建设工程项目管理知识点总结()

1/1建设工程项目管理知识点总结()建设工程项目的组织与管理

1、建设工程项目的全寿命期包括项目的决策阶段（开发管理）、实施阶段（项目管理）、使用阶段（设施管理）。

2、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。

3、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。一般包括如下容：1）确定项目实施的组织；2）确定和落实建设地点；3）确定建设目的、任务和建设的指导思想及原则；4）确定和落实项目建设的资金；5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。

4、“建设工程管理”涉及工程项目全寿命期。

5、国际设施管理协会（IFMA）所确定的设施管理包括：1）物业资产管理：财务管理、空间管理、用户管理。2）物业运行管理：维修、现代化。

6、建设工程管理涉及参与工程项目的各个面对工程的管理，即包括投资、开发、设计、施工、供货和项目使用期的管理的管理。

7、工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分。工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工程，而建设工程管理则涉及项目全寿命期。

8、建设工程管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值。1）工程建设增值（建设过程中的）：确保工程建设安全；提高工程质量；有利于投资（成本）控制；有利于进度控制。2）工程使用（运行）增值（使用过程中的）：确保工程使用安全；有利于环保；有利于节能；满足最终用户的使用功能；有利于降低工程运营成本；有利于工程维护。

9、项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。一般不单独列招投标阶段（进度计划包括招投标阶段）。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

10、建设工程项目管理的时间畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理的涵是：1）自项目开始至项目完成；2）通过项目策划和项目控制，以使项目的目标得以实现。

11、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段。“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工而言是成本目标。

12、建设工程项目实施阶段的组成，见P4图中容。

13、项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主的项目管理是项目管理的核心。

14、按建设工程项目不同参与的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：1）业主的项目管理（如投资和开发的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务）。2）设计的项管理。3）施工的项目管理（施工总承包、施工总承包管理和分包的项目管理）。4）建设物资供货的项目管理（材料和设备供应的项目管理）。5）建设项目总承包（或称建设项目工程总承包）的项目管理，如设计和施工任务综合的承包（DB承包），或设计、采购和施工任务综合的承包（EPC承包）的项目管理。

15、业主项目管理的服务于业主的利益，其项目管理的目标包括：投资目标、进度目标、质量目标。投资目标是指项目的总投资目标；进度目标是指项目动用的时间目标，也是项目交付使用的目标。如工厂建成投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。

16、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。

17、业主的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。

18、设计项目管理主要服务于项目的整体利益和设计本身的利益。设计项目管理的目标包括

设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

19、设计的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

20、设计的项目管理的任务包括三控三管理一协调，其中包括设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制。

21、供货的项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

22、将项目决策阶段的开发管理（DM）、实施阶段的项目管理（PM）和使用阶段的设施管理（FM）集成为项目全寿命管理。

23、德国DVP和AHO指出，建设项目控制是专业性建设管理的核心，它引导建设项目的各项工作按项目目标能予实现的向进行，并使工程质量保证措施得以持续改进。

24、项目总承包（或称建设项目工程总承包，或简称工程总承包）作为项目建设的一个重要参与，其项目管理主要服务于项目的整体利益和项目总承包本身的利益。其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：1）工程建设的安全管理目标；2）项目的总投资目标和项目总承包的成本目标；3）项目总承包的进度目标；4）项目总承包的质量目标。项目总承包项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

25、施工作为项目建设的一个重要参与，其项目管理不仅服务于施工本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。

26、施工总承包或施工总承包管理必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。施工总承包或施工总承包管理的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定。（分包类似）

27、按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包，或与施工总承包管理，或与业主签订合同，由于指定分包商合同的签约前必须得到施工总承包或施工总承包管理的认可，因此施工总承包或施工总承包管理应对合同规定的工期目标和质量目标负责。

28、施工的项目管理工作主要在施工阶段进行。也会涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期。（注意没有设计前准备阶段）

29、工程项目管理的咨询服务需要看合同的归属，来确定属于哪个参与的项目管理畴。

30、建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征：1）建设项目都是一次性的。2）建设项目的全寿命期持续时间长。3）多个单位共同参与完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。

31、影响一个系统目标实现的主要因素：组织；人的因素；法与工具。

32、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

33、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织面存在的问题。

34、组织论：1）组织结构模式（指令关系。静态）：职能组织结构；线性组织结构；矩阵组织结构。2）组织分工（静态）：工作任务分工；管理职能分工。3）工程流程组织（逻辑关系。动态）：管理工程流程组织；信息处理工作流程组织；物质流程组织。

35、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：1）项目结构图；2）组织结构图（管理组织结构图）；3）工作任务分工表；4）管理职能分工表；5）工程流程图等。

36、项目结构分析并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则：1）考虑项目进展的总体部署；2）考虑项目的组成；3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任

务的进行，并结合合同结构；4）有利于项目目标控制；5）结合项目管理的组织结构等。37、编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码（如投资控制、进度控制等管理工作的编码）的基础38、项目结构图：1）定义：对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）。2）矩形框的含义：一个项目的组成部分。3）矩形框连接的表达：直线。

39、组织结构图：1）定义：反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。2）矩形框的含义：一个组织系统中的组成部分（工作部门）。3）矩形框连接的表达：单向箭线。

40、合同结构图：1）定义：反映一个建设项目参与单位之间的合同关系。2）矩形框的含义：一个建设项目的参与单位。3）矩形框连接的表达：双向箭线。

41、职能组织结构：是一种传统的组织结构模式。每个职能部门可根据它的管理职能对其直接或非直接的下属工作部门下达工作指令，因此就会出现多个矛盾的指令源。会影响企业管理机制的运行。如我国多数企业、学校、事业单位目前还沿用这种传统的职能组织结构模式。

42、线性组织结构：指令按逐级下达，每一个工作部门只能对其直接下属部门下达工作指令，第一个工作部门也只有一个直接的上级部门。避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但在特大的组织系统中，线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

43、矩阵组织结构：是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。为了避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主，或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式。

44、业主和项目参与各，都应该编制各自的项目管理任务分工表。

45、项目管理任务分工表，是一个项目的组织设计文件的一部分。编制项目管理任务分工表的程序：1）在编制前，应结合项目的特点，对管理任务进行详细分解。2）明确项目经理等主管工作部门或主管人员的工作任务。3）编制工作任务分工表（应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与）。4）在项目进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。

46、管理是由多个环节组成的过程，即：1）提出问题；2）筹划——提出解决问题的可能案，并对多个可能案进行分析比较；3）决策；4）执行；5）检查（决策是否执行；决策执行效果）。

47、业主和项目参与各，都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。我国多数企业习惯用岗位责任描述书来描述一个工作部门的工作任务。工业发达广泛应用管理职能分工表，可辅以使用管理职能分工描述书。

48、工作流程组织包括：1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。2）信息处理工程流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。3）物质流程组织，如钢结构深化设计工程流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。

49、工作流程图应视需要逐层细化。业主和项目参与各都应有各自的工作流程组织的任务。

50、工作流程图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可以描述工作流程组织。工作流程图用矩形表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。

也可以用双行框表示工作和工作的执行者。

51、建设工程项目的策划的步骤：1）调查研究和收集资料；2）充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题；3）进行各面的科学分析和论证；4）为项目建设的决策和实施增值。

52、工程项目策划是一个开放的工作过程，需整合多面专家的知识。

53、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目决策阶段策划的基本容如下：1）项目环境和条件的调查与分析。2）项目定义和项目目标论证。其主要容包括：确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；项目的规模、组成、功能和标准的定义；项目总投资规划和论证；建设期规划和论证。3）组织策划。其主要工作容包括：决策期的组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程；实施期组织总体案；项目编码体系分析。4）管理策划。其主要工作容包括：项目实施期管理总体案；生产运营期设施管理总体案；生产运营期经营管理总体案。5）合同策划。其主要工作容包括：决策期的合同结构；决策期的合同容和文本；实施期合同结构总体案。6）经济策划。7）技术策划。其主要工作容包括：技术案分析和论证；关键技术分析和论证；技术标准、规的应用和制定。

54、建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施案。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如组织该项目的开发或建设。建设工程项目实施阶段策划的基本容如下：1）项目实施的环境和条件的调查和分析。2）项目目标的分析和再论证。其主要工作容包括：投资目标的分解和论证；编制项目投资总体规划；进度目标的分解和论证；编制项目建设总进度规划；项目功能分解；建筑面积分配；确定项目的质量目标。3）项目实施的组织策划。其主要工作容包括：业主项目管理的组织结构；任务分工和管理职能分工；项目管理工作流程；建立编码体系。4）项目实施的管理策划。其主要工作容包括：项目实施各阶段项目管理的工作容；项目风险管理与工程保险案。5）项目实施的合同策划。6）项目实施的经济策划。7）项目实施的技术策划。其主要工作容包括：技术案的深化分析和论证；关键技术的深化分析和论证；技术标准和规的应用和制定等。8）项目实施的风险策划等。

55、国际上业主项目管理的式主要有三种：1）业主自行项目管理；2）业主委托项目管理咨询公司承担全部业主项目管理的任务；3）业主委托项目管理咨询公司与业主人员共同进行项目管理，业主人员在咨询公司委派的项目经理的领导下工作。

56、工业发达多数设计单位是专业设计事务所。而中国是大型综合。在国际上，建筑师事务所起主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。

57、我国业主主要通过设计招标的式选择设计案和设计单位，而国际上不少有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计竞赛的结果只限于对成果的评奖，业主综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。

58、设计任务的委托主要有两种模式：1）业主委托一个设计单位或设计联合体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；2）业主不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。

59、工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、进度、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

60、建设项目工程总承包主要有以下两种形式：1）设计——施工总承包。2）设计——采购——施工总承包。是指按照总承包合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作。

61、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调

而影响建设进度的弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

62、国际项目总承包的组织有如下两种可能的模式：1）一个组织（企业）既有设计力量，又有施工力量；2）设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体；3）施工单位承接项目总承包任务，再委托设计单位承担其中的设计任务；4）设计单位承接项目总承我包任务，施工单位作为分包承担施工任务。

63、项目总承包基本工作程序，可参考如下工作步骤：1）业主自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包编制项目建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可包括如下容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施的技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求等。2）项目总承包编制项目设计建议书和报价文件；3）设计评审；4）合同洽谈，包括确定合同价。

64、国际上，民用项目多采用项目功能描述的式，而不采用项目构造描述的式，因为构造描述的招标的依据是设计文件，而该阶段还不可能有详细的设计文件。

65、项目总承包的工作程序：1）项目启动。在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。2）项目初始阶段。3）设计阶段。4）采购阶段。5）施工阶段。6）试运行阶段。7）合同收尾。取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。8）项目管理收尾。办理项目资料归档；进行项目总结；对项目人员进行考核评价；解散项目部。

66、施工任务的委托主要有以下几种模式：1）业主委托一个施工单位或多个施工单位组成的联合体作为施工总承包单位，视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。2）业主委托施工总承包管理单位，另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。3）业主不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。67、经业主同意，施工总承包单位可根据需要将施工任务的一部分分包给其他有相应资质的分包人。

68、施工总承包模式有如下特点：1）投资控制面。施工图设计为投标报价的基础，投标报价较有依据；开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2）进度控制面。施工图设计完成后才招标，开工日期不可能太早，建设期会较长。（最大的缺点）。3）质量控制面。很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4）合同管理面。业主只需要进行一次招标，招标及合同管理工作量将会减小；工程实践中，采用的所谓的“费率招标”，即开口合同，对业主的合同管理和投资控制十分不利。5）组织协调面。组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。

69、施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如果想承担部分工程的施工，也可以参加投标，通过竞争取得施工任务。

70、施工总承包管理模式的特点：1）投资控制面。部分施工图完成，业主就可以单独或与总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；对施工总承包管理单位的招标时，只确定管理费，不确定工程造价，业主控制总投资有风险；多数情况下，业主与分包商直接签约，可能增加业主的风险。2）进度控制面。不需要等待施工图设计完成，就可以进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前。有利于缩短建设期。3）质量控制面。对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；分包之间的关系由施工总承包管理单位负责，可减轻业主管理的工作量。4）合同管理面。所有分包合同相关工作均由业主负责，业主的招标及合同管理工作量较大；对分包人的工程款支付，可由施工总承包管理单位支付或由业主直接支付，施工总承包管理位支付有利于对分包人的管理。5）组织

与协调面。施工总承包单位负责对所有分包单位的管理及组织协调，这样就大大减轻了业主的工作量。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。

71、当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但都要经过施工总承包管理单位的认可。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负担工程的管理责任。当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主认可。

72、对各分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。业主直接支付的，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，一般由施工总承包单位负责支付。

73、施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。

74、施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（工程造价的一定百分比计取）。分包合同一般采取单价合同或总价合同。施工总承包管理模式的优点（与施工总承包模式相比）：1）合同价不是一次确定，整个建设项目的合同金额的确定较有依据。2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利。3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。

75、国际上业主工程建设物资采购有多种模式：1）业主自行采购；2）与承包商约定某些物资为指定供货商（国）；3）承包商采购等。

76、物资采购工作应符合有关合同和设计文件的要求，并符合工程进度、安全、环境和成本管理要求。采购管理应遵循下列程序：1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；2）进行采购策划，编制采购计划；3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；4）采用招标或协商等式实施评审工作，确定供应或服务单位；5）签订采购合同；6）运输、验证、移交采购产品或服务；7）处置不合格产品或不符合要求的服务；8）采购资料归档。

77、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主项目管理的畴。如果采用建设工程项目总承包模式，业主可以委托建设项目工程总承包编制建设工程项目管理规划。项目参与各需要分别编制各自的项目管理规划。

78、项目管理策划应由项目管理规划策划和项目管理配套策划组成。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

79、项目管理规划大纲的编制依据：1）项目文件、相关法律法规和标准；2）类似项目经验资料；3）实施条件调查资料。

80、项目管理规划大纲编制的程序：1）明确项目需求和项目管理围；2）确定项目管理目标；3）分析项目实施条件，进行项目工作结构分解；4）确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工；5）规定项目管理措施；6）编制项目资源计划；7）报送审批。

81、项目管理实施规划编制的依据：1）适用的法律、法规和标准；2）项目合同及相关要求；3）项目管理规划大纲；4）项目设计文件；5）工程情况与特点。6）项目资源和条件；7）有价值的历史数据；8）项目团队的能力和水平。

82、项目管理实施规划编制工作程序：1）了解相关的要求；2）分析项目具体特点和环境条件；3）熟悉相关的法规和文件；4）实施编制活动；5）履行报批手续。

83、施工组织设计是以施工项目为对象编制的，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件。施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。

84、施工组织设计的基本容：1）工程概况。2）施工部署及施工案：全面部署施工任务，合理安排施工顺序；选择最佳施工案。3）施工进度计划。反映了最佳施工案在时间上的安排。4）施工平面图。是施工案及施工进度计划在空间上的全面安排。5）主要技术经济指标。

85、施工组织设计按编制对象，可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工案。

86、施工组织总设计是以若干单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象编制的施工组织设计。施工组织总设计的主要容包括：1）工程概况；2）总体施工部署；3）施工总进度计划；4）总体施工准备与主要资源配置计划；5）施工总平面布置。

87、单位工程施工组织设计是以单位（子单位）工程为主要对象编制的施工组织设计，对单位（子单位）工程的施工过程起指导和制约作用。单位工作施工组织设计的主要容如下：1）工程概况；2）施工部署；3）施工进度计划；4）施工准备与资源配置计划；5）主要施工案；6）施工现场平面布置。

88、施工案是以分部（分项）工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织案，用以具体指导其施工过程。施工案的主要容如下：1）工程概况；2）施工安排；3）施工进度计划；4）施工准备与资源配置计划；5）施工法及工艺要求。

89、施工组织设计编制的原则：1）符合施工合同或招标文件等面的要求；2）积极开发、使用新技术和新工艺，推广应用新材料和新设备；3）坚持科学的施工程序和合理的施工顺序；4）采取技术和管理措施，推广建筑节能和绿色施工；5）与质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合。

90、施工组织设计的编制依据：1）与工程建设有关的法律、法规和文件；2）现行有关标准和技术经济指标；3）工程所在地行政主管部门的批准文件，建设单位对施工的要求；4）工程施工合同和招标投标文件；5）工程设计文件；6）工程施工围的现场条件、工程地质及水文地质、气象等自然条件；7）与工程有关的资源供应情况；8）施工企业的生产能力、机具设备状况、技术水平等。

91、施工组织设计应由施工企业项目负责人主持编制，可根据需要可分阶段编制和审批。有些特殊情况的项目，在征得建设单位同意后，施工单位可分阶段编制施工组织设计。施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；施工案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。

92、对下列达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：1）基坑支护与降水工程；2）土开挖工程；3）模板工程；4）起重吊装工程；5）脚手架工程；6）拆除爆破工程等。以上工程中涉及到深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工案，施工单位还应当组织专家进行论证、审查。

93、由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批。有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。

94、规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工案应按单位工程施工组织设计编制和审批。

95、项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充：1）工程设计有重大修改。对工程设计图纸的细微修改或更正，施工组织设计则不需调整。2）有关法律、法规、规和标准实施、修订和废止。3）主要施工法有重大调整。4）主要施工资源配置有重大调整。5）施工环境有重大改变。

96、经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。项目施工前应进行施工组织设计逐级

交底，项目实施过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查，分析并适时调整。

97、项目目标动态控制是项目管理最基本的法论。

98、项目目标动态控制的工程程序：1）第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。2）第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：首先，收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度等。其次，定期进行项目目标的计划值和实际值的比较。再次，通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。3）如有必要，则进行项目目标的调整。

100、项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：1）组织措施。如调整项目组织结构、