陈恭华-认知企业培训管理

资料小超市资料小超市资料小超市资料小超市精品文档认知企业培训管理HRM030801学习导航通过学习本课程，你将能够：●找到企业培训管理的突出问题；●了解企业培训具体的细节化问题；●有效提升企业培训的效果；●做好企业培训有效的四级评估。

认知企业培训管理一、培训管理的突出问题培训作为教育的一种形式，是潜移默化的过程。换言之，即培训只要投入就会有效果，但是不能立竿见影，需要一定的金钱和时间。现实的情况是，一是企业等不了；二是企业短期看不到培训效果，培训业务往往就会在所有业务群中被边缘化。1.企业培训管理的四难在很多企业内部环境中，由于培训被边缘化，导致培训工作者也被边缘化，表现为上级只有在遇到问题或者是年底开大会时才会对培训工作表示支持，而在平时培训就会被搁置。当企业支持培训时，通常来讲，只有约50%的基层员工支持企业开展培训，因为他们认为培训对个人来讲是最大的福利，但是也有的员工把培训当成负担。在培训管理工作过程中，培训在企业环境中一般有“四难”：

核心业务难介入培训管理工作往往是被作为边缘化的业务，在企业向好、各方面经济效益都比较好时可能不会体现出来。但是当企业不好、费用紧缩时，企业一般都是首先保销售系统，其次是研发和生产两大体系，最后是整个管理费用。然而在管理费用中，作为HR的费用、成本不能随便消减，否则可能会出现大问题，所以企业就会减少培训费用的支出。从这个角度来讲，培训是被边缘化的业务，没有深入到核心业务，也就不能为核心业务提供强有力的支撑，它在很大程度上处于可有可无的境地。

孤掌一只难运作一般来说，企业中的培训管理者很少。在一些大型企业或集团性的企业中，有培训部、培训中心，甚至于企业大学，但是在大多数企业中，培训管理者的人数很少，甚至在有的企业培训与招聘是结合在一起的，以至于培训管理者很难做出系统化的培训管理业务。

花人钱财难说清企业开展培训工作需要大量的培训费用，效果却不明显，但是企业看中的却是最后的结果。

殷殷期待难承担一般来说，企业的中高层遇到问题时，可能会重视培训。例如：销售业绩不好时，企业可能会请老师讲销售技巧的课程；管理上出现问题、上下级关系比较紧张时，可能会请老师讲沟通的课题。2.企业培训的认识误区从大的方面来讲，培训的误区主要有两个：

培训无用论如果培训真的没有用处也就没有存在的必要，所以要破除培训无用论。

培训万能论很多部门往往会把解决问题的途径全部寄托在培训上，培训好像是整个企业的救命稻草，只要企业有问题，培训就应该能解决，然而当培训没有解决问题时，就会造成希望越高、失望越大，这也是导致培训困境的原因之一。3.企业培训管理中存在的问题作为培训来讲，在企业中的整个位置、工作环境并不是很好，究其原因主要是培训能为企业解决问题就要存在的意义，反之，就没有存在的意义。目前，在培训管理中比较突出的问题有：

重视培训课堂效果，忽视训后运用和绩效改善每一次培训结束后，通常都会进行满意度调查，要学员进行评价，所以很多培训师特别是职业化的、授课技巧比较高的老师，将培训现场做得非常热闹，让学员听起来激动，但是回去以后就是不动，这样的培训其实是没有任何意义的。

重视课程选择，忽视训前有效调研如果培训内容不能解决部门和企业的实际问题，培训没有以问题为导向，培训内容和培训项目的组织方式也就没有针对性，不能解决问题。

内部培训效率较低内部培训效率不高，是企业培训中很突出的问题之一，作为大量一线员工应知应会的技能，都要通过内训解决，而外训老师则很难办到，主要是因为：第一，外训师的价格相对来讲都比较高，需要考虑成本问题；第二，有行业背景的老师不是企业内部人员，不知道本企业具体的规章制度、历史沿革等。从理论上讲，好的内训课程应该更多的讲工作实际操作方面、引人入胜、解决学员实际问题的内容，但是因为教学手段和授课水平的问题，并没有完全发挥出培训的作用。

重视员工技能提升，忽视组织技能提升企业花钱进行培训，首先是个人受益、提升的是个人素质，但是这个过程与学员将学到的知识发挥出来让企业受益是脱节的，所以培训真的成了这样一句口号“培训是对个人最大的一种福利”。但是作为培训部经理、培训管理人员，要追求的应该是企业力、企业的提升。

体系建设落后，系统化管理不足在很多企业中，并没有培训的整体体系，往往都处在部门有需求就上报，然后培训部门组织上课这种很被动的情况或状态。

培训管理层次较低，培训管理人员业务能力较低一般来说，可将培训管理分为四个层次：值班员。值班员扮演的角色就是“看场子”，即接到培训通知后，在讲课前布置教室、打扫卫生；开班时记考勤、做好服务工作、维护好现场纪律；课程结束时，收发现场满意度调查表；最后做好统计工作。中间商。在这一层次，需要注意到问题是，部门提出需求后，培训管理部门是否有无限大的资源满足部门不同岗位的不同课程需要。作为培训经理来讲，至少要有四五家比较综合性的培训公司，包括公司内部也要有一支内训师队伍这样一些外部资源，能够满足各种各样的不同需求。在这个层面，很多企业做的并不是很好。例如：有些部门提出需求后，却很难找到老师或较合适的人进行培训。

要点提示培训管理的四个层次：①值班员；②中间商；③内训师；④企业管理顾问。

内训师。作为培训管理者，应该做企业的内训师，承担企业的入职培训、企业文化的培训，因为这是企业自身的东西，外训师并不是很了解。企业管理顾问。当部门出现问题时，企业领导最希望做培训，这也是培训管理者和企业建立起良好关系、解决其问题的最好契机之一。但是其中也存在一个问题，如果培训者不懂得问题分析、不知道如何通过培训解决问题，这样的培训也是没有意义的。所以，培训管理者应该做一个咨询顾问。

二、什么是企业培训1.培训的七个细节化问题具体来说，培训的七个细节化问题包括：

培训是听课吗？企业进行培训的一个主要形式是听课上课。很多人认为，课程结束是培训结束的标志。实际上，课程结束仅仅是培训的开始，因为要想取得有效性的培训效果，课程结束后培训落实有效的工作才真正开始。

培训是福利吗？从员工个人的角度而言，培训是个人最大的福利。一般来说，由于员工对企业给予的福利有决定使用权，为了避免员工以此为借口拒绝企业的要求，保证培训后期的有效性和落实，企业在工作中应该尽量淡化这个说法。

培训是采购吗？在培训管理中，有一个层面叫中间商，其工作是花钱找人上培训课。从实质上讲，培训管理工作最核心的要素并不是培训管理部门充当采购部，这样培训部的工作层级确实很低。实际上，培训部最重要的工作是进行企业内部的知识管理，是否能够在企业内部将自己的经验、教训进行沉淀，把企业的经历真正变成企业的经验，但是在企业内部很少有人做这样的工作。此外，企业进行培训的过程中涉及企业的能力。所谓企业的核心能力，就是企业本身的能力，并能够实施传承，如果不能传承，这个能力就是个人的能力，而不是企业的。

培训是投资还是成本？投资和成本的概念相似，都是先要投进去，但是企业对其的期望是不不一样的。投资是投进去，希望得到更多的回报；成本是投进去，没有抱有能够获得很大回报的希望。一般来说，培训前期是投资，后期是成本。所以在财务账面上，培训费用首先是投资，希望有回报，也就是培训一定要有效果。

老板想不想实施培训？从理论上讲，任何企业家、老板都是不希望培训的，因为培训是成本。企业无论是做生产、研发，还是销售等核心业务，都需要企业进行培训，这是培训业务产生的源泉。一般来讲，任何岗位都有岗位技能标准，员工的实际技能水平是低于岗位技能标准的，这也是所有培训从业人员存在的意义之一。所以，随着公司业务的不断发展，企业对员工岗位技能的要求也会越来越高，企业也要不断进行相应的培训。

什么样的员工最需要培训？通常企业可将员工分为绩优、绩中、绩差三类，处于中间状态的员工最需要培训，因为绩差的员工会被淘汰掉。在很多企业中，存在这样一种培训管理思路——培训要做稀缺，即谁表现好就让谁参加培训。这种思路可能从拉动学员本身的积极性来讲是有好处的，但是与培训的本质相比可能有一些偏差，因为企业对优秀员工补高到一定程度，当他的能力超过岗位技能标准时，由于技能差的员工并没有提高，企业的整体效果也不会得到提升，这就是所谓的短板原理。所以，企业最需要培训的员工是有问题的员工。

培训对企业的推动力在哪里？企业培训归结到本质的作用上，就是怎样才能推动企业，企业对于培训的工作要求是什么。2.培训的涵义培训是指，通过对企业的知识管理，实施有效传承，使员工的表现符合企业期望的过程。在培训的概念中，有以下三个关键词：

知识管理知识管理，缩写为KN，是企业实现对显性知识和隐性知识共享的一个过程。具体来讲，作为企业的知识库，知识管理需要有以下方面的内容：企业文化相关行为标准的收集和案例库。企业要能够将企业文化最核心的理念以及这些理念所贯穿的具体的业务动作、行为举止标准等，建立起一个丰富的库，将企业成立到现在的好的、先进的人和事收集起来做一个支撑。员工日常行为准则规范收集和案例库。员工日常行为准则规范收集和案例库，也就是建立岗位应知应会的作业标准及案例库和测试库。尤其是现在很多企业人员的流动量都比较大，如何能够让新人快速成长起来，需要做好岗位应知应会的记录，实际上这对于企业来讲是至关重要的。复杂业务流程的收集案例库和测试库。企业要将一些特殊的情况、经历沉淀下去。企业更宽泛一些的经验分享和案例。在经历的过程中，企业人要将自己的一些思想、思考、结论作为一个库留下来。培训部首先做知识管理，要检省自己是否具备这些知识。如果没有，企业培训部可能只能集中、停留在中间商这样的层面工作。

有效传承一体化。作为企业，通常有高、中、低三层。一般来讲，高管可能提出一些改革、新要求，这些要求可能是这样一个过程——希望战略变革产生直接效益，最终推动企业的进步。但是美好的愿望是否能够实现，换言之，就是企业的所谓的战略是否能够落地是需要人们思考的问题。在这个问题中，需要注意的是，首先战略变革提出后，在企业内部是否有对话平台，所以要提出培训一定要一体化。所谓一体化，比如中层干部听完目标管理的课，不仅听课时激动，而且听完课后也想动，但是在与领导沟通时却没有对话的平台。所以，领导在与下属沟通时，首先要有对话的平台，因为以个人的力量扭转共性的东西是不可能的，也就是听完课回去以后不动。不动的原因有很多，有的是因为个人懒惰，因为改变习惯是一件很费力的事情。所以，很多时候企业做培训，本来是想提高企业的能力，包括提高企业的凝聚力、员工的忠诚度，但是做完培训后，反而起到了不稳定的因素、培训效果无效。本企化。如果企业有对话平台，就要看能否将老师讲的知识本企化，具体转换到本企业的实际工作中，怎样体现老师所讲的一些基本原则。如果没有本企化的过程，培训最终就会变成口号，这样的培训也是无效的。有了本企化，就会作用于一线业务的个体和一些先知先觉者，比如毅力比较超强的人、敢于改变自己习惯的人就会慢慢运用这些知识。但是这不是企业想要的，企业希望的是一线业务的全体员工都能够拷问、复制这些业务、经验。复制的标准是制度化、流程化，如果复制不了，其就会演变为企业内部的“大拿文化”，企业内部只有几个个体会做，这对企业而言也是一个致命的问题；如果能够进行复制，就要考虑企业是否有推广的人员，最基本的一点是内训师的队伍、各级管理干部是否对员工提出这样的工作要求、倡导这些事情。如果没有，培训就是无效的；如果这些问题都通过了，培训才能够真正作用于一线业务的全体员工，才可能对企业起到推进作用，能够直接产生效益。所以，培训管理面对有效性的一个系统化的解决方式，不是强调于某一点就可以解决的。在传承的概念中，“传”就是吸收到很多外面的先进理念，由老师、专家先传到听课者身上，再由听课者变成日常的操作流程，再传到一线员工的具体工作标准和他们的工作习惯上去，只有做到这一点，培训才有效果，否则培训就是只提升了个人能力，并没有提升组织能力。“承”指的是企业内部先进的、好的一些经验是否能被继承下来，而职业的发展最怕的就是清零，所以企业要学会继承。

符合期望符合期望，也就是符合企业的期望。作为企业来讲，培训是由企业而不是个人买单，所以培训要符合企业的需要和要求。

三、培训的有效性评估1.有效性的定义培训的有效性，是指培训后学员在外显的态度和行为上所发生的符合企业期望的变化程度，以及由这些变化所带来的企业的实质性的收益。2.培训有效的四级评估（柯氏四级评估）具体来说，培训的四级评估主要包括：

学员反应这一级考查的是老师，即培训对学员是否有吸引力。一般来说，每个企业都能做到这一级，主要工作是发一张调查表，培训结束后让学员对老师的演绎进行打分，这也被老师戏称为“验师报告”。

学习效果这一级考查的是学员，即参加者学到了什么。对学习效果的检验一般是通过考试（纸笔测试）或者是情景测试。因为作为学员来讲，参加了学习，就有义务掌握所学的知识。

行为改变行为改变，即参加者是否使用了学到的知识。如果学员的行为发生改变，说明培训才是真正的后期有效。

组织改变组织有效，就是员工的行为给组织带来了什么，这是更好的一种评估。但现实的问题是