国有大型企业公司举办公益性医疗集团

国有大型企业公司举办公益性医疗集团

要发挥市场机制的作用，鼓励和引导社会资源投资发展医疗卫生事业，调动政府和市场两个积极性，卫生部长高强如是说。20年前我国卫生主管部门也曾提倡多方集资发展卫生事业，其实质就是多渠道、多形式筹集发展卫生事业的资金。但是，社会资金进入医疗卫生领域一直比较困难，其主要原因，一是执行医疗机构分类管理制度不严格，卫生部门将公立医院定为非营利性，享受政府补贴和免税政策，而对服务收费又失于监管；将民营医院定为营利性，照章缴税，又不给补贴，民营医院难以与公立医院开展公平竞争。二是卫生部门思想不够解放，一些大中型公立医院的股份制改造存在困难。尽管如此，随着我国市场经济体制改革的不断深入，近几年来出现了一些民间资本投向医疗卫生事业，尤其是华源、金陵这样的大型国企通过收购兼并的方式组建公益性医疗集团，引得了社会各界的关注。一国企举办公益性医疗集团的现状20世纪90年代，我国就有了医院集团的雏形——“南京市鼓楼医院集团”，首开医院集团化的先河。进入21世纪，随着中国市场经济进程的不断深入，医院集团迅猛发展，据统计，我国目前已有医疗投资管理公司和医院集团近120余家。在国企开办的公益性医疗集团中，以华源、金陵、大庆石油集团和北大国际医院投资管理公司最为典型。1.金陵药业金陵药业股份有限公司是一家主业突出的中药类上市公司，原为军队办的企业，后下放到地方。2004年2月金陵药业、宿迁市交通投资有限公司和南京市鼓楼医院共同成立南京鼓楼医院集团宿迁市人民医院有限公司。这3家单位对宿迁市人民医院出资比例是：金陵药业和宿迁市交通投资有限公司以原宿迁市人民医院的净资产7466.69万元出资，其中7440万元作为注册资本（金陵药业5040万元，占注册资本的63%；宿迁市交通投资有限公司2400万元，占注册资本的30%）；南京市鼓楼医院以无形资产800万元出资，其中560万元作为注册资本，占注册资本的7%。金陵药业因此举而成为第一家收购公立医院的上市公司。宿迁市人民医院始建于1905年美国长老会创办的“仁济医院”，1996年宿迁市划为地级市，1997年医院升格为地级市人民医院，隶属于宿迁市卫生局。该院现有开放床位560张，专业临床科室24个，年门诊人次26万人次，是全市医疗、教学科研中心，承担着宿迁市及周边地区的主要医疗、抢救任务。此次收购价格高于宿迁市人民医院经评估的净资产价值。为何以制药为主业的金陵药业会溢价收购人民医院股权，金陵药业在其收购公告中已明确指出。首先，公司发展战略明确提出，公司的产业定位包括实行适度多元化经营，主要产业领域包括商业化医院的投资与经营；其次，公司的产业结构主要集中于中药业，利润的大部分来源于单一品种脉络宁注射液，收购医院产权有助于优化公司的产业结构；最后，从相关产业入手，不断提高公司的资本运作能力，同时进一步密切与鼓楼医院的战略合作关系，争取在更多项目上的合作，并为逐步涉足其他高成长性产业的投资积累经验。实际上，此次的收购价格是在参考宿迁地区其他县级人民医院的拍卖成交价格的基础上，经转让、受让双方协商后确定的。地方政府对于当地最大的人民医院的转让非常慎重，对于有意购买者进行了严格的挑选，金陵药业与南京鼓楼医院组成的受让方因为技术、品牌、资金、管理等方面的优势才得以最后中选，以协议转让方式完成收购。南京鼓楼医院作为合作受让方不出资，但却是未来新医院的管理者。根据收购协议，新医院将借助南京市鼓楼医院的品牌优势和先进的管理经验、技术力量，加强医技人员轮训，引进优秀人才，聘请和安排鼓楼医院专家、教授常年坐诊，使新医院的业务建设和管理水平跃上新台阶，3年内达到或基本达到三级乙等医院的水平，能独立开展体外循环手术、器官移植手术，开展肿瘤综合治疗，并争取1～2个专科成为省级重点专科。在南京鼓楼医院品牌和管理的支持下，经过两年多的经营，宿迁市人民医院盈利情况大为改善，2004年实现扭亏为盈，当年金陵药业取得医疗收入4017万元人民币，毛利率14.05%，子公司南京鼓楼医院集团宿迁市人民医院有限公司实现收入8071万元人民币，净利润521万元人民币。2005年宿迁市人民医院的经营情况更是好于预期，上半年即实现医疗收入3199万元人民币，毛利率14.20%，与上年基本持平。考虑该院药品收入，以及目前已成为三级医院，有分析人士预测其收入将大幅增长，成为金陵药业新的利润增长点。此外，该院还享有免营业税和所得税两项优惠政策，优惠期暂定到2008年。2.华源集团中国华源集团是国务院国资委直接监管的全国189家企业之一。2001年下半年，华源开始与第一家医院———上海东方医院进行谈判，此后两年里陆陆续续谈了20多家，结果或是无功而返，或是停滞不前。在上海、广州等大城市的屡屡碰壁，让华源意识到，在医保比例相对较高的大城市，出于社会影响等方面的考虑，政府对医改的态度必然会非常谨慎，效益较好的大医院，其资产改革的动力相对也不会很强。事实上，在新乡之前，华源两年多来在医疗领域的唯一进展就是同北京医院2002年谈成的合资建新医院项目——华源北京国际医疗中心，尽管华源为此投入了1.7亿元人民币，但这个项目与华源本身想达到的效果显然相去甚远。华源此后开始把目光转向了大城市以外的地方。2004年4月18日，华源中原医院管理公司挂牌成立，正式开始对新乡5大医院的整合和集团化管理。该公司总注册资本为1.5亿元，其中华源集团子公司华源生命产业有限公司以货币形式投入1.05亿元，占有70%的股份，新乡市国资经营管理公司以新乡市5家医院的净资产参股。值得一提的是，这5家医院仍然保持着非营利的身份。对此，华源公司董事长秘书徐光宙的解释是：“我们的想法是一开始先做非营利性医院，同时开展一些特需医疗服务，等条件成熟了再做营利性医院。先做出一个‘新乡模式’，然后将这个模式向其他地方推广。”他还补充说：“5家医院的经营所得只能继续投入到医院的运营中去，公司不能从中获利。也就是说，公司只有管理5家医院及向5家医院投资的权利，而没有从中获利的权利。”据了解，新乡市属医院共8家，中国华源生命产业有限公司以有偿方式整体接收的新乡市中心医院、新乡市第二人民医院、新乡市第三人民医院、新乡市妇幼保健院和新乡市中医院5家医院，共计约有1700张床位，占据了整个新乡地区消费医疗市场约25%的市场份额，占新乡市区70%的市场份额。按照双方的合作发展规划，医院管理公司成立后，将以中心医院、新区医院（市二院）为核心，以新乡市政府的卫生区域规划为指导，以中原经济区人口为服务对象，对本次合作的5家医院进行全面整合，并全面参与新乡市的社区医疗建设，帮助当地政府建设社区医疗网络和农村医疗网络。此外，医院管理公司还将引进国外资本和商业医疗保险加入，努力在医保、商保、资本三个市场探索建立经常化的医疗运营系统。从某种程度上讲，华源从整体上参与了新乡市的医疗卫生体制改革。对于目前的医疗改革，国家并没有出台具体的政策，各地都在摸索着进行，政府方面对此也是相当慎重的。这项牵涉5家医院数千名职工乃至新乡市500余万民众切身利益的大事，是在反复论证、洽谈和完成各项准备工作的基础上酝酿成熟的，也是经过新乡市委、人大、政府和华源集团高层多次协商、深入沟通后付诸实施的，为了确保广大职工的利益，5家医院还分别召开了职工代表大会，使全体职工充分了解和理解了改制的目的和意义，也看到了未来医疗市场的前景，从而形成共识，获得了职工的一致赞成。收购完成后，华源中原公司通过预算体制管理5家医院，各医院的财务统一归属于华源公司；建立了药品器械配送、洗涤、基建3个中心；药品、医疗器械等也由华源公司统一采购。2004年5家医院的营业收入突破2亿元，按照药品、耗材占45%的比例计算，仅这一块就有上亿元，按照毛利润20%计算，约2000万元人民币以上。3.北大国际医院投资管理公司正在筹备的总投资近60亿元人民币，床位达到5000张的中关村国际生命医疗园，自规划之日起就历尽波折。这项由北大国际医院和北京协和医学中心组成的医院，堪称国内最大的医院投资项目，并号称要建成亚洲第一的超大型医疗体系。第一个提出超级医院计划的并不是北大与协和，而是台塑企业集团董事长王永庆。2001年年中，王永庆宣布将投资十几亿美元，分别在内地的北京、厦门、福州建立三所长庚医院，其中北京长庚医学中心设计床位即为5000张，超过全亚洲任何一家医院的规模。今日北大国际医院与协和医学中心进驻的生命科技园二期119公顷土地，正是当时王永庆亲自选定的长庚医院院址。王永庆内地长庚医院计划于2002年5月被一一叫停，原因众说纷纭，其中资金到位困难、内地医疗市场开放有限、台湾当局的阻挠都可能是造成长庚医院流产的重要原因。而几乎在王永庆怏怏退出的同时，北大与协和作为接盘者的身影已然浮现。长庚医院当初的一个口号是为北京奥运会服务，作为接盘者，北大国际医院和协和医学中心将在2008年奥运会中担当什么角色也颇令人关注。但是无论对北大还是协和，建设5000张床位的超级医院都不可能仅仅考虑奥运会的因素，北大国际医院投资管理有限公司常务副总经理王玉玲和中国医学科学院、中国协和医科大学党委书记刘谦都表示，建新医院的初衷包括三个方面：一是为各自的医疗体系创建新的发展平台；二是为科研教学提供更好的临床环境；三是承担中国医疗体制改革探路者的任务。新医院的“新意”表现在投资主体上，国家不用为这两家医院掏出一分钱，医院的融资和建设工作全部以市场化方式进行。随后，北大方面成立了北大国际医院投资管理有限公司，主要投资方分别是北大校方、北大方正和北大资源集团，三方投资比例是4∶3∶3。2005年10月9日在北大国际医院的土地开发签约仪式中，该公司对外宣布北大国际医院作为非营利医院投资总额为32亿元人民币，北大方正作为股东之一投资10亿元人民币，其余的20多亿元人民币由国家开发银行等金融机构长期贷款支持。此外，北大方正还将为其提供现代企业集团化管理经验和IT技术方面的支持，为自身组建集制药、设备租赁、物流和医疗管理于一体的医疗医药产业链奠定基础。4.大庆石油集团大庆油田总医院集团成立于2003年12月，是大庆石油管理局经两次重组，将人才、技术、信息、设备、管理、品牌资源整合而成的新型医院集团。集团成立之初的战略定位是：走社区路，强学科群，办特色院，创多元业。该集团现有2家三甲医院，26家“子医院”，1个社区卫生服务中心，44个社区服务站。经过2年时间的运行，按照区域规划、服务功能定位、资源配置合理的原则，逐步探索出“大庆医疗模式”，实现了社区医院与总医院的互通互连、双向转诊，服务范围覆盖了大庆近一半的人口，并由此宣称基本解决了社区居民的“看病难”和“看病贵”问题。无论正在激烈争论的英国模式还是美国模式，市场主导还是政府配置，此轮医改中各派观点所能达成的唯一共识就是要大力发展社区医疗服务，借此降低医疗服务价格，让居民得到实惠，大庆模式正是社区医疗服务中的亮点。实际上，大庆模式的成功恰恰是市场竞争的结果。据大庆油田总医院集团总经理刘湘彬介绍，集团成立时，大庆的医疗竞争非常激烈，大庆油田总医院集团和同属于油田系统的龙南医院还有大庆市地方的市人民医院三足鼎立，开始了装备竞赛、广告战和价格战等，成立社区服务站就是终端服务上的竞争。在大庆油田系统的社区医院内，挂号费、测量血压、2公里以内的出诊费、计划免疫、保健讲座和俱乐部活动等全部免费；居民有了小病进社区，大病立即转院到总医院，治好病之后休养时再转到社区医院，总医院的大夫也要轮换着去社区医院服务。除了双向转诊和建立档案，社区中心还把病人组织成了高血压等病种的康复俱乐部，提供免费讲座，开展各种文体活动等，以此提高居民对社区医院的信赖。2005年11月，卫生部副部长蒋作君到大庆视察时说：“过去，毛主席讲工业学大庆，现在，我看全国社区卫生服务工作也应该学大庆。”而批评者认为，大庆模式的主体仍是企业医院，其成功仍源于企业办社会的传统模式，这样的模式很难在其他城市复制。大庆市卫生局副局长李敬彬说，大庆医改之所以不一样，是因为有特殊情况，包括石油管理局、油田公司、乙烯、炼化、助剂厂、蓝星等6大企业占有整个城市GDP的80%，80%的大庆人口与企业有直接或间接的关系，大庆的文化就是一切都为企业服务的文化，事实上政府各个职能部门都在围绕企业服务。尽管如此，企业对办社会职能的剥离也是大势所趋。大庆油田总医院集团一旦脱离石油系统，划归地方管理，社区医疗投入还能不能维持，大庆模式还能不能继续走下去？据大庆油田总医院集团总经理助理张红梅介绍，2003年的8部委文件已经规定，企业医院这块，每年补贴减半，到2006年补贴就停了。龙南医院以前每年获得的补贴是4500万元人民币左右，2005年就已经降到了900万元人民币左右。如果脱离了企业系统，企业医院最好的出路就是发展社区医疗服务，企业医院占黑龙江省医疗资源的2/3以上，政府要发展社区医疗就应该利用企业医院已经建好的社区体系，不要再重新建社区医疗了。二国企办公益性医疗集团的运作模式我国大型国有企业举办医疗集团的时间虽然不长，但大都根据各自的实际情况采取了相应的运作方式，把各医院逐步改制为“归属清晰、权责明确、保护严格、运转顺畅”，其具体运作模式如下。1.国有民营方式（新乡模式）国资局对医院实行控股收购，也就是由国内外企业投资，使股份多元化，明确产权，引进企业化的管理体制和运行机制，提供人性化的服务，提高医疗服务质量和市场竞争力。管理层收购，是指目标公司的管理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改变本公司所有者的结构、控制权和资产结构，进而达到重组公司，获得预期收益的收购。作为医院管理层收购，就是从事医疗服务的特殊企业，通过研究企业共性的人事、财务、品牌、营销、生产、质量管理等内容，运用资本对医院进行的收购行为。在管理层收购管理层的收购中，主要实施股权激励，以达到提升医院的管理水平和运行效率的目的，它的具体作用包括：①改善公司治理，实行长期激励机制，减少代理成本，调节收入分配；②促进单位资本运转，增强外部投资者信心；③促进管理层新老交替，保持先进管理理念；④保护企业家利益。具体形式是国资局退出，管理层融资收购，以股权做质押，进行资产重组。2.股份合作制和中外合资合作医院主要采取公司制的管理运转模式，引入外资、私营公司和个人资本，通过公司化的经营模式，提高医院的效率、绩效以达到既定的社会目标。公司通过这种模式自主经营、自负盈亏，在国家法律允许的前提下自主决定发展方向，并最终达到上市的目的。3.托管制主要是在医院性质、职能、隶属关系和国家对非营利性医疗机构的各项优惠政策“四不变”的基础上，按照所有权与经营权适度分离的原则，对医院的管理机制、经营机制、人事用工机制、分配机制和投入机制等方面实施的重大改革。卫生行政部门不再直接干预医院的管理和经营，主要从公立医院国有资产保值和增值方面进行宏观监督和管理。如无锡市二院、三院、四院、中医院、保健院在2001年进行了试点，效果显著，达到了“两极托管、创新机制、激发活力、促进发展”的托管目标，进一步激活了院内管理体制和运行机制。另外还有民办非营利性医院和民办营利性医院等模式。无论任何一种改制模式，政府都不再直接参与和控制这些单位的日常活动，而是通过医疗保险和相关的法律法规来规范和管理医疗机构，以达到政府制定的社会目标。三国企举办医疗集团的社会效益医疗集团的成立不但可以有效盘活资产、提高卫生资源的利用率，而且集团自身为了生存和发展，还必须用优质的服务、先进的技术和高质量的诊断治疗效果来创建集团品牌，以求占领更大的市场份额，这也是对其他医院医疗技术、质量、效益的检验和直接冲击，其他医院也必然会以更先进的技术、更优质的服务来直面医疗集团的挑战。从这种意义上讲，成立医疗集团激活了医疗市场，其社会效益主要体现在以下几个方面。1.有效地减少医疗行业的恶性竞争和低水平的重复建设医疗行业进入市场以来，市场经济激烈竞争的负面影响也冲击着医院，医院建设还存在低水平重复建设、盲目上项目、引进高档医疗设备等问题；医疗竞争上还存在着以吸引病人发布虚假医疗广告，采用不正当手段招揽病人，为争取经济效益，在收容、诊断、治疗上给医务人员回扣。这些问题的存在不但严重败坏了医院的名声，而且给企业和个人造成了严重的经济负担，甚至耽误了病人的治疗。医院集团化管理后，通过资源的整合、技术力量的加强，在提供优质服务树立集团品牌的过程中，必将使恶性竞争及行业不正之风大大减少。另外，通过成立医院集团，卫生主管部门适当减轻了医院建设及医院管理的负担，就能够把主要精力放在卫生监督和宏观调控上，有利于国家整体医疗市场的健康发展。2.减轻国家的负担宏观上，我国在20世纪90年代后医疗保障制度从公费医疗、劳保医疗向城镇职工医疗保险过渡。过渡期间医疗费用个人支付比例加大。例如，在1990～2004年，政府预算卫生支出占卫生总费用从1990年的25.1%下降到2004年的15.2%，下降了9.9个百分点；居民个人卫生支出占卫生总费用由1990年的35.7%增长到2004年的58.3%，上升了22.6个百分点。特别是20世纪90年代以后，我国财政公共卫生支出占GDP的比重也在逐年下降，这反映出我国公共卫生服务支出的增长速度与GDP增长比例是极不协调的，至少没有保证趋势上的一致性。国有大型企业举办公益性医疗集团拓宽了发展我国医疗卫生事业的融资渠道，在一定程度上弥补了政府财政补助不足的状况。成立医疗集团后，通过其内部的不断整合及优胜劣汰，医疗集团在占领市场的同时，也承担了以前国家管理医院所承担的市场风险，减轻了国家的财政负担。3.病人成为最大的受益者首先，医院集团的成立使先进的医疗技术得到普及，广大患者看名医难、得到高质量医疗服务难的问题将得到改善，广大患者从先进技术直接受益；其次，管理的规范和恶性医疗竞争的减少，使患者的权益得到了保证；再次，医疗资源的优化使不发达地区的卫生资源得以改善，广大患者也将直接从中受益；最后，随着医院集团化管理后医疗成本的降低，患者医疗费用特别是用药和检查费用相应减少，患者的经济负担由此得以减轻。四国企举办公益性医疗集团需要注意的问题国企举办公益性医疗集团作为我国医疗卫生体制改革的一部分已客观存在，不可避免地会遇到诸如建立产权制度、现代法人治理结构等方面的问题。为了保障这项改革规范、有序地进行，体现效率与公平，有效地防止国有资产流失，这些问题应该得到各方面的关注与深入研究。1.妥善界定国家和医院之间的产权关系当前，对于国有医院是否需要进行产权改革的问题争议较大。特别是香港中文大学郎咸平教授一句“MBO（管理层收购）是掠夺国有资产的最好办法”的断言，更是导致了学术界不同观点的激烈碰撞。尽管郎教授所针对的，是已经尝试产权改革的国有企业，但是对即将尝试产权改革的国有医院来说，其性质都是一样的。对于国有医院体制改革而言，首要的问题就是产权问题。许多专家认为，医院的特殊性使它与市场原则不相容，与企业制度不相容，但是从科斯定理那里可以得出结论，尽管医院和卫生领域存在大量外部性问题，只要初始的产权界定清楚，只要产权能够交换，当事人之间的协商谈判就会产生出一个有效率的结果。因此，首先必须经过清产核资明确医院的国有资产金额，按重置价值，考虑地理位置和其他可带来级差收入的垄断优势。然后可选择合适时机，按照区域卫生规划，采取拍卖、租赁、委托经营等方法提高卫生资源配置效率，盘活存量卫生资源。分析不同的国有医院产权结构对医院职工和政府行为的激励和影响，在当事人之间的协商谈判过程中权衡比较医院的外部成本和外部效益；认真界定医院的产权和合理分割后各方当事人的权利义务，达成在法律上认可的协议或合同，使国家对医院资本的所有权和医院董事会对医院财产的使用权（所用权）彻底分离，使医院董事会真正成为有生命力的法人实体。2.建立规范的法人治理结构法人治理结构是市场经济条件下，任何公司制企业都必须建立的一种比较规范的企业领导制度。现代法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的执行机构4部分组成。其中股东大会选举董事组成董事会，并将自己的资产交给董事会托管；董事会是公司的最高决策结构，拥有对高层经理人员的聘用、奖惩及解雇权；股东大会同时选举监事组成监事会，负责监督检查财务状况和业务执行状况；高层经理人员组成的执行机构，在董事会的授权范围内负责公司的日常经营。法人治理结构便是这些机构之间权责利相互制衡的制度化表现。在医院领导体制上，要中止政府与医院之间的上下级关系。医院要按现代法人治理结构产生领导班子，不能用政治家标准选择医院院长，医院院长不应该有行政级别；党管干部，原则上是好的，但不能简单地理解为党委指定医院的一切干部。党管干部，要与董事会依法选择院长结合起来，还要与院长依法行使人事权结合起来。国有医院要按照人民的利益办，而不能仅按照本院的职工利益办。20年改革实践中大量事实已经充分证明，本院职工不能很好地代表国有医院所有者——国家、社会的利益。要做到国家社会利益和职工集体利益的统一，必须建立以非本院职工社会代表为主体的董事会。负责医院决策的集团，必须不是实际执行的集团。3.卫生管理部门要痛下决心转变职能，解决“不该管”、“管不好”、“管不了”的问题政府以所有者身份管理医院国有资产，通过委托授权，构建新型国有资产管理法律主体；按现代法人治理结构建立医院的领导体制和组织制度。政府部门仅负责医院卫生法规的监督执法。政府和医院要从计划经济下的行政隶属关系，转变为市场经济下的平等协商关系的体制。在市场经济下，政府应该依法进行行政管理，但是不能以领导身份下达命令和指示。如果缺乏这个实现条件，医院继续是政府的下级单位，那就不是市场经济下的独立法人。政府实现职能转变，政府与医院不再是上下级关系，医院才能成为真正的独立法人。4.重新定位医院的服务对象和服务内容医院不仅要为来到医院的病人服务；而且要为社区全体居民服务。医院的服务内容要包括防治保康、健康教育等各个领域。以社区全体居民的医疗卫生保健需求为导向，而不是以医院经营者自身发展目标为导向。不仅以临床医学为理论基础，而且以临床预防医学为理论基础，大力开展各种疾病的筛查、早期发现和早期治疗。进行医疗保健营销活动，为扩大医疗保健内需奠定基础。5.政府与医院的财务往来关系，从无偿拨款改变为筹资市场和劳务市场的交换关系如果是政府资本投入，则增加医院国有资产；如果是项目经费投入，则表现为商品和劳务的交换关系。政府是医院劳务的购买者。例如，政府出资购买医院提供的疫情报告服务、预防接种服务、健康教育服务、社区卫生服务、救灾医疗队服务、控制疫情服务、卫生信息服务、医疗扶贫服务，等等。6.劳动人事制度改革医院的劳动人事制度，必须从计划经济下的职工与国家之间人身依附关系，改变为市场经济下职工与医院之间在劳动力市场的交换关系。医院职工劳动工资的“大锅饭”，是产权制度改革的重大障碍。有的医院产权改制与劳动工资改革不配套，改制后的医院仍然人浮于事、效率低下。7.缺乏专业人才管理改制后的医院国有大型企业经过近20年的体制改革，构建了现代企业制度，积累了雄厚的资本，但是它们投资医疗事业仍旧会面临着很多困难。尤其在收购或兼并医院的过程中，他们总是特别关注一些如何控制医院的风险之类的问题。因为这些资本对于医院的经营几乎一窍不通，所以对于项目的评估也会存在很多问题。事实上，医院的经营管理人才成为了医院收购中的关键因素。一般收购医院需要的是，其一，懂财务、懂法律、善于谈判的人员；其二，懂医院运营，知道风险以及管理的人员。两方面的专业人员缺一不可。因此，一些老院长纷纷担当起资本收购中的重要角色，例如华源集团在医院项目上就邀请到了老院长。但是，这样的人才在数量上是远远不能满足需要的。有专家提到，目前国内医院的院长大部分由专家转变而来，“医而优则仕”，不同于美国的CEO制，因此专家管理模式的作用究竟有多大值得研究和探讨。五关于改制后医院非营利性的讨论不管企业集团以什么样的方式对医院进行改制，但改制后的医院几乎都保留了原有的非营利性质。对此，北京医疗投资营运网总经理刘腾蛟先生用“红帽子”现象来阐述一些地方的医院改制。他说，一些国有医院被收购之后，不管是参股也好，还是收购也好，作为收购方的社会资本现在已经不愿意给自己定位在“营利性的医疗机构”性质上，而纷纷寻找依靠政府这棵大树作为背景，定位为非营利性质，实际上也就是变相给自己戴上了一顶“红帽子”，这是最近以来医院转制过程之出现的一个新的现象。按照国家有关政策，将医疗机构分为非营利性和营利性两类进行管理。国家根据医疗机构的性质、社会功能及其承担的任务，制定并实施不同的财税、价格政策。非营利的医疗机构在医疗服务体系中占主导地位，享受相应的税收优惠政策，政府举办的非营利性医疗机构由同级财政给予合理补助，并按照扣除财政补助和药品差价收入后的成本制订医疗服务价格；其他非营利性的医疗机构不享受政府补贴，医疗服务价格执行政府指导价。卫生、财政等部门要加强对非营利性医疗机构的财务监督管理，营利性医疗机构服务价格放开，并依法自主经营，照章纳税。至于产生“红帽子”现象的原因，刘腾蛟说前几年转制的医院，比如凤凰医院、万杰医院、三九医院等，明确就是营利性医院，产权是很清晰的，但是最近一段时间，戴“红帽子”的医院特别多，而且绝大多数医院改制后都是拼命往非营利的道路上挤，原因很多，有政策的因素，有地方政府的因素，也有企业自身的因素。第一，最明显的好处是可以规避国家税收，因为按照目前已经出台的政策规定，非营利医院是不需要纳税的；第二，当地政府为了吸引投资，承诺给企业以优厚的回报，实际上