U9细分行业典型案例-中电科38所（无动画）

单组织科研项目制造的最佳实践

——装备制造行业：中电科38所用友优普信息技术有限公司2014年07月31日案例画像1企业概况2信息化核心需求3信息化历程4关键应用及先进应用模式5整体应用价值6客户证言8实施经验与体会7中国电子科技集团第三十八研究所CETC38U9实施项目项目周期:18+6个月实施模块:总帐/应收/应付/资产/票据/成本/销售/采购/库存/质量/项目计划/工程数据/需求计划/生产/车间等项目背景简介：随着近年的发展，38所业务的不断发展对信息系统提出更高的要求，尤其是在业务财务一体化、全面成本控制、质量管理、以项目为核心的科研生产全过程的管理等方面都提出更高的业务需求。希望借助信息化为手段，结合目前和未来业务发展，通过ERP的实施，实现管理进步和信息化的融合，提升公司在企业经营、业务协同、管理决策的创新能力。客户背景：技术——三十八所是军品民品并举、研发生产一体的高科技、集团型研究所。拥有设计、制造、测试、集成、试验等发展信息产业完整平台，业务领域已涵盖信息装备研发制造、信息技术服务、信息装备浮空平台三大战略领域，成为我国军事电子产业的中坚力量。组织——构建了“大小三十八所”和战略控股型母子公司管理体系。小三十八所是以电子信息系统技术的研发部门为主体，实行事业单位管理。大三十八所是包括武器装备制造、民品产业集群公司在内的集团式企业，激活了组织运行的优势、发挥了企业运行的作用。布局——覆盖“自主创新、装备供给和军民两用产业”三大板块，“预警探测、对地观测、信息对抗、测控通信、浮空平台、公共安全、集成电路”七大领域。U9实施亮点及效益：替代现有物资、制造、综合查询、门户四大系统大部分应用；与PDM、CAPP集成，实现工艺、生产数据一体化；与门户、TDS集成，实现消息通知、人员信息、密码登陆一体化；增加业务覆盖度，包括委外管理、固定资产管理、替代料管理等；提升投产、成本计算、齐套检查效率，降低器材代用工作量；规范业务流程，如物料领域应用、二筛管理、试用器材管理等；提升数据准确性、及时性，如存货、成本、计划等；实现三员管理与密级控制。实施组织：38所本部案例画像1企业概况2信息化核心需求3信息化历程4关键应用及先进应用模式5整体应用价值6客户证言8实施经验与体会7企业概况项目型生产；；边设计、边制造，设计变更多；产品结构庞大、工艺路线复杂；交付周期长；产品价值高。行业特征xxx竞争分析中国电子科技集团公司第三十八研究所，1965年建于贵州，1988年底整体迁建合肥市，现有员工3000多人，平均年龄34岁，是国家一类研究所。集研究、开发、制造、测试于一体，拥有国际水平的设计研发平台，精良完备的电子制造平台、国内先进的电子测试、试验平台，具备了从事电子信息技术和系统工程的强大综合实力。企业简介企业概况——组织架构中国电子科技集团公司第38研究所公共平台制造部制造部本部总装分厂精密加工分厂部件装调分厂表面处理分厂采购招标中心物流中心信息技术中心¨¨¨科技发展部职能管理财务部军工部国际化经营部质量部资产管理部售后服务中心¨¨¨装备供给装备发展部产业发展民品市场部¨¨¨自主创新工程技术部预警探测研发中心对地观测部浮空平台部¨¨¨¨¨¨企业概况——管理模式和管理特点管理模式单组织下多职能部门协同；强矩阵式管理；项目管理职能分散于各个领域或平台部门。设计：产品数量少，单件生产，边设计，边生产，边修改；技术进步带来的设计更改频繁；产品分批交货发运、现场组装调试；工艺要求高，没有标准的产品BOM和工艺路线。计划：三级网络计划；二级网络计划无条件服从一级网络计划；各级计划按WBS展开并对任务进行跟踪；多个项目同时运行管理并分别跟踪。交付：项目周期长，项目生产过程复杂、管理难度大；大宗原材料要进行预采购；采购的物料大多是按项目采购，专项管理；生产过程中对项目管理和跟踪要求高。成本：材料成本材料成本较高、采购周期长、难度大、需要按项目制定资金计划；按项目核算成本，周期太长，核算困难；对材料定额和定额工时要求高。质量：对产品的质量要求非常高，视为政治与生命；对过程检验的质量要求非常严格。管理特点案例画像1企业概况2信息化核心需求3信息化历程4关键应用及先进应用模式5整体应用价值6客户证言8实施经验与体会7信息化核心需求信息化目标借助U9ERP应用系统，全面整合物流、信息流和资金流，初步销售、生产、采购、库存、财务管理的集成，建立财务业务一体化的企业运营管理信息系统，加强质量及成本控制，为企业的经营、发展提供数据决策支持。实施目标结合用友信息化实践经验与U9ERP应用系统的特点，设计38所的运作模式，理顺和规范业务流程，并应用U9产品的最佳流程指导各业务部门的运作和业务流程的优化；建立高效的ERP财务管理、制造管理和供应链管理系统支撑38所的企业运营变革要求，替代现有物资、制造、综合查询、门户四大系统大部分应用，实现财务业务一体化、业务精细化、灵活化目标；结合U9ERP系统的实施，用友公司将为38所培养一支合格的ERP系统实施、开发和维护力量。案例画像1企业概况2信息化核心需求3信息化历程4关键应用及先进应用模式5整体应用价值6客户证言8实施经验与体会7信息化历程用友U9ERP2012CAPP财务管理系统2003PDM物资管理系统2005制造管理系统2007门户办公系统2008合同管理系统2011一期：项目管理为导向的财务、业务一体化系统构建与应用。二期：基于能力平衡的制造深度应用。U9信息化历程——U9实施历程一期实施二期实施整体支持关键节点★2012年12月持续支持2012年11月系统上线2012年7月方案设计★2012年6月持续支持2012年1月系统上线2011年12月系统建设2011年10月方案设计2011年1月项目规划2012年6月2012年12月2011年1月案例画像1企业概况2信息化核心需求3信息化历程4关键应用及先进应用模式5整体应用价值6客户证言8实施经验与体会7核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试结合用友信息化实践经验与U9ERP应用系统的特点，设计38所的运作模式，理顺和规范业务流程，并应用U9产品的最佳流程指导各业务部门的运作和业务流程的优化；建立高效的ERP财务管理、制造管理和供应链管理系统支撑38所的企业运营变革要求，替代现有物资、制造、综合查询、门户四大系统大部分应用，实现财务业务一体化、业务精细化、灵活化目标。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用销售接单（虚拟料）产品设计WBS任务分解PRPMRP细能力生产订单委外订单采购订单PDM接口车间管理料品档案物料清单CAPP接口工艺路线收货入库收货入库二筛齐套领料完工入库销售接单（交付物）产品交付验收调试应付成本挪料应收预测订单库存规划杂发抵扣项目成本分摊总账固定资产质量军工部、国合、民品自主创新公共平台科技发展部装备发展部核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.01创建项目主档，输入基线号。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.02任务分解，创建WBS任务，维护产出物。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.02任务分解，创建WBS任务，维护产出物。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.03运行MRP计划，查询供需资料，释放生产订单、请购单。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.03运行MRP计划，查询供需资料，释放生产订单、请购单。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.04物料经理释放请购单后，由采购经理组织料品的询价、比价业务，最终转成采购订单。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.04物料经理释放请购单后，由采购经理组织料品的询价、比价业务，最终转成采购订单。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.04物料经理释放请购单后，由采购经理组织料品的询价、比价业务，最终转成采购订单。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.04物料经理释放请购单后，由采购经理组织料品的询价、比价业务，最终转成采购订单。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.04物料经理释放请购单后，由采购经理组织料品的询价、比价业务，最终转成采购订单。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.05针对无法从市场上采购的器材，需要在采购入库后，对一般器材进行多项检验与测试，挑选符合技术、质量要求的库存，并将其形态转换新料号的库存，类似于料品质量等级维度。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.06生产经理释放生产订单后，提交给各分厂计划员，由分厂计划员维护订单信息，导入CAPP数据。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.06生产经理释放生产订单后，提交给各分厂计划员，由分厂计划员维护订单信息，导入CAPP数据。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.06生产经理释放生产订单后，提交给各分厂计划员，由分厂计划员维护订单信息，导入CAPP数据。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.06生产经理释放生产订单后，提交给各分厂计划员，由分厂计划员维护订单信息，导入CAPP数据。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.06生产经理释放生产订单后，提交给各分厂计划员，由分厂计划员维护订单信息，导入CAPP数据。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.07各分厂计划员，对生产订单进行齐套分析，对分析结果中的匹配记录执行“领料”操作，并通过工作流审批记录实物的详细流转过程。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.07各分厂计划员，对生产订单进行齐套分析，对分析结果中的匹配记录执行“领料”操作，并通过工作流审批记录实物的详细流转过程。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.07各分厂计划员，对生产订单进行齐套分析，对分析结果中的匹配记录执行“领料”操作，并通过工作流审批记录实物的详细流转过程。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.07各分厂计划员，对生产订单进行齐套分析，对分析结果中的匹配记录执行“领料”操作，并通过工作流审批记录实物的详细流转过程。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.07各分厂计划员，对生产订单进行齐套分析，对分析结果中的匹配记录执行“领料”操作，并通过工作流审批记录实物的详细流转过程。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.07各分厂计划员，对生产订单进行齐套分析，对分析结果中的匹配记录执行“领料”操作，并通过工作流审批记录实物的详细流转过程。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.08车间班组长执行工序派工与申报工作。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.08车间班组长执行工序派工与申报工作。核心业务流程需求分析业务流程问题思考产品应用WBS任务分解PRPMRP生产订单委外订单采购订单车间管理收货入库收货入库齐套领料完工入库产品交付验收调试NO.08车间班组长执行工序派工与申报工作。核心业务流程需求分析需求分析业务流程问题思考产品应用PRP+MRP运算的计划模式的应用问题；描述：方案的出发点是，竟可能降低操作复杂度，而实际执行后，出现一个问题，同一个项目内WBS任务编制的人员很多，缺少统一部署，WBS任务缺乏结构性，而且对于项目任务的执行追溯不是很明确。思考：单个项目内由专人负责结构化投产（WBS任务），投产过程杜绝先投上级整件再投下级部件的做法。投产结果直接推单，MRP运算不抓取项目和任务产出物的需求。关于二筛业务中的料品成本变化处理。描述：二筛（形态转换）后，新料的成本与不符合要求的老料的成本由重大差异，例如A料10件收获入库，单价1元，二筛后只有2件符合要求，转换为B料，其他8件不符合要求，可能会用于其他产品，可能就此报废。那么B料的成本就应该更新为5元，甚至更高，而8件A料则更新为零成本。目前的方案中并未做相应处理，仍然按实际采购价记录。思考：所谓的二筛，实际是一个价值增值过程，二筛过程中所耗费的人员、检测设备、能源都增加了二筛件的成本，而符合检测要求的料品价值，也不应该是单次实际成本之和，因为二筛成功存在非常大的随机性，应该给予一个相对固定的“经验”价格。关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考实现与PDM集成，读取PDM产品结构，直接创建ERP的BOM档案；集成要点：专用控制的应用；基线号与项目号的关系，以及PDM基线与ERP中BOM的关系；半成品、成品的料品档案创建；替代料的处理；计量单位一致性的处理；设计变更的处理。实现与CAPP集成，从ERP读取生产订单信息，在CAPP系统做匹配修正后，由ERP人工触发读取订单的工艺信息，以及零件的BOM信息，并创建零件BOM档案。集成要点：车间基础档案的统一；非标工时处理；毛坯件下料尺寸带来的影响；零件的BOM档案创建，以及与PDM的BOM档案创建之间的配合；集成的先后顺序。关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考专项控制专项控制公共ProjectA成品X半成品A采购件A采购件B半成品B采购件C专项控制公共ProjectB成品X半成品A采购件A采购件D半成品B采购件C专项控制公共ProjectA成品X半成品A采购件A采购件B半成品B采购件C专项控制公共ProjectB成品X半成品A采购件A采购件B半成品B采购件C不可挪用而做专项控制。不愿挪用而做专项控制。关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考专项控制：存在大量公共料品库存，项目结案后又将转出的公共库存。方案处理：松散的的专项控制。不在料品主档勾选“专项控制”；在BOM子项上勾选专项控制，并传递到生产订单备料表。专项控制关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考无项目专用控制情况下：按生效时间取BOM组合，当前情况下，取最大版本号。成品X——A1版成品A——A2版成品B——A3版成品X半成品A半成品B图纸A1版半成品A采购件A采购件B图纸A1版半成品B采购件C采购件D图纸A2版半成品A采购件A采购件D图纸A2版半成品B采购件C采购件E图纸A2版半成品B采购件C采购件E图纸A3版基线号关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考基线号基线1情况下：按基线1组合，可能为如下。成品X——A1版成品A——A1版成品B——A1版成品X半成品A半成品B图纸A1版半成品A采购件A采购件B图纸A1版半成品B采购件C采购件D图纸A2版半成品A采购件A采购件D图纸A2版半成品B采购件C采购件E图纸A2版半成品B采购件C采购件E图纸A3版关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考基线号基线2情况下：按基线2组合，可能为如下。成品X——A1版成品A——A2版成品B——A2版成品X半成品A半成品B图纸A1版半成品A采购件A采购件B图纸A1版半成品B采购件C采购件D图纸A2版半成品A采购件A采购件D图纸A2版半成品B采购件C采购件E图纸A2版半成品B采购件C采购件E图纸A3版关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考基线号基线2设计变更情况下：按基线2组合，可能为如下。成品X——A1版成品A——A2版成品B——A2版（失效）成品B——A3版成品X半成品A半成品B图纸A1版半成品A采购件A采购件B图纸A1版半成品B采购件C采购件D图纸A2版半成品A采购件A采购件D图纸A2版半成品B采购件C采购件E图纸A2版半成品B采购件C采购件E图纸A3版关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考基线与图纸：一个基线是一套图号+版本的组合；一个基线内，同一图号只能有一个版本生效。基线与BOM：一个基线，就是一套完整的多阶BOM；一个项目，只能引用一个基线；一个基线，可应用于若干个项目。基线号关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考获取BOM物料分类物料主分类（外购件）外购件明细表料品档案（外购件）提供查询服务提供查询服务设计BOMBOM（外购件）料品档案（制造件）提供查询服务拉式拉式拉式PDMU9基础制造件、BOM关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考MO查询服务项目项目材料明细料品档案（原材料）提供查询服务提供查询服务提供查询服务拉式拉式写入CAPP中间表CAPPU9基础BOM获取MO工艺与材料信息更新MO工艺创建更新BOMMO重算备料查询制造件生产数量提供最底层BOM查询读取CAPP中间表说明：U9提供项目和材料查询服务（WebService），CAPP直接调用；U9提供MO数量查询服务，该服务直接写入CAPP中间表；CAPP完成工艺设计后，U9通过获取MO工艺服务从中间表获取工艺和材料信息，该服务可手工触发，也可定时走调度。关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考NO.01设计师或项目经理，在项目工作台“导入设计BOM”中输入项目号、图号，并选择导入方式，发起导入请求。关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考NO.01设计师或项目经理，在项目工作台“导入设计BOM”中输入项目号、图号，并选择导入方式，发起导入请求。关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考NO.01设计师或项目经理，在项目工作台“导入设计BOM”中输入项目号、图号，并选择导入方式，发起导入请求。关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考NO.01设计师或项目经理，在项目工作台“导入设计BOM”中输入项目号、图号，并选择导入方式，发起导入请求。关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考NO.02PDM接收U9导入请求，按项目、图号、导入方式调取PDM数据，并发送给U9系统。设计师可以在U9系统中查询导入的状态，以及失败原因，从而有针对性的去修正数据。关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考NO.03成功导入后，U9系统中将创建新的自制件料品主档，并创建或更新BOM档案。关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考NO.03成功导入后，U9系统中将创建新的自制件料品主档，并创建或更新BOM档案。关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考NO.03成功导入后，U9系统中将创建新的自制件料品主档，并创建或更新BOM档案。关键业务应用——PDM/CAPP集成需求分析业务流程产品应用问题思考专项控制、挪料对MRP的影响：描述：料品在BOM、备料表中的专项控制，以及项目间紧急用料的需求，导致挪料需求的产生。而现有的挪料业务引用形态转换——项目功能，只转换了结果，并没有转换源头。例如：某料品，A项目需求10件，采购中10件，B项目需求10件，库存10件，A项目紧急挪用B项目库存10件，满足了A的需求，经过后续的MRP运算，系统将运算出B项目的10件采购需求，实际上就多余了。思考：本质需求为借料，需要增加一种项目借料功能，即在实物、账面形态转换之后，保留项目A项目B在该料品上的“债务”关系，并纳入到MRP运算中。相当于项目A项目B在该料品上存在10件数量的非专用关系，这样以来供需平衡就不会被打破，A项目采购回来后，按借料单生成还料单，将库存还给B项目，而B项目由此产生的用料耽搁则由B项目自身承担。MO层面的CAPP集成：描述：CAPP中的工艺数据在MO创建前就已经创建完毕，但并未集成，需要在MO创建后，做一次修正，再将工艺数据传递给U9的MO，不生成工艺路线。一方面，这种标准工艺与批次工艺的区分处理，有利于现场的生产指导；另一方面，由于工艺滞后于MO，导致细能力计算数据缺失，能力平衡失效。思考：这方面客户已有改进意向，将CAPP的集成提前到MO之前，在MO生成前，将CAPP的“标准工艺”集成到U9的工艺路线中，然后在生成MO后，针对MO的“标准工艺”及备料再做一次二次修正。这样就实现了能力平衡，也能确保工艺对生产的指导性。简言之，工艺与备料分开处理。关键业务应用——试用器材申请需求分析业务流程产品应用问题思考适用于设计师在设计工程中需要新的外购件，由设计师提出试用申请到审批通过创建料品的业务。管理要点：规范器材准入机制；提升质量标准化。关键业务应用——试用器材申请需求分析业务流程产品应用问题思考器材申请部门主任审批标准化认证所领导审批料品创建（服务）关重件提供同规格、同名称料品查询服务。提供已创建料品查询服务。关键业务应用——试用器材申请需求分析业务流程产品应用问题思考NO.01设计师在“试用器材申请”中，维护器材关键信息，提交审核。关键业务应用——试用器材申请需求分析业务流程产品应用问题思考NO.01设计师在“试用器材申请”中，维护器材关键信息，提交审核。关键业务应用——试用器材申请需求分析业务流程产品应用问题思考NO.02通过工作流审批，流程相关人员可以在审批过程中补充维护或修正相关字段。审批完毕，调用料品创建服务，创建料品档案。关键业务应用——试用器材申请需求分析业务流程产品应用问题思考NO.03申请前，可以通过“料品查询”迅速查看有无历史料品；料品档案创建完毕，设计师可以在主界面查看料品创建结果。关键业务应用——试用器材申请需求分析业务流程产品应用问题思考料品档案：描述：通过“试用器材申请”或者料品档案自带的工作流功能虽然能实现器材的准入机制，能通过字段权限规范档案维护的责任性，但是针对某些客户的业务需求，料品档案的现有字段仍然不能很好满足。例如：不同类型的料品需要30-50个特殊字段来描述其特性，10个类型就需要300-500个字段，那么系统自带扩展字段就无法满足。思考：将料品准入机制迁移到PDM系统或专用的数据管理系统，强调U9系统的业务性，削弱其专业性；灵活组合U9现有功能，建立料品的扩展字段名称与料品分类的依赖关系，这样既不需要过多字段，又能满足专业需求，减少跨平台操作。例如：料品扩展字段1，值集属性为无档案，当料品分类为A时，扩展字段1显示的名称为毛重；当料品分类为B时，扩展字段1显示的名称为额定电压。关键业务应用——供应商申请与评价需求分析业务流程产品应用问题思考处理采购寻源业务，实现供应商准入及评价。管理要点：规范供应商准入机制；通过抓取实际业务数据，经过系统整理，形成供应商业绩评价指标；通过评价结果更新供应商状态，实现对业务的控制。关键业务应用——供应商申请与评价需求分析业务流程产品应用问题思考供应商申请工作流审批非量化指标维护供应商创建（服务）业务运行业务数据抓取（服务）供应商评价结果更新供应商状态申请U9业务评价关键业务应用——供应商申请与评价需求分析业务流程产品应用问题思考NO.01由采购员发起供应商申请，维护必要的供应商信息，经过工作流审批，审批通过创建供应商档案。关键业务应用——供应商申请与评价需求分析业务流程产品应用问题思考NO.01由采购员发起供应商申请，维护必要的供应商信息，经过工作流审批，审批通过创建供应商档案。关键业务应用——供应商申请与评价需求分析业务流程产品应用问题思考NO.01由采购员发起供应商申请，维护必要的供应商信息，经过工作流审批，审批通过创建供应商档案。关键业务应用——供应商申请与评价需求分析业务流程产品应用问题思考NO.02经过业务执行，形成供应商的供货记录，供应商评价通过质量、交期、成本三个主要方面评价供应业绩。评价完成，”更新供应状态“限制采购业务的执行，实现业务行为的规范。关键业务应用——供应商申请与评价需求分析业务流程产品应用问题思考NO.02经过业务执行，形成供应商的供货记录，供应商评价通过质量、交期、成本三个主要方面评价供应业绩。评价完成，”更新供应状态“限制采购业务的执行，实现业务行为的规范。关键业务应用——供应商申请与评价需求分析业务流程产品应用问题思考NO.02经过业务执行，形成供应商的供货记录，供应商评价通过质量、交期、成本三个主要方面评价供应业绩。评价完成，”更新供应状态“限制采购业务的执行，实现业务行为的规范。关键业务应用——供应商申请与评价需求分析业务流程产品应用问题思考NO.02经过业务执行，形成供应商的供货记录，供应商评价通过质量、交期、成本三个主要方面评价供应业绩。评价完成，”更新供应状态“限制采购业务的执行，实现业务行为的规范。关键业务应用——供应商申请与评价需求分析业务流程产品应用问题思考NO.02经过业务执行，形成供应商的供货记录，供应商评价通过质量、交期、成本三个主要方面评价供应业绩。评价完成，”更新供应状态“限制采购业务的执行，实现业务行为的规范。关键业务应用——供应商申请与评价需求分析业务流程产品应用问题思考供应商关系管理：描述：现有的供应商申请与评价，仅涉及供应商关系管理中的采购寻源部分功能，而至于采购执行等功能并未应用。思考：保密单位的特殊性，导致保密单位与供应链上下游的业务集成变得困难。能做的，就是尽可能的单方面记录业务的发生，无法涉及互动；另一种变通的可能，将SCM系统独立于业务系统，将必要信息脱密后导入SCM系统；由SCM系统通过外网关联供应商，实现业务互动；再将SCM系统运行的结果定期导入业务系统。关键业务应用——预测投产需求分析业务流程产品应用问题思考管理非生产类物资，物料清单没有包含的生产类物资或物料清单超定额的生产类物资，主要包括如下类型：劳保用品采购申请；器材补充更换采购申请单；售后服务器材采购申请；项目消耗及非装机配套器材采购申请；综合消耗采购申请，包括低值易耗品的采购申请。管理要点：需求独立，独立于正常的装机需求；业务边界时需求发起到库存领用，故标准产品的预测功能不可直接套用；需求发起与库存领用需要做关联，明确记录需求来源与领用抵扣情况；关键业务应用——预测投产需求分析业务流程产品应用问题思考预测订单MRP运算采购收货杂发Cust抵扣需求预测订单标记“预测需求”的需求分类，区分于WBS任务产出的“WBS需求”的需求分类。MRP运算时按需求分类平衡供需。杂发单提交时，扣减预测订单的数量。关键业务应用——预测投产需求分析业务流程产品应用问题思考NO.01需求部门编制预测订单，发起预测需求。关键业务应用——预测投产需求分析业务流程产品应用问题思考NO.02产品入库后，由发起人编制杂发单，并关联原预测订单，提交后自动扣减预测订单数量。关键业务应用——预测投产需求分析业务流程产品应用问题思考独立需求的系统处理：描述：此案例中预测需求都独立于正常的装机需求，在U9产品的功能当中，预测订单不能实现抵扣功能，而库存管理中的需求单又存在“计划方法”层面的限制，逼不得已的客开点。思考：需求单与客户的实际需求最为匹配，由需求单触发需求，由杂发单抵扣需求。建议去除计划方法限制，并适用于MRP计划方法，将需求单作为MRP需求之一。关键业务应用——器材代用需求分析产品应用问题思考业务流程采购部门在采购时，因为图纸错误、无货、禁用、禁运、停产，以及其他原因，采购不到需要的器材时，采购员填写器材代用征询单，审批通过后，采购员按代用器材采购，同时按代用类型修改MO备料表或修改BOM。管理要点：临时代用和永久代用；不同计量单位组料品的代用处理。关键业务应用——器材代用需求分析产品应用问题思考业务流程由于PDM、CAPP接口导入时将重新覆盖BOM，导致器材代用中永久替代功能存在一定的局限性，从而衍生出PDM/CAPP接口层面的补充处理方案。报错提示导入请求判断BOM子件有无替代料以替代料更新BOM直接用PDM料更新BOM计量单位相同有替代料计量单位不同优先判断有没有料品关系中的替代料，再判断有没有扩展字段的替代料。器材代用申请工作流审批供应商创建（服务）永久代用更新BOM更新MO备料表永久代用关键业务应用——器材代用需求分析产品应用问题思考业务流程NO.01采购员发起器材代用征询，经过工作流审批，确认代用意见，审批完成，系统更新BOM子件及MO备料。关键业务应用——器材代用需求分析产品应用问题思考业务流程NO.01采购员发起器材代用征询，经过工作流审批，确认代用意见，审批完成，系统更新BOM子件及MO备料。关键业务应用——器材代用需求分析产品应用问题思考业务流程NO.01采购员发起器材代用征询，经过工作流审批，确认代用意见，审批完成，系统更新BOM子件及MO备料。关键业务应用——器材代用需求分析产品应用问题思考业务流程NO.02对于永久替代的，有质量部标准化发布永久替代公告，并在U9系统料品档案中为维护替代关系，在后续的PDM/CAPP导入BOM时自动引用替代关系。关键业务应用——器材代用需求分析产品应用问题思考业务流程器材代用：描述：之所以存在“器材代用征询”这样需求，主要原因有两个：保留代用业务的过程，以备审计、追溯；历史数据未能、或者说不可能整理完毕，必然存在不规范数据，需要在新的信息系统中辅助处理。思考：在该项目中，依然存在改进的可能，就是纳入料品计量单位组组间转换率，这样一来就可以免去修改老图的工作量了。当然，维护组间转换率也是新增一项工作，最终取舍，主要还是看老图在未来工作中应用量，引用的多，就有必要去维护。关键业务应用——成本核算业务流程产品应用问题思考需求分析成本核算：使用U9成本管理成本、总账、项目三大模块实现军工行业项目成本平行结转及制造成本分项结转的核算模式，将制造成本分项结转的结果用于项目成本平行结转，使得制造成本成为项目成本的一部分，制造成本与项目成本都适用完全成本法。管理要点：制造成本核算，实现管理费用、研制费用等的分配和制造成本结转；项目成本核算，实现项目直接成本、间接成本的归集以及间接费用的分配与结转；制造成本对象分军工项目、民品项目、企标件三类，预研、型号、批产等统称为军工项目，民品项目特指批量生产的项目。关键业务应用——成本核算业务流程产品应用问题思考需求分析关键财务需求传统ERP财务方案项目立项前存在合同预收款，此时并没有对应的项目号和料品；项目分期付款，且需要分期开票；很难严格按照项目阶段收款或按照项目收款，存在项目收入核对难的问题；收入并没有根据出货结转、匹配，而是完工比例。量产型离散制造业销售订单都有明确的产成品交付物，按照订单完成预收款处理；一般发票根据出货单开立，符合收入成本匹配原则；根据发票收款或只是根据客户进行核销应收款；收入和成本匹配在发票入账，确认收入的时候完成。同时存在标准件、军品、民品的三类产品成本核算体系；项目的成本核算按照成本要素平行结转，没有严格的存货成本概念，核算对象为项目；项目成本要素包含了项目各阶段的成本，不按照会计准则区分研究开发和生产制造核算，并且军工为科研成本八大项，不同于制造成本要素；对于科研性质的项目需要用科研的补贴收入根据一定的规则冲减项目成本项中的某项成本；成本的转出是根据完工进度完成的，需要全部转出，且和收入匹配，符合建造合同准则。量产型离散制造业一般根据品种法、分步法核算订单的产成品成本，只有一套生产成本科目体系；一般为基于存货成本的核算，成本随着存货的转移而转移，通过分项或综合结转完成；制造成本法下的料、工、费为成本的构成，不包括期间费用、设计、研发费用等；收入和成本是同时结转的，没有对后续的成本处理；不能处理完工进度的项目成本转出，只有存货成本的转出。收入核算成本核算？关键业务应用——成本核算业务流程产品应用问题思考需求分析项目成本军工科研成本材料费|直接/间接成本工资费|间接成本设备费|直接/间接成本外协费|直接成本管理费|直接/间接成本设计费|直接成本试验费|直接成本专用费|直接成本平行核算材料、外协费（无自制存货或生产成本）采购时，借：原材料/科研成本外协费贷：应付领用时，借：科研成本-材料费#部门#项目贷：原材料工资费（无生产成本）：借：科研成本-工资费#部门#项目贷：研制费用/应付工资设备费（无生产成本）：借：科研成本-设备费#部门#项目贷：研制费用或应付或现金/银行管理费（无生产成本）：借：科研成本-管理费#部门#项目贷：研制费用或应付或现金/银行设计费等项目直接成本：借：科研成本-设计费等#部门#项目贷：应付或现金/银行论证设计制造调试发运现场项目阶段项目成本平行结转法项目直接成本法分摊间接费用原始科目及核算方式关键业务应用——成本核算业务流程产品应用问题思考需求分析流程优化区分分期收款与非分期收款流程区分立项前与立项后的销售作业流程启用收款核对工作流程，减少项目收入核对难问题区分制造成本与项目成本核算流程核算优化基于制造成本体系建立项目全成本核算体系，匹配ERP优化会计科目，明确新体系下的核算内容充分挖掘系统优势，建立军\民\标准件三位一体的成本核算体系启用待确认项目号档案，使不确定项目系统收款成为可能基础管理优化基础数据体系改变以适应成本体系岗位优化以适应新的财务核算体系收入核算三优化方案原型——收入核算（优化方案）关键业务应用——成本核算业务流程产品应用问题思考需求分析方案原型——收入核算（优化方案——流程优化）CETC38-AR-02:分期应收结算流程业务适用范围适用于38所主营销售业务（预研类、批产类等）中分期开票收款情况的结算管理，不适用于非分期和非业务往来的应收结算。

业务主要目的管理应收账款的分期结算与分期开税务发票。流程边界发生主营销售业务分期开票时，启用此流程；分期开具税务发票时，启用此流程；分期收款到账后，启用此流程。流程输入输出输入：销售订单DATA-SD-30（财务用）；输出：销售订单DATA-SD-30（销售用）、应收单DATA-AR-10、蓝字税务发票DATA-AR-20、收款单DATA-AR-40、应收核销单DATA-AR-50、记账凭证DATA-GL-10。项目立项前的销售订单采用服务性料号，用来完成分期开票与收款核销业务；项目立项后再创建一张有实物料的不立账销售订单，完成产品成本结转。由财务在系统内发起收款流程，业务员审核，当月底必须核对完项目号；业务员在系统内填写应收单作为开票通知单，财务审核后开具销售发票。关键业务应用——成本核算业务流程产品应用问题思考需求分析方案原型——收入核算（优化方案——核算优化）收款借：银行存款贷：预收账款或未核销收款#待确认项目或借：银行存款贷：预收账款或未核销收款#确认项目开票借：应收账款贷：拨入科研费#部门#确认项目核销借：预收账款或未核销收款#确认项目贷：应收账款销售发货（实物料）借：科研成本-XX费-非生产成本贷：科研成本-XX费-存货成本收入结转（总账）借：拨入科研费贷：科研收入启用预收账款科目，满足AP核算要求；通过系统限制，月底不能存在待确认项目号，驱动管理改善，减少大量的核对工作。关键业务应用——成本核算业务流程产品应用问题思考需求分析方案原型——成本核算（优化方案——CBS+WBS+ERP）项目成本军工科研成本材料费|直接/间接成本工资费|间接成本设备费|直接/间接成本外协费|直接成本管理费|直接/间接成本设计费|直接成本试验费|直接成本专用费|直接成本论证设计制造调试发运现场项目阶段项目非制造阶段直接成本总账管理应付管理采购管理采购管理项目制造阶段直接/间接成本计划管理采购管理采购管理生产管理制造成本管理项目非制造阶段间接成本总账管理应付管理采购管理采购管理CBSWBSERP关键业务应用——成本核算业务流程产品应用问题思考需求分析方案原型——成本核算（优化方案——亮点说明）在原有项目成本科目体系中体现了融入了制造成本核算体系，即满足ERP财务、业务一体化要求，又满足了项目成本平行结转要求；严格对项目成本核算范围进行了划分，区分制造类型项目和非制造类型项目的核算内容；定义项目成本备抵科目-成本转出，满足项目未完工且产品未出货情况下的，完工进度确认收入、成本并匹配要求；严格对科研成本八大项成本要素的核算方式进行划分，明确制造成本只核算5大要素；将面向非军工市场的民品项目和企业内部投产的标准件（无项目号）纳入企业制造成本核算体系，启用生产成本、库存商品科目。材料费

—生产成本#部门#制造项目#任务

—存货成本#部门#制造项目#任务—非生产成本#部门#项目#任务—成本转出#部门#项目

外协费

—生产成本#部门#制造项目#任务

—存货成本#部门#制造项目#任务—非生产成本#部门#项目#任务

—成本转出#部门#项目工资费

—生产成本#部门#制造项目#任务

—存货成本#部门#制造项目#任务—非生产成本#部门#项目#任务

—成本转出#部门#项目

设备费

—生产成本#部门#制造项目#任务

—存货成本#部门#制造项目#任务—非生产成本#部门#项目#任务

—成本转出#部门#项目管理费

—生产成本#部门#制造项目#任务

—存货成本#部门#制造项目#任务—非生产成本#部门#项目#任务设计费#部门#制造项目#任务专用非#部门#制造项目#任务试验费#部门#制造项目#任务

以上3个科目都有成本转出明细科目

红色科目为受控到业务模块的科目项目非制造阶段直接成本仍然采用项目平行结转，包括制造类项目和非制造类型项目。项目制造阶段直接/间接成本通过生产与存货存储项目成本，采用U9制造实际成本法，分项结转模式，只核算制造类型项目。项目非制造阶段间接成本通过总账核算项目间接费用，不包括制造类型项目制造阶段的间接成本核算。核算范围优化核算科目优化优化亮点关键业务应用——成本核算业务流程产品应用问题思考需求分析方案原型——成本核算（科目核算指导性文件）军工八大项属性制造项目核算方案非制造项目核算方案材料费直接费通过生产领料单进科研成本通过杂发领料单进科研成本间接费通过杂发领料单归集，制造部门费用制造成本模块分配后进科研成本，非制造部门费用总帐分配后进科研成本通过杂发领料单归集，总帐模块分配后进科研成本工资费直接费制造部门工资通过制造模块收集生产工时，成本模块分配后进科研成本

研发部门工资费，在总帐中直接进科研成本研发部门工资费，在总帐中直接进科研成本间接费管理部门间接工资费，在总帐中按照直接成本法分配进科研成本管理部门间接工资费，在总帐中按照直接成本法分配进科研成本设计费直接费在总帐中直接归集进科研成本在总帐中直接归集进科研成本外协费直接费在制造模块通过委外流程核算后归集进科研成本在总帐中直接归集进科研成本专用费直接费在总帐中直接归集进科研成本在总帐中直接归集进科研成本试验费直接费在总帐中直接归集进科研成本在总帐中直接归集进科研成本设备费直接费通过杂发领料单进科研成本通过杂发领料单进科研成本间接费制造部门的设备费通过成本模块分配后进科研成本，非制造部门通过总帐分配后进科研成本。

设备费的二次分摊见批注①通过总帐分配后进科研成本管理费间接费制造部门的通过成本模块分配后进科研成本，非制造部门通过总帐分配后进科研成本。

管理费的二次分摊主要在非制造部门进行，总帐和OBA核算。通过总帐分配后进科研成本。

管理费的二次分摊主要在非制造部门进行，总帐和OBA核算。关键业务应用——成本核算业务流程产品应用问题思考需求分析方案原型——成本核算（科目核算指导性文件）批注①设备费二次分摊考虑到设备费的行业折旧与增提折旧，需要设置增提折旧明细科目。月末将正常计提的折旧与行业折旧的差异转入该科目，将折旧差异表作为该转账凭证附件。具体如下：将正常折旧费用科目借方余额，归入一个费用分配组，设为设备费A，增提折旧科目借方余额归入另外一个费用分配组，设为设备费B；设备费A在所有项目的生产订单中分配，月底在成本会计模块通过项目直接成本（料品定额成本）比例分摊；设备费B在除预研的项目对应的订单对象中进行二次分配。月底在成本会计模块通过项目直接成本（料品定额成本）比例分摊。关键业务应用——成本核算业务流程产品应用问题思考需求分析方案原型——成本核算（科目核算指导性文件）项目成本项借方核算贷方核算余额科研成本-#-生产成本1、38所制造项目当期发生的项目直接生产费用或间接分配的研制/管理费用，借记本科目，贷记材料和费用等；

——由U9的生产领料单负担

2、项目全部完工结案时，将所有科研存货成本转出还原至科研生产成本科目。借记本科，贷记科研成本-#-存货成本。——由U9的销售发货单负担1、8所制造项目当期生产完工时，贷记本科转出成本，借记科研存货成本。

——由U9的完工报告负担

2、38所项目全部完工时，贷记本科目，转出成本，匹配收入，借记科研收入。

——项目全部完工结案时，不允许出现贷方余额。1、期末借方余额，表示已生产领用但尚未完工的项目科研生产（在产品）成本；

——由U9的生产订单负担

2、项目全部完工结案（销售发货）时，该科目借方余额表示整个项目过程中所发生的科研生产成本总数，为待结转的实际科研生产成本。科研成本-#-存货成本38所制造项目当期已经完工的项目生产成本，借记本科目，贷记科研生产成本。

——由U9的完工报告负担。

1、38所制造项目当期生产领用的项目存货成本转出，贷记本科目，借记科研生产成本。

——由U9的生产领料单负担。

2、项目全部完工结案时，将所有科研存货成本转出还原至科研生产成本科目。借记本科，贷记科研成本-#-存货成本。

——由U9的销售发货单负担。1、期末借方余额，表示已生产完工尚未领用的项目科研存货成本。

——由U9的仓库库存料品负担。

2、项目全部完工结案（销售发货）后，该科目借方余额表示项目多余的半成品存货成本，应在科研实际成本结转前及时处理：

A、销售：备品备件销售流程

B、转公共库存：项目库存形态转换科研成本-#-非生产成本38所所有项目当期发生的项目非生产的直接费用或间接分配的管理费用，借记本科目，贷记材料、费用等。

一般总帐核算。38所项目全部完工或实际结案时，贷记本科目，转出成本，匹配收入，借记科研收入。借方余额，38所所有项目当期发生科研非生产成本。科研成本-#-成本转出38所项目全部完工或实际结案时，冲抵科研实际成本。不存在超额转出，借记本科目，贷记科研成本-#-生产成本、非生产成本。差额借记科研收入。38所项目未完工或结案时，科研成本部分或全部预计转出时，贷记本科目，借记科研收入。贷方余额。已预计转出的待冲抵的科研成本。关键业务应用——成本核算业务流程产品应用问题思考需求分析项目冲减比例直接材料费成本计算项目成本分摊直接外协费项目费用人工费工资费材料费材料费制造费管理费外协费外协费机器费设备费专用费试验费设计费公共费用收货、领料、入库、出货1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年底人工费工资费材料费材料费制造费管理费外协费外协费机器费设备费专用费试验费设计费生产成本：领用、出货存货成本：收货、入库项目成本冲减财政补助收入人工费工资费项目分摊比例军品八大项民品五大项收入超出工资费，冲减“型号”项目成本。现行方案科目体系核算分录（原型）项目非制造阶段直接成本核算项目直接费，借：科研成本-设计费-设计费#部门#制造/非制造项目

科研成本-专用费-专用费#部门#制造/非制造项目

科研成本-试验费-试验费#部门#制造/非制造项目

科研成本-外协费-非生产成本#非制造项目贷：应付/现金/银行等项目非制造阶段的材料采购与消耗借：原材料贷：应付/现金/银行借：科研成本-材料费-非生产成本#部门#制造/非制造项目贷：原材料项目非制造阶段间接成本核算项目间接费，借：科研成本-工资费–非生产成本#部门#非制造项目

科研成本-管理费–非生产成本#部门#非制造项目

科研成本-设备费–非生产成本#部门#非制造项目贷：研制费用/管理费用等项目制造阶段成本核算，半成品/产成品：原材料采购/外协采购，借：科研成本-外协费–存货成本#部门#制造项目

原材料贷：应付/现金/银行等原材料/外协领用，借：科研成本-外协费–生产成本#部门#制造项目

科研成本-材料费–生产成本#部门#制造项目贷：原材料

科研成本-外协费–存货成本#部门#制造项目制造成本分摊借：科研成本-工资费–生产成本#部门#制造项目

科研成本-设备费–生产成本#部门#制造项目

科研成本-管理费–生产成本#部门#制造项目贷：研制费用自制件入库至制造阶段结束（自制件领用相反分录）借：科研成本-五大费–存货成本#部门#制造项目贷：科研成本-五大费–生产成本#部门#制造项目完工比例转出：按照完工比例，月度/年度，借：科研收入贷：科研成本-八大费-成本转出#部门#项目产品销售出货，：出货，制造成本结转，借：科研成本-五大费–非生产成本#部门#制造项目待：科研成本-五大费–存货成本#部门#制造项目最后由非生产成本科目承担所有项目成本，前面收入方案中提到收入和产成品成本并不是同步结转，符合建造合同准则项目最终完工、关闭结转：备抵科目转出，借：科研成本-八大费-成本转出#部门#项目

结转差异（设置利润或基金科目）贷：科研成本-八大费-非生产成本#部门#项目

结转差异（设置利润或基金科目）民品项目成本符合企业制造成本收入与成本结转原则，在开票收入确认时，同步结转成本。项目全成本=科研成本（生产\存货\非生产）借方余额—科研成本（成本转出）贷方余额科目体系核算分录（原型）完工比例转出：按照完工比例，月度/年度，借：科研收入贷：科研成本-八大费-成本转出#部门#项目产品销售出货，：出货，制造成本结转，借：科研成本-五大费–非生产成本#部门#制造项目待：科研成本-五大费–存货成本#部门#制造项目最后由非生产成本科目承担所有项目成本，前面收入方案中提到收入和产成品成本并不是同步结转，符合建造合同准则。项目最终完工、关闭结转：备抵科目转出，借：科研成本-八大费-成本转出#部门#项目

结转差异（设置利润或基金科目）贷：科研成本-八大费-非生产成本#部门#项目

结转差异（设置利润或基金科目）民品项目成本符合企业制造成本收入与成本结转原则，在开票收入确认时，同步结转成本。项目全成本=科研成本（生产\存货\非生产）借方余额—科研成本（成本转出）贷方余额关键业务应用——成本核算业务流程产品应用问题思考需求分析科目体现核算分录比对科目体系核算分录（原型）项目非制造阶段直接成本核算：项目直接费借：科研成本-设计费-设计费#部门#制造/非制造项目

科研成本-专用费-专用费#部门#制造/非制造项目

科研成本-试验费-试验费#部门#制造/非制造项目

科研成本-外协费-非生产成本#非制造项目贷：应付/现金/银行等材料采购与消耗借：原材料贷：应付/现金/银行借：科研成本-材料费-非生产成本#部门#制造/非制造项目贷：原材料项目非制造阶段间接成本核算项目间接费借：科研成本-工资费–非生产成本#部门#非制造项目

科研成本-管理费–非生产成本#部门#非制造项目

科研成本-设备费–非生产成本#部门#非制造项目贷：研制费用/管理费用等科目体系核算分录（现行）项目非制造阶段直接成本核算：项目直接费借：科研成本-设计费-设计费#部门#制造/非制造项目

科研成本-专用费-专用费#部门#制造/非制造项目

科研成本-试验费-试验费#部门#制造/非制造项目

科研成本-外协费-非生产成本#非制造项目贷：应付/现金/银行等材料采购与消耗借：原材料贷：应付/现金/银行借：科研成本-材料费-非生产成本#部门#制造/非制造项目贷：原材料项目非制造阶段间接成本核算项目间接费借：科研成本-工资费–非生产成本#部门#非制造项目

科研成本-管理费–非生产成本#部门#非制造项目

科研成本-设备费–非生产成本#部门#非制造项目贷：研制费用/管理费用等关键业务应用——成本核算业务流程产品应用问题思考需求分析科目体现核算分录比对科目体系核算分录（原型）项目制造阶段成本核算，半成品/产成品：原材料/外协采购借：科研成本-外协费–存货成本#部门#制造项目

原材料贷：应付/现金/银行等原材料/外协领用借：科研成本-外协费–生产成本#部门#制造项目

科研成本-材料费–生产成本#部门#制造项目贷：原材料

科研成本-外协费–存货成本#部门#制造项目制造成本分摊借：科研成本-工资费–生产成本#部门#制造项目

科研成本-设备费–生产成本#部门#制造项目

科研成本-管理费–生产成本#部门#制造项目贷：研制费用自制件入库至制造阶段结束（自制件领用相反分录）借：科研成本-五大费–存货成本#部门#制造项目贷：科研成本-五大费–生产成本#部门#制造项目科目体系核算分录（现行）项目制造阶段成本核算，半成品/产成品：原材料/外协采购借：科研成本-外协费–存货成本#部门#制造项目

原材料贷：应付/现金/银行等原材料/外协领用借：科研成本-外协费–生产成本#部门#制造项目

科研成本-材料费–生产成本#部门#制造项目贷：原材料

科研成本-外协费–存货成本#部门#制造项目制造成本分摊不分摊自制件入库至制造阶段结束（自制件领用相反分录）借：科研成本-材料费/外协费–存货成本#部门#制造项目贷：科研成本-材料费/外协费–生产成本#部门#制造项目关键业务应用——成本核算业务流程产品应用问题思考需求分析科目体现核算分录比对科目体系核算分录（原型）完工比例转出：（按照完工比例，月度/年度）借：科研收入贷：科研成本-八大费-成本转出#部门#项目产品销售出货：（出货，制造成本结转。）借：科研成本-五大费–非生产成本#部门#制造项目待：科研成本-五大费–存货成本#部门#制造项目最后由非生产成本科目承担所有项目成本，前面收入方案中提到收入和产成品成本并不是同步结转，符合建造合同准则。项目最终完工、关闭结转：（备抵科目转出）借：科研成本-八大费-成本转出#部门#项目

结转差异（设置利润或基金科目）贷：科研成本-八大费-非生产成本#部门#项目

结转差异（设置利润或基金科目）科目体系核算分录（现行）完工比例转出：（按照完工比例，年度）借：科研收入贷：科研成本-八大费-成本转出#部门#项目产品销售出货：（出货，制造成本结转。）借：科研成本-材料费/外协费–非生产成本#部门#制造项目待：科研成本-材料费/外协费–存货成本#部门#制造项目最后由非生产成本科目承担所有项目成本，前面收入方案中提到收入和产成品成本并不是同步结转，符合建造合同准则。项目最终完工、关闭结转：（备抵科目转出）借：科研成本-八大费-成本转出#部门#项目

结转差异（设置利润或基金科目）贷：科研成本-八大费-非生产成本#部门#项目

结转差异（设置利润或基金科目）关键业务应用——成本核算业务流程产品应用问题思考需求分析科目体现核算分录比对科目体系核算分录（原型）其他：民品项目成本符合企业制造成本收入与成本结转原则，在开票收入确认时，同步结转成本。项目全成本=科