第二章-战略薪酬管理

其次章战略性薪酬管理一、战略探讨的基本问题和基本思索方法二、战略性薪酬管理的内涵（重点）三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求四、企业战略对薪酬管理的影响五、传统薪酬战略六、全面薪酬战略七、全面酬劳战略（重点）八、构建战略导向的薪酬管理体系（了解）一、战略探讨的基本问题和基本思索方法战略的本质是有关企业发展的内部和外部的关键问题的选择和定位。1.行业选择2.产品和业务选择3.定位4.竞争方式选择5.内部管理优化（经营管理方式选择）

潜在的参与竞争者行业竞争者现有厂商之间的竞争上游下游替代产品

明星类产品问题类产品深化策略试探策略金牛类产品瘦狗类产品收获策略退出策略高市场占有率低高市场增长率低定位的主要分析方法是竞争对手分析和内部资源分析法。1.竞争对手分析主要关注的问题包括竞争对手的战略意图、竞争对手的内部资源和实力与竞争对手的强项和弱项等。2.内部资源（实力）分析法的目的是让企业依据自己的实力或者资源，确定其自身在一个行业中或一个产品领域中的竞争位势。企业的核心实力是指企业完成战略目标所须要的最关键的实力，是不行或不简洁被复制的；资源可以分为有形资源和无形资源，有形资源包括财务资本、生产设备等，无形资源包括人力资源、品牌资源、文化资源等。竞争方式就是一个企业应当选择怎样的方式去和竞争对手竞争，常用的分析方法是关键竞争要素分析法，主要是分析一个行业或一个企业在某种产品或业务领域中取胜的关键因素。关键竞争要素分析认为：（1）每个行业都有自身独特的竞争特点；（2）企业在确立战略时，要考虑的一个重要问题是确认本行业或本企业所在产品领域的竞争要点；（3）企业在确立战略时，必须要发展出一套适合自身特点的关键竞争要素组合。企业通过依据自身实际实力或资源来确定这个关键竞争要素组合，可以侧重运用一种竞争手段或同时综合运用数种竞争手段。行业特征、企业发展阶段、企业性质、企业类型等都会影响企业实行的关键竞争手段。企业内部经营管理方式的选择，常用的方法是价值链分析法和资源学派的思索方法。价值链分析法认为：企业要想做好内部管理，最基本的就是要把价值链的每一个环节都做到最好，即把生产、研发、市场、管理等价值链的全部环节都做到最优，最终形成一个整体的竞争优势；资源学派认为：企业要发展出重要的实力或集聚最优的资源来获得竞争优势。二、战略性薪酬管理的内涵事实上,我国的企业自1985年从机关事业单位的薪酬体系中分别出来以后，也经验过了几次改革，但最终效果却不是特殊志向，员工对薪酬制度的满足度也并不是太高，其中一个最重要的缘由是：这些企业在进行薪酬制度改革与设计时，都没有从企业的总体战略与人力资源战略动身，只是把公允、合理作为薪酬设计的目标，而并不是要使薪酬体系来推动企业战略和目标的实现。战略性薪酬管理的核心是作出一系列战略性薪酬决策，即帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策，包括薪酬管理的目标、薪酬管理的内外公允性、核定员工贡献的依据、薪酬管理的有效性等内容，总得来说，企业必需从战略层面来看待薪酬和薪酬管理问题，同时，薪酬和薪酬管理必需能够支持企业的战略，与企业文化相容，具有对外界压力作出快速反应的实力。三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1.削减事务性的活动在薪酬管理中所在的比重2.实现日常薪酬管理活动的自动化3.主动担当新的人力资源管理角色1、削减事务性的活动在薪酬管理中所在的比重一般来说,薪酬管理活动依据性质来分,可以划分为事务性活动、服务与沟通活动、战略规划活动三种类型，而在日常的工作中，事务性的活动通常占据了绝大多数时间，比如造工资表、社会保险手续的办理、收集分析薪酬数据、更新职位说明书、工资发放状况说明等，而真正放在供应特性化服务和战略规划上的时间却很少。2.实现日常薪酬管理活动的自动化对于现在的薪酬管理活动而言，可以说基本上实现了电脑化。尤其是那些员工比较多、地域比较分散的企业更是如此。但是电脑化不等于自动化，事实上，工作中很多薪酬管理活动可以通过电脑更加便利快捷，只是薪酬管理和计算机管理之间还存在一些障碍，有些问题须要双方相互沟通才能解决。3.主动担当新的人力资源管理角色在传统的薪酬管理中，薪酬管理者包括人力资源管理者在企业中所起的作用并不是很大，尤其是人力资源管理部门的负责人，通常是由其它部门调过来的，不具备相关的学问和技能。在建立薪酬体系时，不见得就是越困难越好，要力求简洁明白，向员工传递特别明确的战略导向和价值观信号，薪酬体系本身没有先进和落后之分，只有适合不适合之别，所以企业确定要依据自己的环境、战略、价值观等来制定特性化的薪酬制度。四、企业战略对薪酬管理的影响企业在设计薪酬制度之前，首先须要确定六个问题：1.支付的基础。是指依据什么来支付酬劳，是对职位、实力，还是业绩、贡献来支付酬劳；2.支付的对象。是指向哪些人支付薪酬，是研发人员、生产人员、销售人员、管理人员和外包人员，还是高层管理者、中层管理者和基层管理者，或者是核心人才、通用人才和协助性人才。3.支付的范围。是指向多少人支付薪酬。4.支付水平。是指企业要确定支付多高水平的酬劳，一般可以通过与市场同类职位的酬劳水平进行比较，从而做出薪酬水平的定位：领先、维持、拖后。5.支付的结构。是指在统一组织内，不同职位或不同技能员工薪酬水平的排列形式，它强调薪酬水同等级的数量、薪酬等级之间的差距以及差距的标准。6.支付的方式。是指支付酬劳的策略选择。是短期酬劳还是长期酬劳，是重视嘉奖现在还是重视嘉奖将来？企业战略会影响到薪酬管理的一些基本问题：1.企业战略确定了员工的类型、规模和数量结构，从而确定了薪酬支付的对象和范围核心员工、员工数量一般是和企业的发展规模或效益成正比例关系，所以企业战略无论是扩大规模还是增加效益，都确定了员工的类型和数量。2.企业战略确定薪酬支付水平薪酬水平的定位可以分为三类：一类是领先策略，即企业发放的薪酬高于市场平均薪酬水平；二类是匹配策略，即企业发放的薪酬与市场平均薪酬保持一样；三类是滞后策略，即企业发放的薪酬落后于市场平均薪酬水平。战略的性质通常会影响到企业薪酬水平的定位，战略性质可以分为保守型、平稳型和激进型三种类型。假如一个企业实行保守性的战略，它的薪酬水平定位一般也比较保守，会低于或略低于市场平均薪酬水平；假如一个企业实行的是平稳型策略，它的薪酬水平定位一般也会跟随市场平均薪酬水平；假如一个企业实行激进型策略，比如一个国内中等企业想在5年内发展成为一个世界级的大公司，那么在这种激进战略的指导下，企业的薪酬水平定位一般会实行领先策略，以此来吸引更多的优秀人才，不断扩大企业规模，增加企业的核心竞争力。3.员工因担当的战略责任不同，其薪酬也存在差异不同层级的员工所担当的战略责任不同，所以其薪酬也应存在差异。一般来说，组织中层级越高的职位，其担当的战略责任就越大，酬劳体系中与战略因素挂钩的比重就越高。比如高层管理者的薪酬体系中与战略责任挂钩的比重就相对比较高，可能70-80%的收入都要与企业战略目标实现相挂钩；而基层员工的薪酬体系中与战略责任挂钩的薪酬比重就比较低，甚至可以趋向于零。4.企业战略影响薪酬结构的设计薪酬结构设计的思想基本分为两类：偏向同等或偏向等级化。偏向同等的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间和最高薪酬与最低薪酬之间的差距较大。每个薪酬等级所界定的职责范围较为宽泛。暗含的理论基础是：同等对待员工，越同等就越能提高员工的工作满足度，形成工作团队，提高员工绩效。偏向等级化的薪酬结构往往等级较多，级差较小。每个等级所描述的职责范围比较细致。暗含的理论基础是：常见的职务晋升能够调动员工的工作主动性。这种薪酬结构承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别。一些重视低成本、以顾客为中心、强调标准化和资格的传统企业，多接受等级化的薪酬结构。在强调创新和市场快速响应的今日，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、实力导向等管理战略相匹配的新型薪酬结构应运而生。宽带薪酬最大特点就是：压缩级别，强调在组织中用较少的薪酬等级、较大的薪酬级差来代替较多的薪酬等级、较小的薪酬级差，从而形成一个新的宽带化的薪酬结构，以适应当前激烈的市场竞争环境和业务发展须要。多用于重视创新和差异化战略的高新技术企业。5.企业战略确定了企业的核心实力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点和方向企业战略确定了企业薪酬激励的重点和方向。如某企业在某个特定时期的战略是将市场占有率从10%增加到50%，那么在这个阶段，企业应激励销售人员主动拓展市场，那么此时薪酬激励的重点就是销售人员。依据企业的战略和发展方向，确定出企业内的核心人力资源，即对企业战略的实现具有主动的、有效的推动作用。依据管理学的二八原则，20%的人创建了80%的价值，所以企业应将激励的重点放在20%的核心人才上，这是薪酬体系设计的重点。五、传统薪酬战略1.基本薪酬2.奖金3.福利1.基本薪酬在传统的薪酬战略中，基本薪酬有两个基本特征：（1）基本薪酬占总薪酬的比重特别大，甚至占到了绝大部分。由于基本薪酬变动的幅度很小，与自己的工作业绩、工作看法没有太干脆的关系，所以这种薪酬体系很难调动员工的工作主动性。（2）基本薪酬往往被划分成很多等级，以此来适应员工的职务晋升和加薪的须要。在这种薪酬体系的导向下，增加薪酬的唯一方法就是职务晋升，所以员工会更加关注本人职务的晋升，而不是技能的增长，即使关注了技能的增长，也只是与本岗位关联程度较强的技能。（3）在传统的薪酬战略中，员工增加薪酬的方法主要有：晋升、加薪和调标三种方式。其中加薪的幅度特别低，基本和物价水平的增长相平衡，甚至还会略低于物价增长幅度，这样，加薪的含义渐渐被弱化，员工也会将加薪看成是物价上涨的一种补贴形式，并不能起到激励的作用。2.奖金目前，在我国很多的企业中，现在，其实仍没有建立起真正意义上的奖金制度，只是将企业的高层管理人员和销售人员与企业的经营业绩或销售业绩挂起了钩，对于绝大多数的一般员工来讲，自己的收入与企业的经营业绩之间关联程度并不是太强。3.福利事实上，很多企业在福利上花费了不少的资金，但大家并没有将这种支出作为薪酬的重要组成部分，更没有人去分析和探讨福利如何为企业的目标服务，结果是在福利上花费了不少的资金，却没有起到明显的效果。大家只是为发福利而发福利，并没有想着通过发放福利起到一种什么目的，提高员工的工作主动性还是提高员工的工作满足度，某种程度上讲，物品的激励作用比现金的激励作用更加有效。六、全面薪酬战略1.基本薪酬2.奖金3.福利基本薪酬：在企业支付实力允许的状况下，要使基本薪酬水平略高于市场平均薪酬水平，以保证企业能够吸引到足够的、高质量的人才，推动企业的发展。奖金：奖金可以说在企业的薪酬体系中占有重要的作用，假如运用的好，就可以调动员工的工作主动性，推动企业的发展。相对于传统薪酬体系中的奖金而言，全面薪酬战略中奖金的比重更大，更敏捷，与员工的个人业绩干脆相关，这样，奖金不仅能够为员工所实现的企业绩效供应有效嘉奖，还可以在企业经营不好时，刚好地限制成本开支。比如：绩效加薪、一次性奖金、特殊绩效奖等，都具有很强的激励性和敏捷性。福利：福利通常所占的成本也特别大，仅法定福利就会在42%左右（养老20%医疗8%失业2%公积金12%），所以企业必需高度重视福利成本的支出，要求有目的、有方法地来支付，并与企业的绩效和经营目标相联系，创新性地运用福利支配。七、全面酬劳战略假如你现在去企业应聘，哪些因素对你会有吸引力？假如你在企业工作又有哪些因素会使你始终留在本企业中并能调动你的工作主动性？1997年韬睿公司提出了包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境四个维度在内的全面酬劳战略。合益公司提出了包括可视化酬劳、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境以及成长机会六个要素在内的全面酬劳战略。2006年美国全面酬劳学会提出了包括薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发与职业发展机会五个方面的全面酬劳体系模型。全面酬劳是指企业能够用来吸引、保留和激励员工的各种认为有价值的东西。

组织文化

经营战略人力资源战略全面报酬战略薪酬福利工作和生活的平衡绩效管理与赏识和认可开发与职业发展机会员工工作积极性企业绩效吸引保留激励1.薪酬薪酬是指员工从组织那里得到的各种干脆的或间接的经济收入。主要包括以下两个方面：基本薪酬：基本薪酬一般不随着工作业绩或工作结果的实现而变动，具有相对的稳定性，体现了岗位的价值，通常与员工的职位、资力、学历、技能、工龄等因素挂钩。奖金：奖金一般和员工的工作业绩或工作结果干脆挂钩，具有较大的变动性和不稳定性，通常会与员工个人、部门和单位等因素挂钩，有效的奖金制度能起到主动的的激励作用。一般包括绩效工资支配和激励工资支配两种，绩效工资支配又包括绩效加薪、一次性奖金和个人特殊绩效奖；激励工资支配包括个人激励支配、团队激励支配和组织激励支配，从时间上可以分为：短期嘉奖和长期嘉奖两种。2.福利福利是指为了爱护员工及家庭避开各种经济风险，提高员工生活质量、满足度和华蜜指数的一种保障支配。包括两部分内容：法定福利和自定福利。法定福利包括：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，以及带薪假日、节假日、休息日、婚假、产假等；自定福利是由企业依据自己的须要而确定的福利，一般包括商业保险、健康体检、心理询问、抚恤金、健身器材、误餐补助、工作装、车补、国外旅游等。3.工作与生活的平衡工作与生活的平衡是指为帮助员工在工作和家庭中都取得成功，而供应一系列政策、管理实践、支配和理念。须要从员工、员工家庭、社区以及工作场所之间的交接点进行考虑，主要包括身心健康、对家人的照看、社区活动参与、工作场所和时间的敏捷性、节假日等。常见的方式有：弹性工作时间、非全日制工作、子女校车、儿童看护等形式。4.绩效管理与赏识和认可（1）绩效管理绩效管理的目的是为了改善员工的绩效从而提高企业的整体业绩，而不能把它看成是一种限制员工的手段，重要的是在员工出现差错时赐予刚好的帮助和改进，而不是进行惩处，最终以提高企业整体绩效为目标。工作中，要将员工的个人目标与团队目标、企业目标有机地结合起来，使员工在完成组织目标的同时也实现了个人目标。（2）赏识和认可是指对员工表示感谢，或者对员工的行动、努力、行为或绩效赐予特殊关注，满足了人们对自己的努力受到欣赏的内在心理须要。认可支配要在事实发生之后马上对员工的贡献表示感谢，不能往后推延，嘉奖的形式可以是现金也可以不是现金，比如口头表扬、颁发奖品、通报表扬、宴请、电影票等。5.开发和职业发展机会开发是指为了强化员工的应用技能和实力而供应的一套学习经验，开发使得员工能够更好地完成工作，领导者能够更好地推动组织的人员战略；职业发展机会是指包括职务晋升在内的实现职业目标的支配。开发和职业发展的形式有：学费报销、技能培训、读在职MBA和MPA、参与研讨会、职位轮换、丰富工作经验、供应创业平台、实习、海外派遣职位晋升等。八、构建战略导向的薪酬管理体系1.Wen’s战略薪酬矩阵开发了一种战略薪酬的制定技术。Wen’s战略薪酬矩阵的基本思想是：将企业战略的确定要素归纳为五个主要方面，包括行业选择、企业发展阶段、产品选择、定位和竞争方式选择；同时将确定薪酬管理体系设计的薪酬战略要素确定为四个方面：薪酬支付基础、薪酬水平、薪酬结构和奖金支付基础。通过分别考察每个企业战略维度对薪酬管理维度的影响，来说明企业整体战略对薪酬管理体系设计的确定，从而确定企业整体的薪酬策略和薪酬管理体系。行业选择对薪酬支付基础的影响（A11）。不同的行业性质要求薪酬支付的基础也不相同。如高科技行业强调员工的实力，那么实施以实力为基础的薪酬制度就比较合适；棉纺业相对比较重视员工的技能，因此技能薪酬制就比较适合该行业。返回行业选择对薪酬水平定位的影响（A12）。从行业的性质来看，高成长行业倾向于接受市场领先策略；传统行业倾向于接受滞后或跟随策略。返回行业选择对薪酬结构的影响（A13）。一般来说，高科技行业的薪酬差别比传统行业的薪酬差别要高，这是因为：一是高科技行业要激励高层次人才，所以须要供应较高的薪酬；二是它比传统行业具有更强的支付实力。返回行业选择对奖金支付基础的影响（A14）。不同的行业性质确定了行业嘉奖的重点的不同。高科技行业主要嘉奖实力，同时强调合作，更关注团队激励；而传统行业主要嘉奖产出，更强调个人对组织的贡献，重视对个人的激励。返回企业的发展阶段对薪酬支付基础的影响（B11）。一般而言，企业在初创期强调业绩支付薪酬，以促进企业快速扩张；在成长期强调按实力支付薪酬，以吸引更多人才，并重视长期激励；在成熟期，企业的岗位职责基本明确，可以接受按职位付酬的薪酬体系；在衰退期强调短期支付，以维持企业的生存。返回企业的发展阶段对薪酬水平的影响（B12）。一般来讲，企业在初创期，因受到资金的限制，很难支付较高的薪酬，但假如资金宽余的话，要尽量实行领先策略；在高成长期一般倾向于接受领先策略；在成熟期一般接受略微领先和匹配策略；在衰退期通常接受匹配或落后策略，因为此时它的支付实力也是特别有限的。返回企业的发展阶段对薪酬结构的影响（B13）。一般而言，企业在初创期和成长期更强调薪酬的激励作用，所以薪酬结构要拉开档次，差别要相对大一些；而在成熟期和衰退期，薪酬差别相对要小一些，以确保公允和员工队伍的稳定。返回企业的发展阶段对奖金支付基础的影响（B14）。企业在初创期和成熟期比较关注嘉奖将来，以刺激企业的发展，并以长期激励为主；而在衰退期则比较留意嘉奖成本的限制。此外，前者嘉奖的量可能会大点，后者嘉奖的量会小点或几乎没有，这是有不同阶段的支付实力确定的。返回“产品选择”对应的薪酬策略（C12）不同的产品类型会确定不同的薪酬水平定位。负责明星类产品的员工薪酬水平通常是处于领先地位，以确保这类产品市场占有率的有效增长；负责金牛类产品的员工薪酬水平一般处于领先或匹配市场平均薪酬水平，以保证企业从金牛类产品中获得足够的现金流；负责问题类产品的员工薪酬水平通常处于跟随或略低水平，以视察是否须要进一步推广该产品；负责瘦狗类产品的员工薪酬水平通常低于市场平均水平，并考虑退出该产品市场。返回“战略定位”对薪酬策略的影响（D12）企业不同的战略定位会对薪酬水平的定位产生影响。一般来说，当企业做出了市场领先的战略定位，其薪酬水平的定位也通常处于领先地位；当企业做出了处于行业中等水平的战略地位时，其薪酬水平也通常为匹配或略微落后于市场的地位。返回竞争方式选择对薪酬支付基础的影响（E11）。实行总成本事先策略的企业通常具有结构分明的组织和责任，通常会选择以职位为支付基础，留意严格的工作分析和职位评价；接受差异化策略的企业以吸引高技能的工人、专业技术人员和创新型人才为主，所以通常会倾向于将实力作为薪酬支付的基础。返回竞争方式选择对薪酬水平定位的影响（E12）。实行成本事先策略的企业通常比较关注劳动力成本，因此倾向于接受匹配或落后的薪酬策略；而实行差异化策略的企业比较关注企业在行业或市场中的独特优势，因此倾向于接受领先或匹配的薪酬策略，以保证吸引更多的具有特殊技能的工人和专业技术人才。返回竞争方式选择对薪酬结构的影响（E13）。实行成本事先策略的企业，受支付实力的影响，不同职位之间的差别相对较小；而实行差异化策略的企业，支付实力比较强，更关注在研发、产品开发和市场营销部门之间的团队合作，因此更倾向于接受宽带的薪酬结构。返回竞争方式选择对奖金支付基础的影响（E14）。实行成本事先策略的企业，更关注成本的限制和成本的节约，通常接受倾向于成本节约为基础的奖金支配，如斯坎伦支配，偏重短期激励；实行差异化策略的企业，更倾向于接受以利润共享为基础的奖金支配，如股票、期权、员工持股等，偏重长期激励支配，以实现对高级技工和创新人才的吸引和保留。返回2.美国康奈尔高校斯奈尔教授的战略—薪酬模型斯奈尔教授的战略—薪酬模型的基本逻辑思路如下图：理解企业战略区分人力资源的类型确定不同类型人才的管理模式确定薪酬策略（1）理解企业战略和人力资源战略斯奈尔认为：企业的人力资源战略及其具体管理活动是由企业战略干脆影响和驱动的，所以他的模型是从理解企业战略起先的。随着世界经济的发展，出现了两个重要的趋势：全球化和信息化，这就要求企业具有敏捷的、快速的反映实力，强调速度、创新和低成本的竞争优势，全新的商业模式正在形成，基于学问的战略成为基础，企业更加关注核心实力的培育、创新和外部合作伙伴。核心实力是指一系列技能和技术的集合，使企业能为客户带来特殊的、别出心裁的利益。评价核心实力的基本标准是：有价值的、独特的（难以仿照或复制）、可扩展和深化，是通过不断学习获得的。人力资源战略是对企业的核心实力进行维系、保持、利用和开发的战略，本质是通过具体的人力资源管理实践来提升企业的核心实力。通过人力资源管理实践，使得企业人力资本的存量发生变更，通过有效系统地组织企业内部的学习和创新活动，使得企业员工时刻处于学问创新的状态，不断将学问、技能转化或整合到企业的产品与服务中，形成有价值的、稀缺的、难以复制和仿照的学问资本，最终形成企业的核心实力。（2）区分人力资源的类型唯一性独特人才核心人才低价值高价值辅助性人才通用人才普遍性（3）针对不同类型人才可接受不同的人力资源管理模式（4）确定具体的薪酬策略九、薪酬发展简史近年来，薪酬问题始终是各类组织关注的一个热门话题，同时也是我们人力资源管理的一个重要内容及核心部分。1.生存工资阶段2.利润共享支配阶段3.效率工资阶段4.收益共享支配阶段5.增加福利阶段6.稳定薪酬阶段7.激励性薪酬体系生存工资阶段：在工业革命初期，工人习惯于家庭或农村生活，不宠爱接受工厂管理的约束，工作时间随意性很大，工厂面临的最大亏难在于培育员工的“工业习惯”。那么在这种背景下，重商主义经济学派探讨认为：收入与所供应的劳动之间呈反比例关系。因此，在很长一段时间内，雇主认为：只有那些饿的要死的工人才会最听话，同时工作也是最卖力的人。这样，雇主们就尽量降低工人们的工资，让工资稳定在一个较低的水平，使工资仅仅能够维持劳动者本人及家庭生存所必需的最低生活水平，在工人们把钱花完的时候就不得不重新回到工厂工作。随着工业革命的深化，这种思想渐渐被早期的“经济人”的思想所取代。新的思想认为：货币可以对人发挥主动的激励作用，人们为了获得更多的酬劳就会更加努力地工作。那么在这种思想的指导下，一部分雇主就起先尝试主动的劝诱政策，包括两个方面：转包合同制度和早期的计件工资制度。转包合同制度是指一部分雇主为了提高监工去监督工人劳动的主动性，由监工本人来负责雇佣、解雇、确定工资以及限制生产率和劳动力成本等方面的工作，将各种须要完成的任务确定一个承包价格，并与监工签定某种承包合同。同时由监工来支付工人的工资、选购 原材料，担当工厂的各种风险，监工的收益就是承包价格和各种费用之间的差额部分。这样监工们为了获得更多的剩余，就会常常克扣工人们的工资，制定了苛刻的罚款规定，这就导致雇主和工人之间劳动关系的恶化。早期的计件工资制度是指依据工人的劳动成果来支付工资，确定程度上提高了员工的工作主动性。但雇主本意上并不是为了提高工人的工资待遇，只是为了诱使工人生产更多的产品，创建更多的剩余价值，所以在工人们拼死拼活提高了产量而刚刚获得高一点的工资时，雇主们就又提高了工作标准，从而又降低了工人的工资。这样，工人和雇主之间就常常因为工作标准和工资的计算问题发生冲突，结果导致了产量的下降，雇主的利润也必定降低，这种工资制度也失去了起初的激励作用。利润共享支配阶段：为了充分发挥工资的激励作用，部分学者提出了利润共享支配作为固定工资的补充。比如：巴比奇提出的利润共享支配包括三部分：一是工人的部分工资要和企业的利润挂钩，这样可以促使员工从企业角度思索问题，增加了员工的责任感；二是工人假如能提出改进建议并被接受，就会获得确定嘉奖；三是利润共享支配所支付的酬劳不计入基本工资，这样有助于敏捷地调整薪酬水平，在经营良好时支付较高薪酬，在经营困难时支付较低薪酬。利润共享有三种实现形式：现金支付制、递延滚存制和混合制。除了共享利润以外，工人们要依据自己所担当任务的性质获得固定工资，这样，在工人作业的组合中就会淘汰那些效率低下的工人。应当说，在工厂制度逐步完善的过程中，雇主已经意识到了薪酬管理在组织中的作用。效率工资阶段：20世纪初，科学管理运动的开创者泰勒提出了新的激励性工资支配。泰勒并不赞成当时正在盛行的利润共享支配，他认为：全部的人都参与利润共享支配并不能促进个人志向的实现，利润共享以及群体激励支配对于员工来说激励性都不会很大，因为员工很难看到个人的努力和最终的工资收入之间的关系。后来，他针对工人“偷懒”的现象提出了差别计件工资制度，这种工资制度将工资和绩效结合了起来，消退了原来单纯的利润共享支配所无法避开的消极怠工行为，该制度包括两部分内容：一是在对时间和动作探讨的基础上制定了科学的日工作标准，又依据工作标准和时间定额制定了不同的工资率，解决了早期计件工资制度的弊端；二是把钱付给人而不是职位。这样，泰勒认为：假如接受差别计件工资，一旦工作标精确定下来，差