第二章工作分析与工作评价

其次章工作分析与工作评价第一节工作分析概述其次节工作分析的实施第三节工作评价第四节工作设计【学习目标】1.理解工作分析与工作评价的含义与意义2.驾驭工作分析的流程和方法3.学会编写工作说明书4.驾驭工作评价的方法引例“玛丽，我始终想象不出你原委须要什么样的操作工人”，海湾机械公司的人力资源部约翰·安德森说，“我已经给你供应了四位面试人选，他们似乎都还满足工作说明书中规定的要求，但你一个也没有录用。”“什么工作说明书？”玛丽答道，“我所关切的是找一个能胜任那项工作的人。但是你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明书。”约翰递给玛丽一份工作说明书，并逐条说明给她听。他们发觉，要么是工作说明书与实际工作不相符，要么是它规定以后，实际工作又有了很大变更。例如，工作说明书中说明白有关老式钻床的运用阅历，但实际中所运用的是一种新型数字式机床。为了有效地运用这种新机器，人们必需驾驭更多的数学学问。听了玛丽对操作工人必需具备的条件及应当履行职责的描述后，约翰说：“我想我们现在可以写一份精确的工作说明书，以它为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。”从上述状况中，大家认为人力资源管理中普遍存在的问题有哪些？分析：上述状况反映了人力资源管理中普遍存在的问题：工作说明书对完成工作所需职责和技能的说明不恰当。工作分析是解决这个问题的关键所在。工作分析是人力资源管理最基本的职能。一、工作分析的定义工作分析，又称职务分析，是确定组织的各项工作的性质、职责、工作环境以及担当该工作的人员应具备的技能、学问和责任，并将确定的结果形成正式人力资源管理文件的系统过程。工作分析涉及到两个方面的工作。一是工作本身的探讨。探讨每一个工作岗位的目的，所担当的工作职责、任务、权限、与其它岗位之间的关系以及工作条件等。二是人员特征即任职资格的探讨。探讨能胜任该工作必需具备的条件与资格，如工作阅历、学历、实力等。第一节工作分析概述学问拓展：工作分析的起源关于工作分析的思想由来已久，最早可以追溯到公元前5世纪的古希腊时期。当时著名的思想家苏格拉底（Socrates）开创了关于公允社会特点的学说，在对志向社会的设想中就指出，社会的需求是多种多样的，每个人都只有通过社会分工的方法，从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大的贡献，社会才能取得更大的发展。这一思想为后来的工作分析奠定了基础。苏格拉底(Socrates,公元前469——公元前399),古希腊著名哲学家、思想家工作分析的起源19世纪末至20世纪初，美国开展了科学管理运动，其中，泰勒的时间动作探讨被认为是科学工作分析的起始。在泰勒等人的探讨基础上，产生了工作分析制度。20世纪四五十年头，工作分析起先了系统性的探讨，到20世纪七八十年头，已经趋于成熟并得到广泛的运用。工作要素：工作中不能再接着分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上须要完成的任务。职权：依法赐予的完成特定任务所须要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赐予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担当的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相像的职位所组成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相像特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相像工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相像的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。二、工作分析中的术语职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位工作分析中的术语工作分析中的术语151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1123/2/202312职组：教学系列、探讨系列、行政系列岗位相关概念间关系的举例说明

教授副教授讲师助教职系职级研究员副研究员助理研实习研职系职等处长副处长科长科员一个企业要有效地进行人力资源管理，一个重要的前提就是要了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点——这就是工作分析的主要内容。三、工作分析的内容(重点)工作描述工作规范1、工作描述——如何将“事”交待清晰？将“事”交代清晰的前提是，要明确“事”从何处来。事从何来弄清晰了，剩下的就是描述。对事的描述要将着眼点放在职位的工作结果而不是过程上。对事的描述不是一次就能到位的，可以先繁后简，将全部有关岗位的大大小小的“事”列出来，该合并的合并，该提炼的提炼，不怕罗嗦。企业的战略组织担当的职能工作描述的内容主要包括以下几个方面：工作概况

工作目的工作职责

工作条件和物理环境

社会环境聘用条件说明这一工作的主要工作内容、工作权限、工作结果营销部经理工作描述示例1、工作概括职位名称：营销部经理职位编号：所属部门：营销部职位定员：1人干脆上级：总经理工资等级：3-52、工作职责帮助总经理制定营销支配，为重大营销决策供应建议和信息支持；刚好反馈产品改进和新产品开发的信息，并提出建议；制定本部门工作支配和预算，并组织执行；组织市场推广和产品宣扬，实现公司销售目标；负责本部门内工作任务分工，合理支配人员等3、工作权限具有公关活动和产品宣扬的指挥权；具有对干脆下属的调配、奖惩的建议权和任免的提名权；4、工作条件和物理环境运用计算机、一般办公设备、通讯设备；湿度适中，无严峻噪音，无个人生命或严峻受伤危急，无有毒气体工作地点在本市

5、社会环境有一名副手，营销部工作人员25-30人；

内部协调关系：总经理、研发部、生产部、财务部、人力资源部等；

外部协调关系：政府有关部门、重要客户、物流单位、广告单位；6、聘用条件每周工作40小时，无明显节假日；基本工资2000元，超额完成部分依据1%的比例提取奖金；本职位是企业中层岗位，可晋升销售副总经理或者子公司总经理。2、工作规范（任职要求）——如何将“人”描述清晰？如何描述“人”？一是分析从事某职位的最低任职资格；二是写好“任职资格”的重点和难点。

最关键的是要了解什么人可以做什么样的工作，这样就可找准人的任职资格。总之，工作规范具体说明从事某项工作的任职者所必需具备的教化背景、工作阅历、生理要求和心理要求等。工作规范主要包括以下几个方面：一般要求：年龄、性别、学历、工作阅历、学问、技能等生理要求：健康状况、力气和体力、运动的敏捷性、感觉器官的灵敏度等心理要求：视察实力、集中实力、记忆实力、理解实力、学习实力、创作实力、语言表达实力、决策实力、沟通交际实力、性格、气质、爱好、事业心，合作性、领导实力等营销部经理工作规范示例1、工作概括职位名称：营销部经理职位编号：所属部门：营销部职位定员：1人干脆上级：总经理工资等级：3-52、一般要求年龄：30-40岁；性别：男女不限；学历：高校本科或以上；专业：通讯工程、管理或相关专业；工作阅历：5年以上工作经验，2年以上本行业或相近行业营销管理阅历；学问：精通市场营销管理学问，熟悉财务管理、法律和专业领域学问；技能：娴熟运用计算机办公软件，具备电子商务学问，具备英语应用实力

3、生理要求身高：女性1.55-1.70米，男性1.65-1.85米；

听力正常，视力正常；健康状况：无残疾，无传染病；4、心理要求具有很强的记忆实力、理解实力、学习实力、解决问题的实力等；性特别向，气质：多血质或胆汁质；看法主动、乐观、事业心强；5、其他要求能够随时准备出差；节假日能坚持上班；不行请半个月以上的假期；工作分析是人力资源管理的基石：人员聘请培训与开发职业发展绩效管理薪酬管理劳动平安保障四、工作分析的意义3/2/202323工作分析与人力资源管理各环节的关系工作分析的结果工作任务考核人员实力素养考核岗位性质分析人员培训内容确定岗位任务岗位职责岗位关系工作说明书岗位劳动强度劳动环境条件劳动资料和对象能力知识基本素质岗位规范工作经历职业道德岗位及其环境条件说明岗位要求人员的资格说明人力资源计划招聘绩效考核薪酬管理培训开发人力资源供给预测岗位说明人员资格测评岗位能级属性人员薪酬结构学问补充：在什么情形下须要进行工作分析？一般，在三种情形下须要进行工作分析：1当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；

2当组织内有新的工作产生时；3当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变更时。▲在工作性质发生变更时最须要进行工作分析。▲在准备职位描述工作规范时须要用到工作分析的有关信息。其次节工作分析的实施一、工作分析的流程工作分析一般包括4个阶段，即准备阶段、实施阶段、结果形成阶段及应用反馈阶段1、工作分析的准备阶段：（1）组建工作分析小组，安排任务与权责小组成员由人力资源管理专家（人力资源管理者、工作分析专家或询问人员等）、各部门负责人和岗位在职人员组成（2）明确工作分析的目的工作分析的目的干脆确定了须要搜集哪些信息，以及用什么方法获得这些信息（3）制定总体实施方案。包含：①工作分析的目的和意义；②工作分析的对象；③工作分析项目的组织形式与实施者；④工作分析实施的过程和步骤；⑤工作分析方法的选择；⑥工作分析实施的时间和活动支配；⑦所需的背景资料和协作工作；⑧工作分析所供应的结果。（4）收集与分析有关的背景资料。包括：①国家职业分类标准和国际职业分类标准；②有关组织的信息（包括组织结构图、工作流程图、部门职能说明书等）；③现有的职务说明或有关职位描述的信息。2.工作分析的实施阶段（1）选择有代表性的工作分析工作分析所要收集的信息的内容概括为6W1H。（2）同担当工作的人共同审查所搜集到的工作信息有助于确定分析所获得的信息是否正确、完整，同时也有助于确定这些信息能否被全部与被分析工作相关的人所理解3.结果形成阶段

工作分析结果通常以工作（岗位）说明书和工作规范的形式呈现出来。工作说明书是一份供应有关工作任务、职责与责任信息的文件。一般包括工作识别、工作概述、工作职责（工作任务）、工作关系、工作权限、工作的绩效标准、工作设备和工作环境等，有些工作说明书也会把工作规范（任职资格说明）的内容，如学历、技能、阅历和体能等一并纳入。岗位说明书的编写岗位说明书的内容：1.岗位概要2.责任范围及工作要求3.工作条件与环境4.任职资格工作说明书编制留意事项（1）运用浅显易懂的文字，用语要明确、精练，不要模棱两可，避开模糊术语、修饰语句，专业用词应加注释。（2）应具体说明工作的特性，以便与其他工作辨别，避开笼统描述和雷同化。（3）工作说明书应运用统一的格式，设计要留意好用，使读者一目了然，且运用便利，并且要留意整体的协调和美观。（4）工作说明书的编写不应当闭门造车，而应由担当工作的任职人员、上级主管、人力资源专家共同参与，进行分析协商。工作分析的结果——职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）干脆上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和阅历。一般实力爱好爱好特性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿态 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神惊惶程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危急性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒适程度 工作分析的工具——职务说明书职务说明书——示例职务说明书——示例4.应用反馈阶段（1）工作说明书的运用培训工作说明书运用者是实际从事工作的人员，为了促使工作说明书能够起到最大作用，应当重视对相关运用人员的培训（2）运用工作说明书的反馈与调整由于工作的性质、内容会常常发生变更，所以应常常对工作说明书的内容调整和修订

二、工作分析的方法1、岗位责任制2、作业统计3、人事档案一、利用现有的资料(文献资料法)资料的搜集比较便利工作效率高有利于降低工作分析的成本能为进一步的工作供应基础资料和信息缺点这些资料中间可能存在不实之处，在实际应用的时候，要确认其同实际状况之间的差异。一般不能单独运用，要和其他工作分析的方法结合起来运用。优点二、视察法2、用视察法搜集信息时，通常与访谈法结合运用，主要有：先视察再和员工面谈——比较普遍边视察边面谈1、定义：是指工作分析人员干脆到工作现场，对一个或多个任职者的作业活动进行视察，收集、记录有关工作的内容，工作间的相互关系，人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和总结的方法。通过干脆到现场视察，能了解更多、更深刻的第一手信息；适用于主要用体力活动能够来完成的工作缺点不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及既紧急又偶然的工作；有些员工会产生反感，认为自己受到监视和威逼；不能得到有关任职者资格要求的信息。优点三、访谈法2、访谈的内容主要包括：工作目标工作内容工作性质和范围——访谈的核心，主要了解该职务在组织中的定位，上下属的关系，所须要的一般技术学问、管理学问、人际关系学问、须要解决问题的性质和自主权等。1、定义：是一种应用最广泛的工作分析方法，它是指工作分析者就某一个职务或职位通过面对面地与任职者、主管、专家等人沟通、沟通的一种收集信息的方法。3、访谈法的三种方式：

与该工作的主管人员进行访谈

与从事该工作的每个员工进行访谈

与从事相同工作的员工群体进行访谈4、在实际进行访谈时，一般运用一些典型的提问：你从事的工作所要求的教化程度、工作经验和工作技能是怎样的？胜任你从事的工作须要什么样的工作阅历？工作对平安和健康的影响如何？可以对任职者的较深层次的想法和看法有比较具体的了解；应用范围广泛；能简洁而快速的搜集到多方面的信息资料；有助于和员工沟通，缓解工作压力。缺点要受过特地培训才能驾驭访谈技巧；比较费口、费劲，工作成本高；由于被调查者的不协作，往往导致收集的信息失真。优点四、问卷调查法2、分类一般工作分析问卷法：适合于各种工作，具有普遍性；指定工作分析问卷法：适合于每一种指定的工作，具有特殊性，一张问卷只适合于一种工作。1、定义：是运用统一设计的问卷，利用书面回答的方式，向被调查者了解状况并收集信息的方法。基本过程是设计并发放调查问卷给选定的员工，要求在确定的期限内填写并收回。这种方法关键是如何设计调查问卷。费用低，收集信息速度快，节约时间，不影响被调查者的正常工作；调查面广，信息量大，可用于多种目的和用途的工作分析；调查的资料可以数量化，并由计算机进行数据处理。缺点问卷的设计耗时多，费用高；对问卷中问题的理解可能会产生歧义，从而影响调查结果的真实性；不确定能获得被调查者的主动协作。优点五、工作实践法是指工作分析者通过干脆参与某项工作，通过亲身体验而干脆获得工作特点和要求的信息的方法。1、定义避开了由于员工不擅长表达或者不了解自己完成工作的方式等缘由而造成的信息传递中断；干脆、亲身体验工作能获得真实的第一手工作信息。缺点运用面较窄，很多工作是高度专业化的，假如不具备从事某项工作的学问和技能，就无法参与；仅适用于比较简洁、在短期内就可驾驭其方法的工作的分析不适用须要大量训练或有危急性的工作的分析。优点六、工作日志法工作日志法又称工作写实法，是指任职者按时间依次，具体记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的。1、定义信息的牢靠性比较高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系和劳动等方面的信息；所需费用较少，对分析高水平和困难的工作比较经济有效。缺点将留意力集中于过程，而不是结果；运用范围较小，只适用于循环周期较短，状态稳定的工作；整理信息的工作量大，归纳工作繁琐。不适用于对大量工作进行分析。优点七、关键事务法关键事务是指使工作成功或失败的行为特征或事务。关键事务法是指要求分析人员、管理人员、本职位员工，将工作过程中的关键事务具体加以记录，在大量收集信息后，对工作的特征和要求进行分析。1、定义能干脆描述在工作中的具体活动，可以获得动态信息，建立的行为标准比较精确。缺点收集、归纳事务并进行分类要耗费大量时间；不对工作供应一种完整的描述；不能获得中等绩效员工的信息。优点请编制一份小型玩具公司总经理的工作说明书课堂作业工作分析的相关方法比较方法名称功用关键要点优点局限实践法适用于短期内可以掌握的工作掌握工作要求的第一手资料工作分析人员亲身参与能掌握一手资料可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作观察法适用于分析在一段时间，工作内容、工作程序、对工作人员要求不会发生明显变化的职务是搜集非语言行为资料的初步方法能观察自然环境或工作场中工人做什么及如何做等常用的观察方法：流程图法、运动研究法、工作样本分析法分析人员首先决定研究目的，制定观察提纲决定拟观察的观察对象组获取观察许可注意观察中的细节信息做好现场观察记录写出一份陈述研究结果的报告在搜集非语言行为资料方面明显优于问卷调查法，通过直接观察工作所获得的资料比通过工人自己描述更能深入和全面了解职务信息要求观察者有足够实际操作经验不适用于工作循环周期长的工作不能得到有关任职者资格要求的信息方法名称功用关键要点优点局限访谈法（目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法）适用于各层各类职位的工作分析要求是中高层管理职位进行深度工作分析效果最好的方法访谈者需要培训事前沟通技术配合沟通技巧信息确认非结构化访谈方法可以根据实际情况灵活收集职位信息结构化访谈方法信息收集全面非结构化访谈方法在收集信息的完备性方面存在缺陷结构化访谈方法不利于任职者的发散思维问卷法适用于需要对很多工作者进行调查的情况决定问卷的结构化程度，即哪些是结构化问题，哪些是开放式问题问卷可以由承担工作的人员完成，也可由分析人员来填写通过问卷来收集信息，不必亲临现场观察，节省人力、物力一般比其他方法费用低、速度快可在工作之余填写，不影响工作时间调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，费用比较高在问卷使用前，应该进行测试，以了解员工理解问题的状况由于独立填写问卷，所以被调查者可能不配合，影响质量方法名称功用关键要点优点局限工作日志法作为原始工作信息收集方法，为其他工作分析方法提供信息支持又称活动日志、工作活动记录等是一种来源于任职者的单向信息获取方式使用时注意与填写着的沟通和指导设计结构化程度较高的填写表格当缺乏工作文献时，使用日志法的优势更明显易造成信息的缺失、理解误差等系统性或操作性误差所获信息性当庞杂，后期整理工作量较大典型事例法适用于需要对很多工作者进行调查的情况导致事件发生的原因和背景员工特别有效或是多余的行为关键行为的后果员工自己能否支配或控制上述后果直接描述工作者在工作中的具体活动，既能获得有关工作的静态信息，又可揭示工作的动态性质搜集典型事例并进行分类需要花费大量时间很难对通常的工作行为形成总体概念，而这又是工作分析的目的工作分析实际操作遇到的问题1.员工恐惊和反抗问题表现形式：对分析调查者有抵触心情；供应的信息资料不正确缘由：工作分析的减员降薪功能；测量的工作负荷和工作强度解决方法：让员工了解工作分析的目的，参与工作分析过程；对员工适当承诺，消退顾虑；工作分析活动结束后，应给员工有信息反馈途径2.动态环境问题动态环境：外部环境变更、企业生命周期变更、员工实力和需求层次提高解决方法：年度工作分析、适时工作分析、缺陷及改进看法3.工作分析主体问题工作分析主体有：员工、基层负责人、企划部门、人力资源部门、外包专家对策：外包专家、员工填问卷、基层管理补充、人力资源部门审核、最高领导审批第三节工作评价一、工作评价的概念又称为职位评价、职位评估等，它是在工作分析的基础上，依据客观标准对公司内部职位的相对价值进行评估的管理方法。工作评价目的：工作评价就是要评定工作的价值，制定工作的等级留意：工作评价对象是职位，而非任职者。工作评价反映的是职位的相对价值，而不是确定价值。二、工作评价的方法排序法是由评定人员靠着自己的推断，依据岗位的相对价值，按凹凸次序进行排列。操作流程：（1）组成评定小组，作好准备工作。（2）收集与职位有关的信息。在工作分析的基础上，阅读有关文件、资料，对各工作职位进行全面了解和分析。（3）评定人员选择酬劳因素，确定评判标准，进行比较和排序。（4）评定者自我检查排序的结果，进行必要的调整。（5）综合全部评定人员评定的每个岗位的结果，得出最终的排序。优点：简洁，易操作，省时省力不足：①这种方法凭借评定人员的阅历和相识，带有确定的主观性，评价结果的伸缩性很大；②运用该法还无法精确的得知职位之间的相对价值关系；③排序法只适用于较小规模的组织。2.职位分类法职位分类法又称职位归级法，就是通过制定出一套职位类别标准，然后将职位与标准进行比较，将其归到各个类别中去。实施步骤如下：（1）由有关人员组成评定小组，收集各种有关的资料。（2）在收集资料的基础上，将企业的全部岗位分成几个大的系统。每个系统按其内部的结构，特点再划分为若干子系统。（3）将各系统中的各个岗位分成若干等级，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。（4）选择共同的级别评价指标，并对职位等级进行定义。例如，依据该职位所需的学问技能、监督限制、决策职责、工作困难性、工作范围与影响、人际交往、体能须要和工作环境等，对职位分级并明确定义。（5）依据职位等级匹配相应的职位，组成职位级别序列。（6）将同一等级的职位对应相同的薪酬标准，组成职位薪酬等级序列。优点：操作简洁，适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。同时这种方法的敏捷性比较强，在组织中职位发生变更的状况下，可以快速地将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去。缺点：对职位级别的划分和界定存在确定的难度，有确定的主观性。3.因素比较法是由本奇·伯克于1941年提出的，是一种量化的工作评估方法。基本实施步骤是：(1)进行工作分析建立职务说明书，成立工作评估小组；(2)选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、得到公认的市场工资水平的职位作为基准职位。(3)分析这些基准职位，找出一系列共同的酬劳因素。（4）将每一个主要职位的影响因素分别