人力资源管理手册全集

《人力资源管理手册》目录第一章总则第二章人力资源规划第三章招聘管理第四章培训开发第一节培训管理第二节人才储备第三节职业规划第四节岗位调整第五章薪酬福利第一节薪酬管理第二节考勤管理第三节请休假管理第四节福利管理第六章绩效管理第七章员工关系第一节劳动合同第二节入职第三节试用与转正第四节离职第五节社保第六节工伤第七节退休第八节失业第九节生育第十节档案第十一节奖惩第一章人力资源管理总则项目操作细则与要求一、流程图二、总则（二）目的加强乳制品连锁有限公司人力资源建设，明确其管理职责、权限与程序、规范人力资源管理。（三）适用范围本制度适用于公司所有员工。（四）理念“以人为本”是公司人力资源管理的核心理念。（五）准则1、用合适的人做合适的事，知人善任，唯才唯贤，是公司人力资源工作遵循的基本准则。2、员工是企业之本，认同企业文化，富有责任感和具有相应工作能力的员工是企业的最大财富。创造环境、提供条件，给员工发展构建公平竞争的平台，最大限度地发挥员工的潜能，是公司人力资源工作遵循的基本信条。（六）重要概念释义1、“基层员工”：指中层以下工作人员。2、“中层管理人员”：指经理。3、“分管领导”：指高级经理或公司指派的分管领导。4、“公司负责人”：指由集团任命的（副）总经理或集团指派的公司负责人。5、“公司”：指***有限公司（本制度简称为“公司”）。6、“集团”：指**（集团）有限公司。（七）解释与生效1、本制自公司负责人签批之日起执行。2、本制度由公司人力资源负责解释。三、政策依据（一）《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》与其他相关法侓法规。（二）集团2016年版《人事行政制度汇编》与企业文化大纲。第二章人力资源规划项目操作细则与要求一、流程图二、总则（一）目的为了规范公司的人力资源规划工作，根据集团公司下达的公司年度经营规划，结合公司发展需要的内、外部环境，采取先民主后集中的方式，鼓励部门参与人力资源规划中的人员配置建议，有效进行人力资源预测，并在此基础草拟组织架构设置、人员配置、培训、薪酬分配等方面的人力资源管理方案，优化并充分利用人力资源，以保证公司经营发展目标的实现。（二）适用范围公司全体员工三、政策依据（一）集团2016年版《人事行政制度汇编》。（二）集团下达的公司经营指标与经营策略。四、职责（一）人力资源部职责1、人力资源部是人力资源规划的归口管理部门。2、负责制定、修改人力资源规划制度。3、负责公司人力资源规划所需数据的收集确认。4、编制《公司年度人力资源规划书》组织讨论并报公司负责人、集团人力资源审核、总裁审批。（二）各部门职责配合人力资源部完成本部门人力需求的申报工作。（三）公司负责人职责负责人力资源规划工作的总体指导、监督、上报前的决策。五、规划流程与步骤（一）集团下达公司年度经营规划每年11月，在集团的组织与审核下，确定本公司次年的年度经营规划，规划内容包括经营指标、财务指标、产品预算等。（二）人才盘点1、目的（1）形成统一的人才标准，识别优秀人才，辅助实现人才规划。（2）分析目前用工情况，持续改进用工效率。（3）对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。（4）各部门经理通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。（5）将人力资源与公司经营策略紧密的链接在一起。2、人才盘点内容（1）人才基本情况盘点：对人员数量、人员结构（学历、年龄、性别、司龄等）等基本信息。（2）人员素质盘点：责任感、团队合作、忠诚度等。（3）人才能力盘点：工作技能、工作状态、管理能力，盘点与职务说明书的匹配情况。（4）人员流动情况盘点。人员流动情况盘点包括人员入职、离职情况，招聘渠道分析。（5）人力资源管理能力盘点：招聘能力、培训能力、绩效管理等的盘点。（6）当前人力资源管理的管理漏洞与风险点的盘点。3、人才盘点方式：问卷调查、访谈等。（三）组织架构设置、定岗定编1、原则（1）结合任务与目标原则：因事建机构、因事设职务、因事配人员.（2）管理幅度适当原则：管理幅度要有利于工作效率和管理控制效果。（3）业务均衡原则：机构内业务量要饱满，同时各岗位工作量要均衡，不可有的量大而有的量少，以免影响工作人员积极性。（4）分工与协作原则：机构的设置要从工作内容考虑，便于业务上相互联系和协作配合。2、内容（1）人事分管领导组织部门根据公司整体经营策略和经营目标，结合分解给部门的部门目标任务和策略，以与人力资源盘点情况，设置公司整体组织架构。（2）对各部门岗位工作进行分析（岗位的任务量化指标、岗位要求与人员的合理搭配），依照工作需要进行岗位定编工作。（四）人力资源规划方案审批流程1、内容与确定程序每年11月，由本公司人力资源部组织草拟下年度的《年度人力资源规划方案》。其主要内容应包括以下内容：（1）《年度组织架构图》。（2）《职务说明书》：包括部门名称、岗位名称、任职要求、工作内容、权责范围、工作关系等。（3）《职务编制计划》：包括人员的岗位、编制数量、管理幅度等。（4）《年度薪酬与福利计划》：个人与部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以与绩效与薪酬的对应关系等。（5）各岗位的《年度岗位责任书》。（6）《年度培训开发计划》。员工培训计划：包括培训对象、目的、内容、时间、地点、讲师等。骨干人员的晋升需求、使用和培养方案。岗位调整、降职降薪、轮换工作的岗位方案。（7）《年度招聘计划》。（8）人资费用预算：上述各项计划的费用预算。以上内容经人力资源负责人、第一负责人审核同意后形成公司《年度人力资源规划方案》草案。2、审批程序（1）人力资源部于每年12月10日前将次年本公司的《年度人力资源规划方案》连同制订编制计划方案的依据（包括开工量、销售计划等相关内容）报集团人力资源部审核。集团人力资源部每年12月20日前将次年全集团的《年度岗位编制计划方案》报集团，经总裁核准后，由集团人力资源部会议讨论通过报董事会批准。（2）《年度人力资源规划方案》经批准后由集团人力资源部发文通知实施。（3）原则上定岗定编每年6月进行一次中期调整，申请调整时还应提交用于调整的依据与说明。3、岗位管理（1）职务说明书员工职务说明书是定岗定编工作的重要组成。任职资格确定了上岗人员的基本条件，是招聘、任用等工作必须遵照的依据。工作计划、工作流程、工作标准等各项内容按照不同的岗位设置将工作落实到个人，是公司工作目标、组织工作流程的分解和体现。组织架构设定后，部门根据组织架构和定岗情况，按人力资源部的岗位说明书要求修订本部门各岗位《职务说明书》，人力资源部组织进行讨论和修订完稿。由于职能或组织架构变化导致岗位变更时，由部门提出申请，人力资源部复核报公司负责人批准后实施，同时人力资源部更改岗位说明书，向集团人力资源部报备。4、管理与监督（1）《年度人力资源规划方案》发文实施后，由人力资源部负责进行具体的落实与管理。根据规划方案，人力资源部对于在权限范围内的招聘、晋升、调动等有关事项进行审核，确保各项工作在定岗定编规定的范围内进行。（2）人力资源部于每月10日前将本公司上月人员异动情况报集团人力资源部备案。（3）人力资源部严格按照部门定岗、定编与现有人员的匹配进行计划招聘，没有定编和人员定岗的原则上不进行人员招聘。5、方案宣达与实施（1）办公室人员：由人力资源分管领导负责组织召开员工薪酬宣达会议，对新的薪酬方案与精神进行宣达，同时将会议签到记录与会议纪要（员工签字）存档。（2）营业员：营业员的薪资有调整时，由人力资源分管领导负责组织“营业员代表”召开“薪酬宣达会”。营业员员工代表数量需15人以上。会议签到记录，与会议纪要（员工签字）存档。第二章招聘管理项目操作细则与要求一、流程图招聘人事权限流程简述（一）面试流程1、临时促销员：人事专员→员工上级2、基层员工：人事专员→员工部门经理→人事分管（二级员工以上）3、中层管理人员：人事专员→员工部门经理→人事分管→公司负责人4、高层管理人员：集团人力资源负责招聘→集团人力资源分管→总裁（二）录用审签流程1、临时促销员：人事经理→部门经理→人事分管2、中层以下员工：人事专员→部门经理→人事分管→公司负责人3、中层管理人员：人事专员→部门经理→人事分管→公司负责人→集团人事分管领导→集团首席营运官4、高层管理人员：集团人力资源负责招聘→集团人力资源分管→总裁二、总则（一）目的为满足公司持续、快速发展的需要，规范人员招聘流程和健全人才选用机制，特制定本管理办法。（二）适用范围本管理办法适用于公司中层级以下人员的招聘管理。（三）原则公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则，使人才选用机制更趋科学、合理。三、职责四、招聘组织管理（一）招聘组织一般人才招聘工作由人力资源部负责拟定招聘计划并组织实施，人员需求部门参与招聘测评的技术设计和部分实施工作。高级人才的招聘由公司负责人直接领导（特殊情况可授权他人负责），人力资源部负责协助。（二）招聘流程招聘流程分为如下工作环节：提出人员需求、拟定招聘计划、发布招聘公告、人员筛选录用、招聘工作评估。1、人力资源需求计划每年11月~12月，人力资源部根据公司的整体经营计划编制年度人力资源需求计划，报公司负责人与集团审批。（1）制定人力资源需求计划的基本依据：未来组织结构的预测、人员供求关系、现有人员的调配培训等。（2）人员需求预测要综合考虑公司经营策略、可能获得的财务资源、竞争对手的人才政策、管理变革可能导致的公司规模变化、员工流动等因素造成的人力资源需求的变动。（3）人员供给预测要综合考虑内部人才和外部人才供给情况。人力资源部建立内部人才库，信息包括每位员工的绩效记录与评价、职业兴趣、教育背景、工作经验、培训课程、外语水平、具备的技能和证书等。进行内部人才供给预测时要调用内部人才库，判断内部人员是否与所需工作相匹配。在内部供给无法满足需求的情况下进行外部供给预测。（4）人力资源部在人力资源需求与供给预测的基础上，制定出年度的人力资源需求计划。2、各部门对于因人员调动或其它原因造成人员短缺的临时需求，在确认内部调配难以满足情况下，可以由部门填写《人员需求申请(连锁版)》，报部门经理、分管领导、公司负责人批准后，由人力资源部组织制定补充需求计划和外部招聘计划。3、拟定招聘计划招聘计划应包括招聘人数、招聘标准（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力等）、招聘经费预算、招聘具体行动计划等。4、根据招聘形式、招聘对象的不同，人力资源部负责组织执行不同的招聘公告发布、人员筛选录用工作流程。五、招聘实施招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种形式。招聘形式选择，要根据人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。（一）内部招聘1、鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度较高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘。2、招聘形式在尊重员工和用人部门意见的前提下，采用推荐、竞聘等多种形式，为供求双方提供双向选择的机会。3、招聘流程（1）内部招聘公告人力资源部根据公司所需招聘岗位的名称与职级，编制工作说明书，并拟定内部招聘OA公告。（2）内部报名所有正式员工在上级领导的许可下都有资格向人力资源部报名申请。（3）筛选人力资源部将参考申请人和空缺职位的相应上级领导意见，根据职务说明书进行初步筛选。对初步筛选合格者，按公司面试流程进行筛选。（4）录用经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。（二）外部招聘1、在内部招聘难以满足公司人才需求时，可以考虑外部招聘。2、招聘组织形式外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合。中层与重要岗位公司高层领导、相关部门参加。3、外部招聘渠道外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合，具体招聘渠道如下：（1）校园招聘每年春季将公司招聘信息与时发往各校毕业分配办公室。对专业对口的院校有选择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。（2）媒体招聘通过相关网站、大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息，查阅网上应聘人员情况，建立公司外部人才库，根据需要考核录用。（3）内部员工推荐公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。（4）招聘会招聘通过参加各地人才招聘会招聘。（5）委托中介公司招聘对公司关键的管理和技术职位的招聘可考虑通过人才中介招聘。4、招聘流程（1）初步筛选报名截止后，根据招聘岗位的要求，由人力资源部进行初选，审查求职者的个人简历和求职表，并根据收集到的求职者信息建立外部人才库。（2）初试人力资源部向初选合格的求职者发面试通知，并要求其面试时提供学历、证书、身份证等相关证件的原件。初试由人事招聘专员和部门共同组成，人事专员对应聘人员的品德和综合素质进行初试和评价，用人部门从工作经验与能力对应聘人员进行初试和评价。人力资源部人事专员组织具体的初试工作，作好初试记录工作，并在《应聘登记表》意见栏中填写初步面试意见。初试结果分为三种：可复试、进入储备、淘汰。人力资源部将“可复试”的人员组织复试。（3）复试复试由复试小组进行。复试小组一般由以下三方面人员组成：用人部门领导、人事经理/人事分管、公司负责人。中层管理人才由公司负责人负责面试，人力资源部负责协调。复试过程中，复试小组成员作好复试记录，复试结束后，小组成员讨论对各应聘者的意见并在《应聘登记表》意见栏中填写复试意见，分为三种：建议录用、进入储备、淘汰。（4）复审通过复试建议录用的应聘人员由部门分管领导与人事分管领导进行审核，并签署意见。所有拟录用的人员应经公司负责人最后签字批准。5、体检（1）由人力资源部工作人员与医院对接，通知录用人员到公司指定医院进行体检。（2）健康证：营业员、库房所有人员需办理健康证，其他人员进行常规体检，每年到期更换。（3）结果处理：人力资源部通过医院获得体检结果，体检不合格人员不予入职，其体检资料由公司留存。6、背景调查（1）背景调查对象员工均需进行原单位背景调查。（2）背景调查内容派出所背景调查所有员工需进行有无案底的背景调查，由人力资源部向江北区派出所提交资料。该项工作每月进行一次调查。原单位情况调查通过电话方式对员工进行原单位工作经历的背景调查，包括但不限于以下内容：简历所述内容真实性。工作单位评价。在以前单位所担任职务。离职的真实原因等。调查是否与前单位解除劳动关系-《解除劳动关系证明书》（即《离职证明》）调查是否存在《竞业禁止协议》（限于高级管理人员、高级技术人员、其他负有保密义务的人员）（3）背景调查结果处理若以下情况之一属实，该候选人将不予录取：候选人性格异常。候选人因违反其他公司的规章制度而被开除或解雇的。候选人被公认为劳动态度恶劣或有陋习的。候选人过去曾有盗窃、赌博、非法消费、吸毒、斗殴、卖淫嫖娼等犯罪记录的。候选人有在公安机关的犯罪记录、拘留记录、被涉嫌流氓团伙者。背调有异常情况不予录取的，人力资源部应负责将这些背景调查结果告知相关部门经理和面试参与者。6、录用人力资源部根据应聘人员体检结果与原单位工作情况的背景调查，对合格者办理录用手续。对社会应聘人员发试用通知书，并到相应劳动部门办理劳动手续。对被录用的应届毕业生向其所在高校发接受函，签定就业协议书。同时，人力资源部将面试结果通知落选的应聘者。7、入职被录用员工必须在规定时间内向公司报到办理入职手续。如在发出录用通知要求的时间内不能正常报到者，可取消其录用资格。特殊情况经批准后可延期报到。详情参照入职管理条款。8、试用试用期的人员，尚不属于公司正式员工。在此期间，本人可以随时提出辞职。试用人员如不能胜任本职工作或工作中出现重大失误，公司有权随时将其辞退。详情参照试用转正管理条款。六、招聘工作评估（一）人力资源部应对招聘流程的每个环节进行跟踪，以检查招聘效果。从职位空缺是否得到满足、雇用率是否符合招聘计划的设计来检查。从求职人员数量和实际雇用人数的比例等来分别衡量招聘质量。（二）招聘活动结束后，人力资源部应调查求职者与新员工对招聘组织工作的意见、新员工的工作业绩、研究每种招聘渠道的时间、成本和效果等评估招聘活动，作为招聘工作进一步改进的依据。七、招聘实施关键控制点（一）编制审核要点人力资源部实施招聘工作，必须依照年度编制标准实施招聘，招聘前应对招聘需求编制进行严格审核，按集团现行制度要求，“只出不进”，合理调配现有人员，确需招聘：年度编制预算内招聘，除营业员外，其他人员均需在走完本公司流程后，由我司人力资源部向集团人力资源报备。（二）部门提交招聘需求操作要点1、离职补缺（1）营业员部门在人力资源部纸质版《招聘需求登记表》上登记，经部门经理、人事经理签字，由人事专员实施招聘。（2）非营业员由部门在OA上提交《人员需求申请(连锁版)》。选择“新增”或“离职补缺”。“分管领导”选“公司人事分管、集团人力资源高级经理”。“是否选择总裁审批”选“否”。“分管领导”选“公司人事分管领导”。（3）中层管理人员中层管理人员的招聘需求（包括新招、离职补缺），需由部门在OA上提交《人员需求申请(连锁版)》，选择“新增”或“离职补缺”。“分管领导”选“公司人事分管、集团人力资源高级经理”。“是否选择总裁审批”选“是”。最终由董事长吴一奕女士签批同意后，才能实施招聘。2、新增“新增”指年度编制预算外的招聘需求，以与中层管理人员的招聘需求（包括新招、离职补缺），需由部门在OA上提交《人员需求申请(连锁版)》，选择“新增”或“离职补缺”，最终由董事长吴一奕女士签批同意后，才能实施招聘。（1）由部门在OA上提交《人员需求申请(连锁版)》。（2）“新增”打“√”。（3）“是否选择总裁审批”选“是”。（4）“分管领导”选“公司人事分管领导、集团人力资源负责人”。（三）面试资料审核1、《应聘登记表》填写规范（1）对于在《应聘登记表》中填写“不能适应工作调动、3年内有过重大疾病、有过病史（不能从事食品类行业工作），受过行政刑事处分或处罚，有过商业信誉或商业行为方面的不良记录”，公司不予录用。不应进入面试环节，可直接淘汰!（2）填写家庭住址，户口地址等信息，应详尽到门牌号码。如有变动，应与时向人事部报备，否则仍按合同地址仍有效。（3）必填项：紧急联络人，电话与其他信息应详细准确。（4）公司离职人员原则上不予再次录用，若较优秀人员，需在《应聘登记表》上注明，经部门经理与人事分管领导同意后才能进入复试环节。2、附件审核人事专员应查验身份证/户口页原件、学历证原件，并在复印件上签署查验人姓名与日期。八、政策依据（一）根据《年度薪酬编制计划》。（二）集团《2016年人力资源、行政制度汇编》。九、法律法规风险规避关键点（一）规避就业歧视1、谨慎描述招聘条件招聘海报等信息中，应避免对性别、年龄、民族、身高、户口、星座、血型、毕业院校等与岗位任职资格无直接联系的内容进行明确要求。2、避免歧视性的问题面试时，对涉与个人隐私，如：婚育状况、疾病、宗教信仰等应谨慎提问，避免追问。如果确有必要了解，可通过《应聘人员登记表》加以搜集。（二）告知义务在招聘过程中，应本着客观、真实的原则与应聘者交流，告知其工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以与应聘者要求了解的其他情况。告知招聘岗位的录用条件、考核要求等。（三）规避非法用工1、审查求职者年龄等信息，杜绝违法使用童工的情况出现。2、对于仍处于试用期、退休签订劳务协议的员工，依雇主险进行意外伤害保险。（四）入职资料的真实性要求求职者亲自填写《面试登记表》，如实告之并承诺自己所提供所有信息的真实性，包括但不限于学历状况，工作经历，婚姻状况，健康状况，兼职情况等。并可让其授权用人单位对其提供信息予以核查的权利。（五）入职声明书员工入职时应提供原单位的解除劳动合同书，特殊岗位必须提供，如财务、中层管理人员、信息部人员，以与其他特殊岗位。若确因特殊情况不能提供的，应签署入职声明书，声明书中承诺：“本人保证提供的求职信息与入职资料真实、可靠，与其他单位不存在劳动关系，与其他单位未签订保密协议、竞业禁止协议等，对本单位规章制度都有明确理解”。（六）健康体检1、体检项目：注意公司可能发生职业病的岗位与相对应的部位；禁止乙肝入职体检。2、体检安排的时间：先体检，再通知入职，将体检纳入招聘流程，避免不必要的纠纷第三章培训开发第一节培训管理项目操作细则与要求一、流程图二、总则（一）目的1、为打造最优秀的企业员工团队，建立学习型企业，增强公司核心竞争力，适应公司对各类人才的需求。2、提高全员整体素质与工作能力，改善工作方法，提高工作效率，指导公司各部门有序高效地开展岗位培训和专项培训，使公司培训工作专业化、规范化、制度化。（三）原则1、有效性原则：员工培训后能达到培训的目的：学到某方面的知识、提升某方面的技能或养成某方面的习惯。2、实用性原则：员工通过培训掌握的知识或提升的技能能用于实际工作中，有效提高工作效率。3、针对性原则：根据性质不同对岗位分层分类，实行侧重点不同、内容不同、方式不同的针对性强的培训。（二）适用范围：本制度适用于公司全体员工。三、职责（一）人力资源部职责1、人力资源部作为公司培训工作的整体归口部门，负责公司整体的培训相关工作。2、公司培训体系的建立，培训制度的制订与修订。3、公司培训类型的确定与组织实施。4、对各部门培训计划实施督导、检查和考核。5、管理所有培训相关教材，包含书本、课件PPT、培训视频录音等。6、培训教材、教具、相关物品的购置、保管。7、对培训师的选聘，确定与协助工作。8、培训费用的控制与管理。9、培训通知的发出与培训完毕后档案的管理。10、外派培训相关事项的管理与外派参训员工的管理。（二）各部门在培训中的职责：1、本部门培训需求计划的制订和上报。2、积极配合人力资源部实施培训工作。3、本部门参训员工的组织与管理。（三）内训师职责1、参训员工的出勤记录与审核工作。2、培训课件的准备工作。3、协助人力资源部的培训组织工作。(四)被培训者的权利和义务1、被培训者的权利（1）在不影响本职工作的情况下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。（2）经过批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。（3）员工有权向人力资源部或各部门经理提出改进培训效果的建议。2、被培训者的义务（1）培训员工在受训期间一律不得无故迟到和早退，按本公司考勤制度处理。（2）培训结束后，员工有义务把所学的知识运用到日常工作中去。（3）外部培训结束一星期内，员工应将其学习资料整理后，交由人力资源保管。并将其所学知识教给公司其他员工。四、培训体系内容人力资源部负责公司级别培训、岗前培训、外出培训和大型专项培训的计划、组织实施工作，各部门、各部门负责做好各环节部门培训、部门内部转岗培训，由人力资源部督促指导、检查考核培训落实情况。公司培训共分为入职培训、在职员工培训（岗位培训、再培训、转岗培训、晋升培训等）、管理人员培训、专业技术人员培训。培训方式包括:授课式、操作训练、观摩、观看视频影像、案例分析、讨论、自学后互相交流、外出受训、参观以与外出受训后进行再培训、技能比赛等。(一)入职培训新员工入职培训包括理论知识学习、岗位培训和实际操作训练、基地参观四个部分。1、培训周期：新员工入职后1个月内2、地点：办公室会议室3、负责部门：人力资源部、培训督察4、培训内容：（1）理论知识：企业文化和制度培训目的是使员工了解企业发展发展历程与未来规划，知晓企业宗旨、企业理念、企业精神和经营范围。公司组织机构与各项规章制度、行为规范与员工薪资福利等。公司、部门、分店和所属公司的地点、内外环境、公司的性质、VI视觉识别物与其含义等。（2）岗位培训对新员工拟任岗位进行培训，使其熟悉岗位职责、业务知识、日常工作流程、工作要求与操作要领。（3）实际操作训练实际操作训练主要由表现良好的老员工按照公司“代教管理办法”中的“传、帮、带”责任制度，到部门(营业员到代教门店)跟班定向操作训练，通过运用和实践，巩固提高专业技能。（4）基地参观由人力资源部组织，一个季度组织一次基地参观学习。5、考核分为理论考核和实践考核，结合学习态度、学习纪律和学习成绩综合进行。考核评分80分为合格，考核合格者方可上岗，对于考核不合格者，公司不予以录用。(二)在职员工培训1、岗位培训（1）培训周期：阶段性计划时间。（2）地点：公司会议室、外租会议室、代教门店。（3）负责部门：人力资源部牵头、部门协助完成。（4）培训内容：岗位培训是对在职人员进行岗位职责要求、各项工作流程，掌握工作所需的基本技术、知识、等，以便顺利开始岗位工作。如销售人员需培训行业背景、产品知识、销售技巧等。采用部门(代教门店)内训与部门集训相结合的形式，让员工了解每个岗位必须掌握的理论、知识、技能等。2、员工再培训对考核不合格人员，或不胜任本职工作人员，或经常违规违纪屡教不改人员的培训，以期达到胜任本职工作为目的，在一定期限内进行再培训。若再培训后考核仍不合格或仍不能达到岗位工作要求的，公司将予以解除与其劳动关系。4、转岗培训（1）转岗培训目的在于使转岗人员熟悉新岗位的基本工作情况，掌握新岗位的基本工作技能与方法，为上岗后顺利工作奠定基础。（2）部门内部之间转岗，由所在部门进行培训与考核。（3）跨部门转岗，人力资源部负责协调，由接收部门进行培训与考核。（4）培训实施部门要保存以下培训原始资料:转岗培训计划、培训记录、培训人员签到表、考试试卷。4、晋升培训员工职务晋升后的培训，针对新岗位的要求补充必要的理论、知识、技能，以尽快胜任新工作。(三)管理人员的培训针对中层管理干部的培训，主要是管理实务培训。其中包括营运管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。由公司高管或请外训讲师集中授课;组织相关人员参加专场讲座。2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励中层管理人员参加大学函授、自考或参加MBA等进修;鼓励经营类、企管类、财会专业类管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。五、培训作业流程（一）培训计划1、需求调查与分析（1）经营策略分析培训需求分析必须首先满足于公司经营策略的需要，公司的高层管理人员从公司的经营策略和目标计划出发进行分析，年终时全面衡量公司目标的实现程度，结合下一年度经营计划时，从中找出目标与现状的差距，形成培训需求。（2）主要任务、目标分析根据公司年度、季度、月度经营任务安排和目标要求，分解任务和目标要求，分析预测需要进行的相关培训需求。（3）职位分析根据《职位说明书》确定岗位的工作条件、职责与任职人员素质，并界定培训的内容。（4）绩效分析通过对绩效评估结果的分析，了解员工行为、态度与工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域确认所需的培训内容。（5）重大事件分析针对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事件，确定培训需求。确定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的绩效有重大影响的特定事件，包括重大事故、顾客的迫切需求等。（6）职业发展培训需求分析从公司发展和员工的工作变动、职位的晋升与工作内容的变化角度来分析，同时也为建立公司的人才培养梯队，必然引发对相关的员工进行相应的培训。2、培训计划编制（1）每年12月，各部门根据本年度工作中存在的问题和改进需要，向人力资源部上报本部门培训需求计划。人力资源部根据公司发展需要，每年12月30日前制订出下一年的年度整体培训计划与预算费用，呈报集团人力资源与总裁批准后执行。每季度末月份28日前制订出下季度的培训计划，每月28日前制订出下月的月度培训计划。（2）公司级培训计划由人力资源部负责制订，各部门培训计划由各部门负责制订。季度培训计划、月度培训计划为年度培训计划的分解与落实。（3）人力资源部负责监督各部门的年度、季度培训计划的落实执行情况。（4）人力资源根据公司的实际工作情况以与需要，与时调整公司的年度培训计划，保证公司培训工作紧张、有效的开展。（二）培训组织实施1、结合年度培训计划，人力资源部根据培训计划组织实施培训，参训部门负责协助。2、培训组织部门根据对参训对象的分析以与培训需求调查结果，由培训部门结合受训对象实际情况，制订详细具体、切实可行的培训计划，要明确参训对象、参训人数、培训目的、培训内容。要确定本次培训负责人、主持人、讲师、助教(现场音响师、纪律稽查、道具、联络)，做到分工明确、保障有力，保证培训计划的可执行性与必执行性，做到形式庄重、气氛活跃、效果达到。3、人力资源部负责对培训过程和培训考核结果进行记录，保存相关资料。如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训情况入员工培训档案。4、人力资源部负责监督培训期间员工出勤情况，记录好培训过程中员工提出的问题，并给予与时解决。5、人力资源部在每年的经费预算中做好相应的培训经费。培训经费专款专用，根据公司效益状况可适当调整数额。6、员工自主参加培训费用，原则上不予报销。但如因公司需要，要求相关岗位员工必须领取与岗位有关资格证书的，可在培训前提出申请，经由部门经理、人事分管、公司负责人与集团人务资源审批后，由个人先垫资。或按照公司财务借款流程进行借款，并与时报销费用。7、公司外派培训的人员，达到培训费用标准的，在培训前按照《劳动合同法》需与公司签订外派培训协议。在培训期间，公司将保留外派培训人员的工资待遇。8、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签订培训协议：（1）脱产/半脱产/业余等培训，单次培训费用在5000元（含差旅费）与以上者。（2）学历培训：进行MBA等学历学习与培训，服务期限约定为5年。（3）在一年之内，个人培训费用累计在10000元（含差旅费）与以上者。签订培训协议的服务期限参照专项培训服务年限的约定。（4）专项培训：单次培训费用在5千（含）-1万元（含），服务期限约定为1年。单次培训费用在1万-3万元（含），服务期限约定为1.5-2年。单次培训费用在3万-5万元（含），服务期限约定为2-3年。单次培训费用在5万-10万元（不含），服务期限约定为3-4年。单次培训费用在10万元与以上，服务期限约定为5年。（5）培训服务协议在培训结束后5个工作日内必须签订，服务期限从培训结束之日开始计算。（三）培训考核机制1、公司内所有培训都要在培训结束后进行严格的考核、跟踪，掌握参训情况，评估培训效果，促进参训人员行为改变，提高工作绩效，并与其晋升晋级有机结合起来。2、建立标准试题库，主要考察学员对所训内容、概念、要点的掌握程度。3、考核可采取笔试、口试、书写心得体会、实际操作技能、沟通面谈等多种方式进行，培训考核部门要负责试题的保密性，禁止在考核工作中营私舞弊。4、考核评定工作要做到公平、公正、公开，考核试卷记入员工档案。员工如果对考核的结果或过程有疑义，可到人力资源部或监察委申述，人力资源部负责调查、落实和公布调查处理结果，以保证培训考核的严肃性。5、考核结果运用考核成绩低于80分以下的人员，视为不合格。（四）建立员工培训档案，1、人力资源部对员工进入公司后参加的所有培训项目和成绩，包括岗前培训、转岗培训、单项技能培训、专项技能培训、公司级培训、日常培训、管理培训和其它专业培训等建档，作为员工晋职、调薪、定级、评选先进和绩效考核的重要依据。2、培训档案：一次完整的培训，必须要有培训主题、签到表、培训记录、培训课时、考核结果等原始记录，各部门未按照要求保存培训原始资料的，公司不承认培训工作的有效性。（五）培训效果评估评估培训效果的方式因培训项目而异，培训主办部门需对每次培训的效果做出相应的评估和追踪。依据培训项目的特点和重要性，可以由浅入深的采用以下一种或多种评估方式：1、一级评估：针对学员对课程与学习过程的满意度与知识掌握情况进行评估。（1）训中评估:对于时间较长的培训和外训项目，在培训中场休息、第一天结束后，培训负责人要随时与关键学员交谈，了解培训中存在的问题和学员的期望、有关领导的进一步要求，并与讲师与时沟通局部调整，确保达到最好的培训效果。（2）闭卷考试法：通过闭卷测试学员对知识的了解和吸收程度以与叙述技能的操作要点与程序的能力。（3）讲师评估：公司级别的培训结束后，由参训人员对讲师的讲课效果进行打分测评，测评结果录入讲师档案(附表《培训效果调查表》)。2、二级评估：针对学员完成课程后的学习成效进行评估。3、三级评估：针对学员回到工作岗位后，对其行为或工作绩效进行评估。二级和三级评估，在培训结束后一个阶段时间内，由讲师、培训负责人与参训人员与其上一级领导回访面谈，通过跟踪调查表、谈话等方式了解培训目标达成与否，参训人员行为改进、技能提高程度、新知识接受领会情况，作为培训工作考核和改进的依据。六、培训经费预算与管理（一）培训经费是指直接用于公司员工参加各种形式培训的费用开支。（二）培训经费原则上由人力资源部编制并上报年度预算，任何部门和个人不得挪用。（三）培训经费的使用由人力资源部严格按照公司管理制度，在财务部门的监督管理下统一掌握和使用。（四）培训经费的使用原则：公司人力资源部或者其他部门组织培训必须按照严格预算、勤俭节约、讲究实效的原则用好、管好培训经费。（五）培训经费的使用范围：1、授课费用。2、用于教育培训所发生的公务费用、业务费用。3、教材资料与文教用品费用。4、其他与教育培训直接相关的费用。对发生的其他项目的教育相关费用(如：送外培训的差旅费、生活补贴费等)，在经公司人力资源部、财务部审核同意后，原则上执行实报实销的政策。5、员工个人申请参加各种学历继续教育、资格考试、技能培训等，须事前经人力资源部与公司领导审核同意后，方可对所发生的有关费用开支从培训经费中按规定的范围和比例列支。七、内部讲师管理（一）内部讲师概念内部讲师负责在公司范围内向员工设计、讲授某一方面的课程并负责课程效果的跟踪、反馈和课程内容的修订。（二）内部讲师的聘任资格1．具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响工作的前提下积极开展内训。2．在一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作经验。3．有较好的语言表达能力。4．具备编写讲义、教材、测试题的能力。5、具有教学与指导能力，能清楚表达，具有较强的临场应变能力和演示能力。（三）申请和聘任1、公司经理与以上人员作为公司的内部讲师。2、专业知识由专业技术人员担任。3、公司提倡员工符合内部讲师聘任资格的人员自荐作为内部讲师，报直接领导同意，由部门经理、人事经理/分管领导、公司负责人批准。（四）内部讲师津贴1、内部讲师授课的课时费，按照课程类型分别执行以下标准：通用类课程2H/60元，专业技能类课程2H/100元，管理类课程2H/120元。2、根据讲课效果、授课时数，公司每年可评选3名优秀讲师予以奖励。（五）报酬支付由人力资源部负责报酬的申请与支付，按月支付。（六）内部讲师的责任、义务1、根据公司的培训计划，主动与学员沟通，了解具体的培训需求和培训重点、设计授课内容和方式，在培训前提出培训大纲和课时建议，以便人力资源部组织和安排，实施培训。2、配合人力资源部在培训后跟踪反馈培训效果，提出改进建议。3、平时准备授课素材，收集教学案例，与时更新教学内容。（七）培训效果评估与考核培训评估与考核的主要目的是：促使学员在学习中遵守纪律、认真学习。评价本次培训的效果以便针对性的改善培训。督促学员应用培训所学的知识和技能。八、培训教材编写（一）培训教材分为四大类：企业文化类、管理知识类、职业技能类、专业技能类1、企业文化类、管理知识类培训教材由人力资源部编写。2、职业技能类、专业知识类培训教材由各部门经理编写。3、特殊岗位培训教材由专门技术负责人编写。（二）所有培训教材（包含文字资料、图片、光盘、录音录影）均由人力资源部汇总、审核、报批后使用，并由人力资源部统一管理。九、培训纪律管理（一）培训人员须参加规定的培训课程，人力资源部实行培训考勤和纪律管理。（二）参训的员工须准时到指定地点参加培训，无特殊原因不得迟到、早退、旷课、中途离场，培训考勤参照考勤制度规定执行，有特殊情况（如处理紧急工作等）不能参加培训的，必须在培训之前将《请假单》经分管领导与人事分管领导签字同意后才可请假。（三）外部培训因特殊原因需请假，《请假单》经公司负责人同意后方可请假。（四）培训时必须将通讯工具调成无声状态或关机，上课期间不得交头接耳，影响会场秩序。（五）培训的违纪情况由培训主办部门负责记录并出通报，行政人事部审核，分管领导审批后发出。十、风险规避措施（一）制度类、薪酬类培训制定、修改或决定直接涉与劳动者切身利益的规章制度或重大事项时，要走民主协商程序——“应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定”。1、协商程序：开会讨论，征询意见。2、公示程序：签收、培训学习、考试。3、将各项规章制度中涉与员工切身利益的事项编入公司制度。第二节人才储备管理项目操作细则与要求一、流程图二、总则（一）目的：为建立和完善公司人才培养机制，通过制定与实施有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划、人才培养和开发计划，使人才得到更好的职业发展规划和培训的支持，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司强有力的人才梯队，为公司可持续发展提供源源不断的人才支持。（二）人才储备的目标：1、建立人才储备池，管理岗位储备干部达到5~10人。2、节省企业用工成本，提升公司员工素质。（三）选人宗旨“德才兼备”（四）储备干部享有下列权利1、参加公司培训，能力锻炼。2、遇到岗位空缺，同等条件下,优先使用储备干部。（五）适用范围：全体员工三、职责（一）机构与功能：1、培养领导小组公司负责人担任组长，人力资源分管领导担任副组长，各部门经理担任组员。3、各级部门作为人才培养基地，负责培养对象的初步甄选、人才培养计划的实施、考核、淘汰。（二）人力资源部职责人力资源部负责制定整体培养计划、编制甄选标准、组织协调、过程监控、考核、结果运用。（三）用人部门职责为储备干部制定部门培养方案并贯彻落实、管理储备干部、对其表现进行评价。四、实施方式（一）人才储备1、人才选拔每年年中和年底通过部门推荐、自荐等式选拔出合格的储备干部。2、建立储备人才库：（1）入库方式工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，优秀员工学历适当放宽。（2）入库人员的基本素质基本要求：年龄20-35岁，大专与以上学历，转正后的正式员工。品德优良：无违法经历或违反公司规定行为，品行端正的人员。文化认同：认同企业的“三牛精神”，即顽强拼搏的拓荒牛精神、敬业奉献的孺子牛精神、争先创新的领墒牛精神。综合素质：沟通能力、组织能力、执行能力、社交能力、承压能力等综合素质较强。团队合作：注重团队，服从领导，善待同事，敢于拼搏、业绩出色。学习能力：学习能力强，有良好的进取心。（3）建立储备干部人才跟踪档案：储备干部简要情况登记表、考察材料与培养学习记录、考核情况、培养和奖惩情况等。（二）拟定培养计划根据储备干部的岗位特点、素质与能力盘点，人力资源部拟定培训计划。（三）储备干部培养方式以教育培训、导师辅导、见习历练为核心环节的储备干部培养。1、教育培训（1）课堂培训运用内外部资源进行管理知识、企业文化理念、管理制度、沟通谈判技巧、产品常识类、危机公关处理等课程的集中学习。（2）拓展训练根据拓展项目类别，考核个人毅力、团队协作意识、执行力、组织能力、反应能力、判断能力等。（3）外部考察根据工作需要，将储备干部安排至同行业企业进行相关的考察、参观、培训、交流等，以此增长储备干部对行业动态的了解，促进将所学所看的知识运用到实际工作中。2、导师辅导（1）一带一导师辅导：“一带一”即每名经理作为职业辅导人至少帮扶一名储备干部。提交《导师辅导记录表》（2）由人力资源部主导，将经理和储备干部建立帮扶关系，或由储备干部所在部门指定其职业辅导人。经理和职业辅导人每月须提交辅导纪录与对储备干部的评价。（3）高层示范：让储备干部与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话。提交《高层领导谈话心得》。3、见习历练：提交报告、心得、见习记录与考核表（1）见习培养：使储备干部可以作为上级助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、工作分析等。（2）见习实践：分阶段实施（第一和第二阶段交叉亦可），循序渐进。第一阶段是见习培养，期限两周。由储备干部所在部门安排，储备干部以其上级助理的身份参与工作，目的是接触、熟悉上级的日常管理工作，拓展储备干部的工作视野和思路。第二阶段是离岗测试，期限两周。由储备干部所在部门安排，储备干部全权代理上级的职务参与工作，目的是考察储备干部的综合素质。（四）过程管控1、沟通机制：加强与储备干部的沟通，了解其所思所想并与时解决相关问题，解除后顾之忧。2、反馈机制：与时将储备干部课堂表现与学习工作成果反馈至本人与储备干部上级。3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应负激励和教育。（五）退出与处罚机制1、培养期间，无故不参加培养项目，或不按要求提交总结或心得，取消其储备干部资格。2、储备干部在培养期间岗位发生调动或离职，公司可根据情况另外选择储备干部。3、培养期间储备干部出现严重违纪现象，立即停止培养并取消其储备干部资格。五、培养考核1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。2、考核数据记录：分教育培训、导师辅导、行动学习三大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、工作历练表现、考察报告撰写评估等。3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消储备干部培养资格。4、培养导师根据培养目标，每月对养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便与时做出方案调整。第三节员工职业规划管理项目操作细则与要求一、流程图二、总则（一）目的员工职业规划是企业根据发展战略需要，为员工提供符合其特点的职业发展通道，帮助员工确定个人发展目标，并通过有计划的培训、岗位交流、岗位晋升，帮助员工实现发展目标的过程。（二）适用范围适用于公司所有员工的职业规划管理。（三）原则1、公司主导的原则。2、尊重个体差别的原则。3、注重专业化发展的原则。4、有效激励的原则。（四）职业规划的目标1、员工有明确的发展目标。2、公司有可靠的人才保障。3、公司骨干员工队伍稳定。三、职责（一）人力资源部1、负责职业管理的制度设计和组织协调。2、制定公司员工职业规划与管理实施办法，明确职业分类、职位序列、职业通道、晋升条件等，并组织实施。3、建立员工素质评价体系，为评价员工职业发展能力提供科学依据。4、建立与职业生涯规划与管理相匹配的员工培训体系，并组织实施培训。5、监督、指导员工职业生涯规划与管理工作。（二）部门1、负责具体落实职业管理。2、明确本部门人力资源需求，为员工提供可行的发展方向。3、编制本部门关键岗位的“员工接替计划”，并编制《员工接替（晋升）计划汇总表》。4、对员工的知识、能力、绩效等进行综合评估，填写“员工培训发展计划”。5、负责员工的入职培训、岗位培训，对员工的职业发展进行监督、指导和调整。四、职级设置与晋升路径（一）职位序列分类（参照集团统一标准拟定）根据公司实际运作情况，公司设置管理类、销售类、经营支持类三个岗位序列，每个序列里的岗位分为1级、2级、3级三个薪等，每个薪等6个薪级，即每个岗位从低到高有十五个薪级，三大岗位序列并行、可相互转换，员工职级序列管理体系满足不同职系员工的职业生涯的发展。（二）岗位职级系统相关定义1、岗位划分标准原则：根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。在相关行业具有可参照性。2、岗位：根据公司组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：文职类、技术类等。3、岗位序列（即岗位大类）：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位序列。例如：管理类、经营支持类、销售类、技术类等。1）管理序列管理序列岗位指承担经营、管理职责的各级岗位，主要是销售经理、部门经理等岗位。2）销售序列销售序列指业务员、店长、营业员等岗位。3）经营支持序列经营支持序列分为四类：文职类、技术类、财务类、基础岗位。文职类包括人事专员、行政专员、行政外联、储运账务员、库管员、采购专员、销售后勤、督察等岗位。财务类包括财务会计、审计等岗位。技术类包括水电维修员、信息开发工程师、信息管理员等岗位。基础岗位包括储运分货员、退货员等岗位。4、职级、晋级与晋升1）职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级，根据所需要的技能、经验、学历以与职责、权限等任职要求的高低不同，职级从低到高分别为3级、2级、1级，对应的薪等从低到高分别为3级、2级、1级。2）晋级：在同一个职级区间中每上升一个职级，称之为“晋级”。3）晋升：若员工跨职级区间上升一个职级大类，称为“晋升”。（三）根据员工的胜任能力与岗位要求的匹配程度，将员工职级分为以下四级：1、高级(1级)：各项胜任力均很优秀，超出职位的基本要求，对其他员工有带动、指导、示范作用。2、中级（2级）：大部分胜任力超出现职位基本要求，专业深度与广度需进一步提升。3、基础级（3级）：主要胜任力能达到岗位基本要求，具备就职岗位的基本专业知识与初步工作经验，具体实践能力有待提升。（四）薪资级别标准表岗位序列与岗位名称薪等薪级区间工资区间级差备注销售类1、营业员1级F5-F102400-29001002级G9-G141800-23001003级G3-G81200-17001002、业务员1级F11-F153000-34001002级F5-F102400-29001003级G9-G141800-2300100经营支持类1、“文职类”行政/人事/行政外联/内勤/采购/储运账务/库管等专员1级F12-F153200-34001002级F7-F122600-31001003级F1-F62000-25001002、“辅助岗位"

分货员/水电专员（缴费）1级F5-F102400-29001002级G9-G141800-23001003级G3-G81200-17001003、"技术类"

水电维修员/信息部员工1级F10-F152900-34001002级F4-F92300-2800100信息部员工参照集团信息系统薪资级别标准执行4、财务类财务部员工参照集团财务系统薪资级别标准执行管理类经理1级B1-B66000-80004002级C1-C65000-65003003级D1-D63500-4500200（五）职业发展路径员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展通道，使员工获得更多的发展机会。1、横向职业发展横向发展指员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供不同序列之间跨序列拓展的平台和机会，主要以内部调配和招聘方式体现。绩效符合公司要求，并积极要求上进的员工，给予岗位调整。2、纵向职业发展纵向职业发展即职位晋升通道，依据岗位的任职要求、工资待遇等因素，将岗位区分为不同的等级，并形成由低到高的职位序列，员工沿着这种职位序列逐步晋升。同时公司执行竞争上岗、择优录用的制度。1）销售序列纵向发展通道为：营业员—店长—业务员—经理2）经营支持序列纵向发展通道为：专员—经理助理（主管）—经理3）管理序列纵向发展通道为：经理—高级经理—公司负责人五、职业规划与晋升实施（一）员工职业规划宣贯为促进各级领导和广大员工转变观念，通过实施集中培训、层层宣讲等形式，有效推动员工职业规划工作，有效激发员工热情。提升员工与管理层对职业规划工作的认识，营造人才发展的良好氛围。（二）员工职业规划基本流程1、员工测评与职位分析（1）员工自我评价心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。员工填写《自我评估表》。（2）员工素质测评通过对员工的个性特长、工作能力、管理能力、职业兴趣、责任心、气质特征、一般能力倾向等方面的测评，对员工做出全面的了解。（3）职位基础数据分析与采集通过职位说明书，来获得岗位分析的基础数据：各岗位的基本资料，岗位名称、岗位类别、直接上级、定员人数、管辖人数、上下岗位、可转换岗位等。各岗位的岗位描述，将各岗位的工作细分成条目，输入每个条目工作内容、责权和工作标准。各岗位的岗位要求，包括最低学历、最低职称、适合年龄、适合性别、最低工作经验、一般职业能力、特殊职业技能等。2、构建职业规划路径与目标设定根据员工个人评价、素质测评与职位基础数据，以单位人员需求计划为依据，帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会，评定个人的职业发展规划与当前所处的环境以与可能获得的资源是否匹配，即拟员工晋升或转换进入的工作岗位，帮助员工构建职业生涯规划路线，确定短期与长期职业目标。这些目标要与员工的期望职位、素质与技能差距、技能获得手段等方面紧密联系，通过员工与主管人员针对目标进行讨论，共同填写职业生涯规划表相关表格，并记入员工的职业发展档案。并记录于员工的开发计划中。3、个人职业生涯规划在共同勾勒职业生涯规划与路线后，员工结合自身的发展方向和目标，所存在的差距和需要的培训制定《个人职业生涯规划书》，个人职业生涯规划应在所在部门经理和人力资源部指导下进行，包括员工知识、技能、资质与职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。员工每年在人力资源部与职业发展辅导人指导下填写一次《员工职业规划表》，新员工由人力资源部组织辅导填写，招聘新员工入公司满半年的一个月内填写完毕。4、培训开发计划（1）员工填写《能力开发需求表》人力资源部在公司原有培训管理的基础上，指导员工对照目前所在通道种类、岗位职责与任职资格要求对照自身，根据对员工的基本素质、目标和岗位分析的结果，找出员工在管理能力、个性等方面与本职工作所存在的差距以与今后职业发展路线上会面临的问题，（2）拟定培训开发计划人力资源部根据《能力开发需求表》，有针对性地拟定员工培训与开发方案，以适应本职工作和今后职业发展的需要。通过培训，进一步的发现员工的潜在能力与特长，为其今后的职业生涯规划打下良好的基础。（3）检查评估各人力资源管理部门每年对照《能力开发需求表》、《职业发展规划表》检查评估一次，了解本公司在一年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核与晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。5、行动规划帮助员工决定如何才能达到自己的短期与长期的职业生涯目标。首先分析确定员工素质、能力开发的需求项目和每一个具体项目应实现的目标。而后采用参加培训课程、研讨会、主管人员与时的绩效评价与反馈、特殊环境的锻炼、相关岗位轮换等方式。实施策略就是要制定实现职业生涯目标的行动方案，要有具体的行为措施来保证。6、职业规划工作评估人力资源部同员工职业发展辅导人一起在每年对上年度员工职业发展档案检查评估一次，了解在过去一年中是否为员工提供学习培训和晋升机会，同时了解员工个人一年中考核情况和晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正，明确努力方向和计划步骤。（三）组织管理1、员工职业生涯发展档案建立员工职业生涯发展档案，具体内容包括：《员工职业生涯规划表》《员工能力开发需求表》和历年的考核评价表、《自我评估表》《员工培训记录表》等，人力资源部负责组织员工建立发展档案并与时汇总和更新。2、职业发展辅导人为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。由人力资源部经理和人事分管领导，以与各部门经理担任员工的职业辅导人，在以下方面给予帮助：（1）帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。（2）在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。（3）在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。员工的直接上级担任或指定其他人员担任员工的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位则新的部门经理担任或指定其他人员为职业发展辅导人。4、职业规划谈话制度实行新员工与上级领导谈话制度。各部门经理每年应不少于1次与所属员工进行职业发展方面的沟通，以了解员工的职业发展愿望，并协助员工分析自身特点，提供职业发展咨询和指导。面谈后应填写《员工职业发展面谈记录》，并报送公司人力资源部备案。人力资源部每年应不少于1次与骨干员工、部门经理与以下职级的管理人员进行面谈沟通，了解员工的职业发展愿望，并协助员工分析自身特点，提供职业发展咨询和指导。面谈后应填写《员工职业发展面谈记录》并备案。六、晋升管理（一）晋升管理纲要晋升管理是指公司内部职务的任免、升迁（降级）和岗位级别的升高、降低，即晋职、晋级、降职、降级。遵循集团薪酬管理制度，拟定此晋升管理细则。1、原则依照集团薪酬管理制度规定，在年度预算确定后，原则上不进行工资普调，薪资调增遵循“整体评估、明确增幅、定期调整、有效激励”的原则。1）“整体评估”主要指年终工作能力、工作态度、工作业绩评估，将评估结果应用于岗位晋升（降职）调整。另每年7月份根据劳动力市场价格指数，结合集团上半年经营状况，作薪酬总体评估，根据实际情况作出“工资调级方案”或“工资架构梳理方案”，报董事会审批。2）“定期调整”主要是指12月份组织评定工作、1月份审定结果、1月实施评定。6月份组织收集数据，7月份审定方案，7月份实施。3）月度发放系数、公司销售收入完成率基数、公司经营目标达成率基数、年度调薪人数上限，由集团根据经营情况在每年1月提出，经总裁审批后在本年度内执行。2、员工调薪必备条件1）员工入职满一年或调薪满一年以上的，具备薪级调增机会。2）薪酬调增比例不超过10%或薪级不超过两级。3）在岗人数未超编。4）薪酬总额（固定工资部分）未超过薪酬预算（固定工资部分）。5）调薪人数未超过年度调薪人数上限。3、晋升调薪中层干部岗位晋升后薪等上调的员工，应有2个月的岗位代理期，代理期期间原则上保持原工资不变，转正评定合格后根据评定结果与新薪资架构确定薪级，原则从新的薪等区第一级开始（如原岗位工资等于或高于晋升后岗位薪等区第一级，一般按晋升岗位薪等晋升两级）。（二）员工晋升原则、条件1、原则：1）符合公司发展战略和人力资源发展规划。2）德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工在工作中取得的成绩、个人素质、能力以与对公司的忠诚度。3）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。4）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。5）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职务和级别可升可降。6）内部优先原则。职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。7）考试考核原则。员工的晋升需要通过必要的考试，并必须经考核合格，考核不合格的，不予晋升。2、晋级条件1）晋级根据年度考核结果，每年评定一次，有特殊贡献、表现特别优异的，根据具体情况由公司领导决定。2）员工职级晋升的形式分为定期或不定期。定期指公司根据经营情况，结合员工考核结果，每年对符合晋级条件的员工按制度在本岗位晋升级别。不定期指在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，有职位空缺时，根据具体情况予以晋职。职级晋升实行能上能下，能进能出的动态管理，员工岗位等级的晋升和降级主要根据员工年度绩效考评结果确定，能力和工作业绩突出的员工将优先获得晋职晋级的机会。不称职或出现重大责任事故、有违纪违规行为的员工将被降职使用或降低级别。员工在本序列本岗位上晋升或降低级别，对应的薪酬也会做出调整，同岗位职级的调整主要取决于员工的绩效水平以与个人能力的提高。3、晋升条件1）具备良好的职业道德。2）个人工作能力优秀，工作绩效显著。3）储备干部培养对象。4）对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣。5）具备与职务要求相关的综合能力。6）达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。公司鼓励员工努力工作，并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人职业发展方向。4、员工晋职、晋级还需满足以下条件：（1）考评期当年度连续请假（含各种类型、下同）不超过20天，当年累计请假不超过30天。（2）考评期内无违规和较严重的失误行为（以公司通报为准）。（3）考评期内必须有8个月（含）以上完成销售或经营管理指标。（二）晋升基本标准晋升基本标准指员工晋升所需工作业绩与表现的基本要求，达到要求可获得晋升的评估机会，结合其他表现，可优先获得晋升的机会。1、有下列情形的，可获得晋升一个级别的评估机会：（1）全年六个月（含）以上完成或超额完成公司下达的任务指标（新渠道、新项目除外）。（2）全年五次与以上受到公司奖励或表扬。（3）经常与时举报或制止危害公司的事件，避免较大损失。（4）带头节约公司各项资源，并卓有成效。（5）善于与时发现隐患，并予以妥善处理，避免公司遭受损。（6）能够认真自觉执行制度和操作规范，经常对经营、管理工作建言献策，有显著贡献。2、有下列情形的，不予晋升：（1）一年内，有5个月未完成任务指标。（2）工作消极、失职、散布消极言论或负面信息，能积极改正，未造成损失。（3）不积极参加并完成公司安排的临时活动和交办工作。（4）一年内，迟到、早退次数超过10次（含）以上。（5）有旷工行为。（6）一年内，病、事假天数累计超过20天（含）以上者，工伤除外。（7）违反《员工手册》与其它规章制度，被处以书面警告与以上处罚。（8）有其他应不予晋升的情形。3、有下列情形的，予以降低1~2个级别：（1）被顾客直接有效投诉的。（2）未严格执行相关制度，造成事故，尚未构成严重损失的。（3）违反公司规章制度，一年内累计满5次与以上的。（4）有8个月未完成工作目标任务或业绩持续下降。（5）工作消极不力或失职，被有关部门通报，给公司造成损失或声誉损害。（6）经领导同意，有其他应予以降级的情形。（三）晋升程序1、定期晋升程序符合晋升条件的各职类序列员工按以下程序进行晋升：1）年底每年12月份公司人力资源部根据集团人力资源部下达的调薪政策要求，结合本公司情况，组织评定工作。员工本人在规定的时间内向部门或人力资源部提出晋升申请，并附有详实的突出事迹材料（证明所满足的晋级条件）。员工所在部门（门店）复核后，根据员工的实际情况向人力资源部推荐。人力资源部对本年内提出申请的员工进行复查，确认其是否符合晋升条件。人力资源部根据年度人力资源规划，对提出申请以与未提出申请的符合晋升条件的员工进行综合评价、排序，确定本年度拟进行晋升的人员名单。人力资源部将拟晋升人员名单提交公司负责人，同时征集各方面意见，并对名单进行调整和修订。人力资源部将调整修订后的人员名单以与处理意见报公司负责人办公会审议。公司负责人办公会审议通过后，由人力资源部报集团审批。次年度1月份集团审定结果，人力资源部组织实施，同时调整相关员工的岗位级别和薪酬。2）年中每年参照以上流程，6月份由公司人力资源部组织收集数据，7月份审定方案，7月份实施，同时调整相关员工的岗位级别和薪酬。第四节岗位调整项目操作细则与要求一、流程图二、总则（一）目的为规范员工的内部调动，给员工提供平等的竞争机会，创造积极向上的工作氛围，特制定本制度。（二）适用范围本制度适用于公司所有员工。（四）原则公司本着合理配置人力资源，以公平、公正、公开为原则开展员工岗位调整工作。三、调动程序（一）岗位调整类别员工在聘用期内，公司可对员工的岗位做出下列变动：调岗、借调、晋升（级）/降职（级）：1、调岗（1）当公司内部出现岗位空缺时，除外部招聘外还可考虑内部提升或平级调岗，公司有关部门与员工本人均可提出调岗。公司有关部门提出调岗的，由人力资源部负责协调，取得调入与调出部门经理的同意后，填写《员工调（变）动通知书》，按人员聘用权限报公司负责人批准。员工提出的调岗的，由本人提出书面调岗申请，并报所在部门经理与调入部门经理同意后，由部门填写《员工调（变）动通知书》，按人员聘用权限报公司负责人批准。（2）人力资源部向被调动员工和相关部门发出《员工调（变）动通知书》。2、借调（1）公司因业务需要，可将员工借调到集团公司内的其他单位或者本公司内的其他部门。（2）由公司或拟借调单位/部门的管理层提出，并经人力资源部与有关部门协商而确定。（3）用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部会同用人部门、调出部门与员工本人协商取得一致。（4）由被调动的人员所在公司人力资源部填写《员工调（变）动通知书》，经相关部门确认无误后，报公司公司负责人批准。（5）人力资源部向被调动员工和相关部门发出《员工调（变）动通知书》。3、晋升（级）/降职（级）（1）根据绩效考核与晋升管理相关规定，员工符合晋升/晋级/降职/降级条件，公司可对员工岗位进行调整。（2）根据绩效考核与晋升相关规定的评估，由公司人力资源部或部门的管理层提出，并经公司负责人办公会讨论通过，形成调整方案。（3）由人力资源部与员工本人进行沟通，员工降级有申诉机会，申诉成功按新方案执行，申诉不成功，按公司调整方案执行。（4）由人力资源部填写《员工调（变）动通知书》，经相关部门确认无误后，报公司公司负责人审批，晋升还需按晋升管理办法报集团审批。（5）人力资源部向被调动员工和相关部门发出《员工调（变）动通知书》。（二）工作交接1、员工接到公司的《员工调（变）动通知书》后，应按《员工调（变）动通知书》约定的时间办理完毕工作交接手续，并到新部门报到。员工对公司的调动有不同意见的，可以向人事部门提出异议，但不得以此为由不接受公司的工作调动。人事部门同意员工异议的，将对员工岗位重新调整。人事部门收到员工异议后3个工作日内未提出意见的，视为异议不成立。2、员工不按《员工调（变）动通知书》的规定报到的，视为自动离职。3、人事部门发出调动通知书后，在一个工作日内通知员工办理移交工作，人力资源部在OA上发布员工调动通知，同时通知信息部调整员工岗位、岗位名称等信息。4、调动员工自接到《员工调（变）动通知书》后，以《员工调（变）动通知书》上的期限在调动前1天完成工作交接，调出部门经理需监督交接工作。5、公司高管、特殊岗位人员的工作移交须由集团审计部根据情况出具工作移交审计报告。6、工作交接应由员工直接上级负责监督，并在手续交接清单签字。7、总裁指派性调动，不再履行调动审批手续，但调动员工需完成工作交接。8、完成工作交接后，员工应持《员工调（变）动通知单》至调入部门报到，由调入部门安排工作。9、人力资源部根据调动审批手续进行调档、保险变动、福利变动、工资变动等人事工作，并将上述调动手续资料以与员工本人签字确认的《员工调（变）动通知单》存入个人人事档案。10、集团内部跨公司调动，需由原工作所在公司和被调动员工签署《解除/终止劳动合同通知书》后，由员工与调入的新工作公司签订劳动合同后，按前述入职手续办理。注：跨公司调动的保留司龄。四、风险规避措施（一）不胜任工作的岗位调整1、在试用期内严格对人力资源部与用人部门均应对人才的适用情况进行严格把关，以是否符合录用条件来评估该员工是否能录用为正式员工。录用条件在员工入职时即告之并签认。2、正式员工在一个阶段时不能胜任工作而辞退，应执行以下程序：（1）考核：先有不能胜任工作的标准，有培训签订。（2）考核为不能胜任工作的，应进行一个月的再培训。（3）经过再培训后仍不能胜任工作的，公司予以辞退，按相关法律法规与公司制度执行。（二）经营情况变化下的岗位调整（1）双方协商一致无异议后实施岗位调整。（2）确无合适岗位进行安排的，由人力资源部提请申请走辞退程序进行处理。第四章薪酬福利第一节薪酬管理项目操作细则与要求一、流程图（一）薪酬管理流程图（二）固定工资发放流程后后端（三）奖金发放流程二、总则（一）目的为规范公司员工薪酬评定与其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。（二）原则1、按劳分配为主的原则2、效率优先兼顾公平的原则3、优化劳动配置的原则（三）职责分工1、人力资源负责人（各公司负责人）负责组织召开有关薪酬管理会议，讨论年度薪酬体系修订与员工收入分配与调整方案。2、人力资源部（分子公司行政人事部）（1）拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算。督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度。（2）负责考勤核算、薪资表制作。负责组织本公司薪酬制度的修订和制