多，下岗及滞岗职工多，历史遗留问题多，违纪违规案件多，企业施工订单少，企业流动资金少)因素的影响，严重制约了企业的发展。

近两年，在总公司和工程局大政方针的指导下，我们解放思想，更新观念，追求市场，严格制度管理，加强执行力度，积极响应总公司、工程局改革改制方针和策略，大力推进改革改制工作，与市场合拍，与企业发展合拍，对企业的外埠单位、专业公司和机关部室等，进行了合理有效的改制、整合和调整，有力的促进了企业的发展，

(一)优化管理模式，组织结构适应市场

我们坚持组织结构改革的方向——削减管理层次，建立和完善矩阵型管理组织结构，强化总部集中控制资源的能力，加快企业从生产管理型向经营管理型的转变。

1、坚持政策，减负增效，大力推进机构改制。

通过2002年以“清帐户、清户口、清人员、清家底”为重点的“四清”工作，我们整合了摸清了企业的“家底”，整合和裁撤了69个分支机构或单位，并经过几年的运行，进行适当的调整。从2004年开始，我们在总公司“主辅分离、辅业改制”思想的指导下，按照国有企业辅业改制的有关政策，又对XXXXXX双钢租赁站、劳动服务公司和临港磅站三个经济效益不佳、发展缓慢和具有独立经营意向的二级单位进行了剥离改制。目前，此三个被改制剥离的单位，均已进入社会，发展情况良好。

2、适应市场，提高效率，积极整合区域公司。

近两年，随着国家市场经济的发展和企业改革创新思想观念的深入，我们逐渐认识到了“企业发展的根本就是市场”这一理念，也深深体会到了“企业的效益来源于市场”这一理论。因此，我们紧抓市场，经营市场，管理市场，开拓市场，发展市场，还将进一步加大市场经营的力度，扩大市场规模，提高区域市场的经济效益和社会效益，以助推企业的发展。为此，近两年来我们先后两次对区域分公司和外埠单位进行了局部调整或增设，以求更好的适应企业发展需要。

一是撤销湖北分公司，成立河南分公司。因原在湖北地区的施工任务减少，而河南地区市场又承接到了新的施工任务，预测中原市场的河

南地区具有雄厚的发展潜力，因此成立河南分公司。

二是撤销北京发展本部，成立北京事业部；并因滨海新区市场发展形势需要，合并天津及塘沽地区除天津港项目部外的所有分支机构，如安装分公司、机施分公司等，成立滨海事业部，主要负责天津地区在施工程的管理工作和天津及滨海新区的市场营销工作。

3、公开招聘，集中职能，合理调整机关部室。

公司机关原有部室21个，经过2003年调整后为11个，员工112人。近两年，为对接工程局、总公司和有效开展对外往来业务，公司每年都对机关部室进行一定的微调。今年年初，我们对公司机关几个生产经营部门的职能进行了调整，撤销了商务部和合约预算部，成立了总承包管理部；撤销了报价结算中心，成立了预结算部；撤销了工程部，成立了项目管理部。调整后，公司机关开展了全员竞聘上岗工作，并向社会公开招聘公司机关工作人员，经过竞聘上岗，公司机关现有工作人员98人，部室13个（包括2个中心）。

(二)健全责任体系，规范经营管理行为

一是建立和完善以协调控制为主的核心层责任制，以效率和服务为主的部室责任制，以效益为主的区域、项目责任制三种责任制为主要内容的责任体系。二是加快制度建设，用制度规范经营管理行为。通过一系列措施和办法打造颇具特色的规范性的管理行为。

(三)加快改革步伐，创新薪酬激励机制

公司加大了分配制度改革力度，建立了以市场为导向的薪酬管理机制。通过竞聘，大胆破格提拔有能力的年轻人，提高员工福利待遇。在

收入上，重点向关键岗位倾斜。进行薪酬改革，合理拉开薪酬差距，激励员工多为企业做贡献。同时，通过企业为职工过生日、组织员工统一体检、组织员工培训学习、实行工作午餐和单身职工晚餐制度等形式，真正走近员工关心员工，从而激发了员工积极向上的工作热情和敬岗爱业的敬业精神。近三年进入企业的大学生共69人，仅流失4人，还有有65人从事企业生产、经营和管理岗位工作。

从2003年3月份开始，我公司两级机关实行了岗薪制，而且每年以15%的增长速度递增，坚持足额交纳职工“五险一金”，使职工收入大幅增加。2005年开始，我公司坚持工资正常发放，并于2004年7月份、2005年的5月份和2006年4月份，先后三次均以15％的增长比率调整了机关工作人员岗薪，现公司职工的年平均收入达到2.3万元，在天津滨海新区同行业中处中等偏上水平。通过几年的运行，薪酬制度运行良好，且结合岗薪制度，进一步建立健全了绩效考核制度，加强了绩效考核的力度和强度，提高了绩效考核的合理性和实际性。在调整岗薪的同时，公司还设立了经理奖励基金，以奖励对企业发展具有突出贡献的人员，坚持每年评选，及时兑现。近两年，先后对评选出的“特殊贡献奖”、“特殊荣誉奖”、“经营开拓奖”、“业绩优秀奖”等奖项的获奖者发放奖金总数高达20万元。

三、近两年生产经营管理基本情况

(一)大型工程项目及获奖情况

近几年，我们坚持“对接大业主，承揽大项目、开拓大市场”的经营方针，承揽了一大批“体量大、造价高、资金好、效益高、打品牌、

树形象”的精品样板工程项目。

2005年签约的工程中，建筑面积接近或超过3万平方米、合同额超过3000万元的工程就有8项。

2006年上半年，我公司所签合同额在3000万元以上的工程项目有7个，总建筑面积合同额4.92亿元，占上半年合同总额6.55亿元的75%。

2006年合同额超过3000万元工程项目一览表

2005年，公司共取得省部级奖项12个，荣获地市级奖项2个。

(二)“两额”及其经营管理存在的问题

“十五”期间我们在总公司及工程局的正确领导和亲切关心下，经过全体员工的共同努力，企业停止滑坡，紧跟总公司跨越式发展的总目标，坚持“外抓市场，内强管理，清债减负，重塑形象”的指导思想，坚持“干好一项工程，创出一方信誉，广交一批朋友，树立一个形象”的经营理念，以“开拓经营，强化管理，深化改革，确保稳定”为工作重点，迎难而上，知难而进，统筹运作，强化管理，创新发展。经过几年的努力，我们的基础管理有了很大的改善，经营能力有了很大的提高，市场规模迅速扩大，企业文化建设和企业形象树立获得了非常显著的成

效，我们各项工作均取得了可喜的成绩。

2006年，是实施“十一五”发展规划的第一年，也是我公司生产经营指标最高、任务最重要的关键一年，各项指标较往年都有相当大幅度的提高，年初我们就提出了“追求更高水平、打造全新企业”的奋斗目标。从今年上半年的情况来看，我们的发展形势很好，制度有效，措施得当，各项工作较以往相比，有了很大的进步。

1、近两年合同额情况

合同额逐年大幅攀升，从2001年不到2亿元迅速攀升到2004年的6.2亿元。2005年，签订合同31项，施工面积76.3万平米，实现合同额8.3亿元，比2001年增长315％，比2004年增长38.1％，其中自营项目21项，合同额6.3亿元，占合同总额的76.4％；联营项目10项，合同额2亿元，占合同总额23.6％。

2006年上半年，我们新签合同22项，建筑面积38.698万平米，合同额6.55亿元，完成全年合同额计划指标12亿元的54.6%，较2005年同比增长107%。其中：联营项目11项，合同额为2.1亿元，占完成额的32.1％；自营项目11项，合同额为4.45亿元，占完成额的67.9％。自营项目比去年同期增长244.7％。

合同额区域分布情况一览表

2、近两年营业额情况

2005年，我公司实现营业额6.21亿元，比2002年的2.3亿元增长了161％，自营营业额4.3亿元，联营营业额1.91亿元，自营营业额占营业总额的69.2％。

2006年上半年，我公司完成施工面积78.29万Ｍ２，实现营业额3.58亿元，占全年计划指标7亿元的51.14%，去年同比增长48%。其中自营营业额2.71亿元，联营营业额0.89亿元，自营营业额占营业总额的75.3％。

营业额区域市场分布情况

3、成本、费用及利润总额情况

2002年以前，每年都有大额亏损，少则1000千万元，多则2000万元。资产负债率、流动比率、产值利润率、借贷资本率、百元产值管理费等主要财务指标质量较差。通过近三年的努力，这些指标趋于好转，

企业资产负债率由2002年89％下降到2005年的80％，流动比率由1.07上升至1.38，借贷资本率由51.81％下降到20.44％。2003年在清理备用金过程中600万元进入当期利润后，当年利润仍基本持平；2004年在消化亏损965万元后，仍实现利润380万元，2005年实现利润总额4468万元，在消化国资委清产核资批复潜亏670万元核内部消化1698万元后，实现当期利润2700万元，毛利率7.01％，百元产值管理费率为2.62％，资本保值增值率达到了140.17％。反映企业盈利能力和运营能力的各项财务评价指标逐年好转。今年，我公司力推精细管理，合理运行成本管理体系，通过各种措施，把成本控制和成本结算贯穿于整个工程项目管理的全过程，有效的控制了成本，力求成本控制最优和利润最大化。

今年上半年，主营业务成本3.27亿元，主营业务利润1100万元，百元收入管理费率为2.28％，毛利率3.04％，预计实现利润总额260万元，去年同比增长19.68％。

4、联营项目存在的主要问题

(1)部分联营项目联营关系不和谐。

(2)有的联营项目未能形成合力。

(3)有的联营项目未能很好打造“中国建筑”知名品牌。

5、提高自营能力、规范联营项目的设想及措施

在以自营为主的同时，我们努力搞好联合经营，争取更大的经营空间，继续坚持横向拓展、纵向延伸的经营方式，根据市场实际，发展联合经营优势，拓展市场空间，争取更多的市场份额，谋取更大的经济效

益。在联营管理上，我们坚持“134”管理办法，即：“一个不准，三不联营，四项管住”，即：“一个不准”：不准卖牌子；“三不联营”：无资金实力的不联营，无资产抵押的不联营，无诚信的不联营；“四项管住”：管住资金，管住现场，管住合同，管住印章。

进行联营后，我们的首要问题就是根据联营性质和工程项目合同要求，以我为主，建立一套高效、有序、受控的管理制度，建立起各个层次的责任、权利和义务体系。明确联营双方各自的职责、权利和义务。在联营过程中，既要谋求最大的经济效益，又要打造XX品牌。

在联营项目上，我们坚持与联营方既相互依存又各自具有独立性，现在是经营合作伙伴，将来又可能是市场竞争中的对手，所以在联营项目上，均体现“利益共享，风险共担”的原则。

在联营项目上，我们转变联营方“你卖我牌子，我交你管理费，施工中只要不出大事故，我愿意怎样干就怎样干”的观念，联营双方都转变原母体单位观念，正确定位，对联营项目负责，对联营方负责，使联营项目形成最强合力，真正从思想上树立“一盘棋，一家人”理念。在各项工作中，我们充分发挥调动各方的工作积极性，发挥每个人的聪明才智，互相理解，相互信任，服从大局，从而实现理性上的联营优势，规避盲目的联营劣势。

在联营项目上，我们坚持集体决策、利益兼顾、统筹大局。由于各方利益中心有时候会发生错位，决策主体对一些重要问题的决策态度产生不一致时，既全盘考虑，统筹大局，又兼顾各方的利益，依据联营协议规定办事，保证各方的权益和回报。

在部分以联营为主的区域内，在做好做足联营项目的基础上，做强做大，稳步积累，快速提高自营能力；在以自营为主的区域内，迅速解放思想，涉足联营，最终实现以自营为主，以联营为辅的经营模式。

在联营问题上，我们还要更新一下观念，即联营只是我们经营中的一种形式，在管理上，我们没有联营与自营之分。只要挂了公司这块牌子，就是XX的工程，我们就必须管好，干好。

6、经营管理上的优势

(1)广阔的市场优势。国家的“十一五”规划明确指出：目前及未来10－20年，国家重点的投资领域包括基础设施建设(路桥是投资的重点)、房地产建设、能源建设及能源调度工程。此三项重点投资在国民经济发展的趋势下，必然为建筑业创造巨大的市场和提供广阔的盈利空间，所以，面对国家开辟广阔的建筑市场之如此大好形势，我们已有所思考，也已有所准备。

(2)知名的品牌优势。在总公司的领导下，XX系统各局各公司的建筑市场已遍布全国各地，“CSCEC”的丰富内涵和XX的企业文化已经为中国建筑树立了很高的社会形象，“中国建筑服务跨越五洲”、“过程精品质量重于泰山”的企业产品质量观已深入人心，“中国建筑”已经成为一个颇具影响力的著名品牌。所以，我公司作为中国建筑麾下的一员，能充分分享这个知名品牌的在市场竞争中的优势。

(3)丰富的经验优势。我公司属大型国企，已经有50多年的历史，在建筑市场上经历了“兴―衰—兴”的复杂转变，在经受重创的考验的同时也积累了很多市场竞争的经验，这些财富性的东西对于其它企业是

不可能具有。

我公司曾承揽了一大批工业、能源、国防、交通、水利、公用和民用重点工程项目，参加了国家、地方的多项建设，积累了丰富的生产、施工和管理经验，国有企业丰富的企业文化也为我们做好施工管理奠定了必要基础，这又是我们与其它中小型企业在同一市场同一条件下竞争的又一个优势。

(4)强大的区域优势和地域优势。我公司目前已逐步形成了六大区域市场和一个专业目标市场，这七个市场，均有很大的发展潜力，特别是以苏州为中心的华东市场、以郑州为中心的河南市场和以成都为中心的西南市场，在今年开拓体量大、效益高的工程项目仍有广阔的市场潜力。

滨海新区已列为国家“十一五”规划发展的重点区域，这是一个潜在难逢的历史性机遇。对于地处滨海新区中心地带的我公司来说，面对滨海新区新一轮的发展，能很好的抓住“家门口”的这个市场，具有天时和地利之双重优势。

7、企业自身及经营管理上存在的问题

(1)人才比较缺乏，中坚力量相对不足，直接影响用人机制。在90年代中后期，国有企业的发展进入一个低谷，这一时期人才流失严重，导致企业现在发展的中坚力量比较薄弱。虽然企业近几年引进了一大批青年学生，但他们的成长和培养尚需一段时间，这严重影响了企业的人力资源结构。

(2)经营规模虽然不断扩大，经营质量较以前有所提高，项目整体

的盈利能力还急待提高，和市场同行业相比，经营质量不高。

(3)因多种原因，以资金结算中心为平台，以银行网络为依托的资金结算网络还未建立，对提高资金的管理能力和降低财务费用、管理费用等带来一定的影响，成本控制制约有限。

(4)没有雄厚的资金积累，严重制约了承接大工程和大项目的能力。

(5)市场规模尚不够大，发展较不平衡。虽然我们拥有六大区域市场和一个专业目标市场，但发展很不一致，规模有大有小。仅河南分公司的中原市场、华东发展本部的华东市场，规模较大，发展势头强劲。

(6)截至2005年底，我们累计偿还内债3180万元，彻底扔掉了束缚企业多年的包袱。但因历史原因，我们尚有一定数额的外债，这是我们发展的又一个压力。

(7)因受企业基础和大环境影响，企业整体的创新意识和适应市场竞争的能力还不够强。

(8)企业天津地区的市场经营能力较弱。因企业遗留问题较多，受分流人员安置、债务官司、生活区改安置纠纷等多层面不利因素的影响，企业整体的资信水平不高，严重影响企业在天津地区任务的承接。

四、开拓滨海新区市场举措

国务院于2006年5月26日正式明确了开发开放天津滨海新区的重要意义和综合配套政策。滨海新区是一个新的经济增长点，固定资产投资和生产总值均占天津市的大半壁江山。我公司地处环渤海经济圈腹地——天津滨海新区的中心地带，开发开放滨海新区，是我们千载难逢的大好机遇。所以，我们将紧紧抓住滨海新区新一轮发展的机遇，依托滨

海新区，发展壮大公司本部基地市场。

(一)提高认识，分析形势，建立进军滨海新区大市场关系网络。

滨海新区市场营销属于大市场营销范畴，我们进行了认真深入的分析，细分市场，并加强自身营销体系建设，加强大市场营销战略的分析实施，采取一定的攻关手段，最大限度的赢取具有影响力的企业高级职员、相关政府部门和政府官员的理解、信任和支持，突破市场，打破壁垒，建立友好的合作关系和共赢的发展关系。

(二)加强领导，统一管理，制定滨海新区大市场营销发展战略。

滨海新区是一个大市场，它的发展潜力据初步估计将远超上海浦东新区。为尽快融入滨海新区发展、壮大的潮流，我们组织了一批社会关系宽广、实战经验丰富、攻关能力强的市场营销队伍，发挥公司滨海事业部、滨海新区市场营销工作领导小组等主办机构的职能和积极性。

根据我们企业近几年发展的实际情况和取得的成绩，我们深入研究滨海新区市场发展的特点，制定了一套适用性强、具有可持续发展意义的市场营销战略：

一是重新签订了营销工作奖惩责任状，大幅提高物质奖惩的标准；

二是重视市场信息的获取和交流，对提供信息人员进行物质奖励；

三是据实调整了市场营销策略，积极策划组成经济联合体共同参与；

四是抢抓先机，抢抓源头，密切联系和跟踪大工程、大项目。

五是依靠媒体，重视宣传，树立我公司在滨海新区的良好形象。

树立良好的企业形象，对于我们这样一个企业，尤为重要。一方面，

我们依托新区媒体，做好对企业诚信经营的市场理念、具有中国建筑特色的企业文化和企业品牌、打造精品工程企业理念的宣传。另一方面，通过提高职工福利待遇、改造企业办公环境、扎实做好稳定工作和积极排除企业发展的不稳定因素，消除对企业具有负面影响的事件，以此亦可宣传企业、提升企业形象。

五、2006年工作目标及主要措施

(一)工作目标及进展情况

今年作为“十一五”发展规划的开局一年，国家的发展战略为我们开辟了广阔的市场和提供了更多的发展机遇，我们已经通过公司“十一五”发展规划为企业未来五年的发展勾画出了宏伟蓝图。

2006年，我们要实现12亿元的合同额、8亿元的营业额和1000万元的利润总额，到2010年要实现“三个翻一番”，即营业额、利润和职工人均收入比2005年翻一番。

上半年，我公司“两额”均实现了“时间过半任务过半”，并且各项管理制度和管理措施得到很好落实，而以郑州为中心的中原市场，实现了3.625亿元的合同额，提前并超额完成了全年合同额指标，是我公司市场营销工作的“亮点”之一。第二季度的三个月时间里，我们先后组织了三次规模较大的区域市场观摩学习和交流活动，即：成都成芯项目精细管理观摩学习会、华东发展本部商务工作成本控制学习交流会和迎“七一”党员主题教育实践活动暨郑州经营工作推动会。这三次学习交流活动，规模较大，参加人员多，很具影响力，对我公司市场营销、施工管理、成本控制等具有很大的推动作用。可以说，这三次规模较大

的学习交流活动，是我公司上半年工作的又一“亮点”，也给上半年经济活动分析会成功召开奠定了基础。