第二章战略与薪酬管理(文跃然版)

其次章战略与薪酬管理本章重点：

1.战略的定义及对薪酬管理的影响。

2.构建战略导向的薪酬管理体系。第一节战略的定义及其对薪酬管理的影响一、战略的定义：主要的四种类型：1.将战略视为组织的长远规划。（安索夫、奎因、钱德勒等）2.认为战略是竞争优势和差异化的选择。（布鲁斯、科尼茨、波特等）3.认为战略是一种价值创建的方式。（大卫.J.科利斯）4.认为战略是全部对绩效有显著影响的策略和决策。（巴泽尔、盖尔等）总结战略是外部竞争策略和内部管理优化的组合。对外而言，战略是确定并实施行业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法；对内而言，战略是选择并实施企业最优经营管理的方法。二、战略理论的主要流派（说明有关战略如何形成的不同观点）战略是高层管理者设计的结果(设计、支配、企业家学派)战略是适应外部环境的结果（学习、环境学派）战略是适应内部环境的结果（文化、权力、结构学派）战略是开发核心竞争力的结果（核心实力、战略资源学派）战略即定位（定位学派）战略是心理过程（认知学派）战略是高层管理者设计的结果设计学派：战略形成必需由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个细心设计的过程。支配学派：战略形成是一个受到限制的、有意识的、规范化的过程，原则上主要由领导担当整个过程的责任，但在实践中要求有支配人员负责实施。企业家学派：将战略形成看成是一个预料的过程。探讨重点是企业的高层管理者，认为战略是一个直觉思维、找寻灵感的过程。战略是适应外部环境的结果环境学派：认为企业组织的战略制定要关注环境因素的作用。学习学派：将战略形成看成是一个应急的过程。认为，战略是通过渐进学习、自然形成的，可以在组织下出现，并且战略形成与贯彻是相互交织在一起的。战略是适应内部环境的结果文化学派：将战略形成看成是一个集体思维的过程。认为，企业战略植根于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。权利学派：将战略形成看成是一个组织内部各权力派别之间进行政治斗争的结果，是一个协商的过程。结构学派：战略制定是从一个结构状态变为另一结构状态的飞跃过程。战略是开发核心竞争力的结果核心实力学派：将战略形成看成是一个识别、开发和利用核心实力的过程。战略资源学派：企业战略的重点是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的实力。其他定位学派：将战略形成看成是形成分析环境进而绽开战略定位的结果。认知学派：将战略形成看成是一个心理过程。认知是通过对企业组织的内外环境条件的理解，借助于其所驾驭的方法和手段，来构造具有建设性的说明功能的战略。总结：战略管理思想发展的轨迹是从主要强调支配性、弱化竞争性到重视竞争对抗性，再向强调竞争合作性的战略管理思想演化。探讨：“内部”战略观还是“外部”战略观？即战略选择是由企业内在实力和资源确定的，还是要依据外部环境和市场来确定？三、战略探讨的五大问题：0.宏观环境分析：PEST分析法1.行业选择：波特的五要素分析法2.产品和业务选择：波士顿矩阵3.竞争定位：竞争对手分析（关注竞争者的战略意图、竞争者的内部资源和实力、竞争者的强项和弱点）和自身资源实力分析。4.竞争方式选择：关键竞争要素分析：行业特征、企业的发展阶段、企业的性质和类型等。5.内部管理优化：价值链分析法、GREP模型（治理结构、产品或服务、企业家、资源实力）0.宏观环境分析：PEST分析法PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(PoliticalSystem)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。PoliticalFactors政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的看法等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。1.政治环境是否稳定？2.国家政策是否会变更法律从而增加对企业的监管并收取更多的赋税？3.政府所持的市场道德标准是什么？4.政府的经济政策是什么？5.政府是否关注文化与宗教？6.政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？EconomicFactors构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供应成本、市场机制、市场需求等。1.利率。2.通货膨胀率与人均就业率。3.人均GDP的长远预期等。SocioculturalFators影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。1.信奉人数最多的宗教是什么？2.这个国家的人对于外国产品和服务的看法如何？3.语言障碍是否会影响产品的市场推广？4.消费者有多少空闲时间？5.这个国家的男人和女人的角色分别是什么？6.这个国家的人长寿吗？老年阶层富有吗？7.这个国人的人对于环保问题是如何看待的？TechnologicalFactors技术环境不仅包括独创，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。1.科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？2.科技是否为消费者和企业供应了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？3.科技是如何变更分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？4.科技是否为企业供应了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等？1、行业选择

影响竞争加剧的状况有以下一些：当一家或几家竞争厂商看到了一个更好满足客户需求的机会或出于改善产品性能的压力之下时，竞争就会变得更加猛烈；当竞争厂商的数目增加时，当竞争厂商在规模和实力方面相抗衡的程度提高时，竞争会加剧；当产品的需求增长缓慢时，竞争的强度通常会加剧；当行业环境迫使竞争厂商降价或运用其它竞争策略增加产量时，竞争会加剧；当客户转换品牌的成本较低时，竞争会加剧；当一个或几个竞争厂商不满其现有市场地位从而实行有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧；当退出某项业务比接着经营下去的成本高时，竞争会加剧；当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并实行主动的、以雄厚资金为后盾的行动试图将其新购并的厂商变成主要的市场竞争者时，竞争确定会加剧。进入市场的壁垒有以下几种规模经济不能获得的关键技术和专业技能品牌偏好和客户忠诚度资源要求与规模经济无关的成本劣势分销渠道政府政策关税及国际贸易方面的限制来自替代品的竞争压力其强度取决于三个方面

是否可以获得价格上有吸引力的替代品？简洁获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力。假如替代品的价格比行业产品的价格低，那么行业中的竞争厂商就会遭遇降价的竞争压力。在质量、性能和其他一些重要的属性方面的满足度如何？替代品的易获得性不行避开地刺激客户去比较彼此的质量、性能和价格，这种压力迫使行业中的厂商加强攻势，努力劝服购买者信任它们的产品有着卓越的品质和有益的性能。购买者转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和牢靠性的时间和成本、断绝原有供应关系建立新供应关系的成本、转换是获得技术帮助的成本、员工培训成本等。假如转换成本很高，那么替代品的生产上就必需供应某种重要的成本或性能利益，来诱惑原来行业的客户脱离老关系。供应商的权利供应商是一种弱势竞争力气还是一种强势竞争力气取决于其所在的行业的市场条件和所供应产品的重要性。另一方面，假如供应商所供应的产品占其下游行业产品的成本很大比例，从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用，或对该行业产品的质量有着明显的影响，那么供应商就会拥有很大的市场权利。购买者的权利购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低：一旦购买者拥有较高的敏捷性，可以转换品牌或者可以从几家厂商选购 ，购买者就拥有很大的谈判空间。假如产品之间没有差别性或差别性很小，转换品牌就相对简洁，付出的成本很小或需付出成本。购买者的数量较小：购买者的数量越小，厂商在失去以有的客户去找寻替代客户就越不简洁。为了不丢失客户，厂商更加情愿赐予某种折让或实惠。购买者对厂商的产品、价格和成本所拥有的信息越多，所处的地位就越强。假如购买者向后整合到卖方厂商业务领域的威逼越大，所获得的谈判优势就越大。行业是否具有吸引力要考虑下列一些重要因素：行业成长的潜力如何？当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业或市场上的竞争力气将会增加还是减弱？行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是不利？公司在行业中的竞争地位如何？公司的竞争地位将增加还是衰落？公司利用实力比较弱的公司的弱点的潜力如何？公司是否不受或者可以低挡得住那些使行业失去吸引力因素的影响。公司竞争实力在行业关键成功因素上的匹配程度如何？行业将来的风险和不确定性程度？整个行业所面临的各种问题的严峻程度？接着参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在有爱好的行业中成功的实力。2、产品和业务选择将企业全部产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“明星类产品（★）”、“问题类产品（？）”、金牛类产品（￥）”、“瘦狗类产品（×）”。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业实行不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源安排结构的良性循环。对策（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，须要加大投资以支持其快速发展。接受的发展战略是：主动扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好接受事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。（2）现金牛产品（cashcow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业供应资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②接受榨油式方法，争取在短时间内获得更多利润，为其它产品供应资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。（3）问题产品（questionmarks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种缘由未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应实行选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期支配中。对问题产品的管理组织，最好是实行智囊团或项目组织等形式，选拔有规划实力，敢于冒风险、有才能的人负责。（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应接受撤退战略：首先应削减批量，渐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应马上淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。3、竞争定位（对手分析）3、竞争定位（自我分析）国有粮食生产企业的SWOT分析4、竞争方式选择1、总成本事先战略(Overallcostleadership)2、差异化战略又称独具匠心战略(differentiation)3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus)第一种战略就是最大努力降低,通过低成本降低商品价格,维持竞争优势。要做到成本事先，就必需在管理方面对成本严格限制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上,处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低,，对手已没有利润可图时,你还可以获得利润。你就主动,你就是成功者。

其次种战略是公司供应的产品或服务独具匠心，或功能多,或款式新,或更加美观。假如独具匠心战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起应付五种竞争作用力的防卫地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。最终一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广袤范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。5、内部优化管理波特认为：“每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成的。”具体是指内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本活动和选购 、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种协助活动。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。对此，波特强调指出：“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更精彩地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”自不待言，波特的“价值链”理论对于我们全面加强企业管理，大幅提高企业竞争优势具有现实的启发意义。其次节从企业战略到薪酬管理一、为什么要从战略的角度思索薪酬管理1、通过高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效的限制劳动力成本，保持成本优势；2、通过有竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心实力优势；3、通过内部公允的薪酬方案，能有效激励员工，变更员工行为，推动企业战略实现二、薪酬管理与其他战略的关系(1)企业组织中战略的层次有：公司战略（CorporateStrategy）业务战略(BusinessStrategy)功能战略(FunctionStrategy)薪酬战略是指在特定条件下会对组织绩效和人力资源的有效运用产生影响的一系列重要的酬劳支付选择。核心是通过一系列的酬劳选择帮助组织赢得竞争优势。二、薪酬管理与其他战略的关系企业战略人力资源战略薪酬战略薪酬结构薪酬水平

奖金

福利战略层面制度层面技术层面

经济环境社会与行业环境内部公允性

外部竞争力员工实力和贡献

技术环境政治和法律环境实现战略目标提升竞争实力促进员工发展促进组织成长职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期股期权设计三、企业战略对薪酬管理的影响和确定1企业在设计薪酬战略时，关注的基本问题：1、薪酬的支付基础（职位、技能还是业绩）2、薪酬的支付对象（对哪类型人才支付）3、薪酬的支付规模（向多少人支付）4、薪酬的支付水平（支付多高的酬劳）5、薪酬的支付结构（组织内不同职位或技能的薪酬排列方式）6、薪酬的支付方式（短期还是长期）三、企业战略对薪酬管理的影响和确定2战略确定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了酬劳的支付对象和支付规模。战略确定了薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要依据战略对酬劳支付水平进行定位。不同层级的员工因担当的战略责任不同，其酬劳也存在差异。战略会影响组织薪酬结构（薪酬水同等级的多少、级差大小）的设计。战略确定企业的核心实力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点。战略确定企业薪酬激励的方向和重点。第三节构建战略导向的薪酬管理体系一、Wen’s战略薪酬矩阵（企业战略-薪酬管理维度）

薪酬管理维度工资支付基础工资水平工资结构奖金支付行业选择A11A12A13A14企业发展阶段B11B12B13B14产品选择-C12--定位-D12--竞争方式选择E11E12E13E14企业战略维度二、美国斯奈尔教授的战略斯奈尔教授有关战略、核心实力、人力资源战略和薪酬管理的基本逻辑思路：确定不同类型人才的管理特征理解企业战略区分人力资源的类型确定薪酬策略唯一性高价值普遍性低价值独特人才核心人才协助人才通用人才核心实力是一系列技能（指人所具有的）和技术（是社会或组织所拥有的、已物化或资本化了的，如信息技术等）的集合，它使组织能为客户带来特殊的、别出心裁的利益。评判核心实力的基本标准是：有价值的、独特的、可扩展和深化、是通过不断学习获得的。人力资源战略是对企业的核心实力进行维系、保持、利用和开发的战略，其本质是通过具体的人力资源管理实践提升企业的核心实力。不同人才类型的薪酬战略人力资源类型人力资源管理体系薪酬战略核心人才基于承诺外部公平（高工资）为知识、经验、资历付薪股权和额外福利通用人才基于生产率注重外部公平为绩效付薪独特人才基于合作关系根据合同付薪、为知识付薪辅助人才基于命令和服从按小时或临时签订的合同付薪三、Gomez-Mejia和Wellbourne等人的战略

薪酬模式（组织战略－薪酬战略）美国学者Gomez-Mejia和Wellbourne将薪酬战略分为机械的薪酬战略和有机的薪酬战略两种模式，并对两者在薪酬战略选择的关键维度上进行的比较。此外，Gomez-Mejia等人还探讨了不同的公司战略类型与两者薪酬战略的关系。其中他们将公司战略要素界定为“多元化的程度”、“业务关联形式”和“企业的发展阶段”。模式A：机械的薪酬战略模式B：有机的薪酬战略报酬支付基础评价单位工作技能加薪标准强调资历强调业绩时间导向短期导向长期导向风险承担风险规避风险偏好业绩水平的测量个人业绩个人和团队业绩公平性（关注重点）内部公平>外部公平外部公平>内部公平报酬分配强调等级强调平等控制类型行为监测指标结果导向指标设计问题基本工资支付水平支付水平领先于市场支付水平落后于市场福利水平支付水平领先于市场支付水平落后于市场激励报酬的比例固定>可变可变>固定整体薪酬大量短期支付，少量延期支付大量延期支付，少量短期支付强化的周期少量不经常发放的奖金经常发放的多种形式的奖金奖励重点非货币报酬货币报酬管理框架决策制定集权化分权化保密程度保密政策公开沟通管理结构没有员工参与员工参与薪酬政策的弹性官僚化的政策灵活机动的政策高层决定程度高低公司战略薪酬战略模式多元化的程度单一产品有机的薪酬战略主导产品混合的薪酬战略相关产品机械的薪酬战略不相关产品有机的薪酬战略业务关联形式垂直一体化机械的薪酬战略多业务有机的薪酬战略集团企业有机的薪酬战略企业的发展阶段新兴成长的企业有机的薪酬战略稳定发展的企业机械的薪酬战略四、Gerge.T.Milkovich等人的整体薪酬

战略设计（组织战略－人力资源管理

战略－薪酬战略）Gerge.T.Milkovich认为不同的人力资源管理战略要适应不同的企业战略，即企业和薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越适应，企业效率就会越高。设计成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受环境四周中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。企业目标战略业务部门战略人力资源战略薪酬战略薪酬管理薪酬确定薪酬管理体系雇员看法和行为竞争优势我们该经营什么？我们如何在这些经营中获胜？人力资源对取胜有何作用？社会环境竞争环境法律环境整体薪酬制度如何帮助我们取胜？基于战略的薪酬体系设计薪酬战略的四个步骤评价文化价值、全球化竞争、员工需求和组织战略对薪酬的影响使薪酬决策与组织战略和环境相适应设计一个把薪酬战略具体化的薪酬体系重新衡量薪酬战略与组织战略和环境之间的适应性经营战略商业反馈HR方面的配合薪酬制度创新者：提高产品的复杂性，缩短产品生命周期产品的领导地位转向大众化产品和创新周期缩短灵敏、有冒险精神、富创新意识的人奖励对产品创新和生产过程中的改革薪酬以市场为基础灵活的工作描述成本控制者：注重效率操作精准寻求节省成本的方法少用人、多办事重视竞争对手的劳动成本提高可变工资重视生产力重视系统控制和工作分工关顾客户：提高顾客期望重视与顾客保持密切的关系售后服务对市场反应迅速取悦客户，超过客户期望以与顾客的交往为依据评价工作和技能以顾客满意为基础的激励工资五、LanceA.Berger的战略薪酬整合模型美国学者LanceA.Berger认为薪酬策略与公司转型和公司战略是亲密相关的，具有不同特征，处于不同发展阶段的企业应实施不同的薪酬策略。他提出的战略薪酬整合模型的基本内容是：（1）增长型企业：关注市场份额的增长，组织的职能设置比较简洁，多实行敏捷的薪酬等级设计，重视高水平的激励，保持市场竞争力，而且激励酬劳更重视长期导向，以激励员工将自身利益和组织长远利益亲密挂钩。（2）盈利型企业：关注组织的正常运营，确保持续改进，通常实行多种激励手段并存的支付方式，实施稳健的长期激励支配，总薪酬水平保持适度。（3）成熟型企业：关注组织的财务指标，更留意限制成本，低于市场平均工资水平，以短期激励为主。此外，以产业的增长速度和人才的可获得性作为两个基本的维度，LanceA.Berger还提出了薪酬战略矩阵。高度个性化具有适度弹性的薪酬包有选择的个性化高度标准化的薪酬包人才可获得性

低中高高中低产业增长六、EdilbertoF.Montemayor有关支撑企业

战略的薪酬策略选择探讨下表是EdilbertoF.Montemayor对有关企业经营战略和薪酬策略相互关系的探讨所做的总结：薪酬策略经营战略成本先导型差异型创新型薪酬体系制度规范经验薪酬目标控制成本激励吸引/留人薪酬水平低于市场与市场持平高于市场

薪酬组合刺激性低高绩效加薪有限使用广泛使用薪酬管理与控制封闭开放总之，薪酬管理体系的设计应与企业总体战略保持匹配或一样已成为企业界和学界的基本共识。不同企业战略要求有不同的薪酬战略和薪酬管理政策与之相适应，并不存在放之四海而皆准的薪酬管理制度。构建组织战略驱动的全面薪酬管理体系已成为企业薪酬设计的主流趋势。战略薪酬对人力资源管理的要求薪酬战略与组织战略紧密结合降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重日常管理活动：服务与沟通活动：战略规划活动7:2:12:5:3实现日常管理活动的自动化主动担当人力资源管理角