《万达集团员工培训问题研究6800字（论文）》

万达集团员工培训存在问题及对策TOC\o"1-3"\h\u25906摘要 1一、28861绪论 221949二、万达集团及其员工培训现状 220755（一）万达集团概况及人力资源部门总体情况 27958（二）万达集团员工培训现状 317255三、万达集团员工培训存在问题及原因剖析 715588（一）存在问题 727912（二）原因剖析 92285四、万达集团员工培训改进建议 1015753（一）开展有效的培训需求分析 1030859（二）加强师资力量 1131474（三）完善培训计划体系 1224488（四）加强培训管理保证制度 1215568结论 144731参考文献 15摘要在现代化的企业中，由于员工工作角色和工作性质的不断变化以及外部环境的压力，企业越发重视将高水平高素质的人才作为自身的核心竞争力，因此培训以及培训管理的作用逐渐凸显。对于任何企业来说，员工培训活动都是一项系统性的工程，分析与确定培训需求、制定培训方案、切实实施培训计划、及时评估与反馈培训效果四个环节环环相扣，缺一不可。本文基于人力资源管理中人员培训相关理论，对万达集团员工培训现状进行了全面、深入分析，找出了公司目前培训过程中存在的主要问题：诸如员工培训需求调查缺少科学性、员工培训的师资力量有待提升、员工培训组织安排缺少合理性等，然后针对存在的问题，提出相应对策建议：开展有效的培训需求分析、完善培训计划体系、加强师资力量等，这些建议可以为公司进一步完善员工培训体系，提高员工管理水平提供参考。关键词：万达集团员工培训存在问题原因剖析改进建议一、绪论从二十世纪中叶开始，员工管理从人力资源管理逐步发展到人力资本价值管理。这意味着员工不仅是公司的工人，而且是公司的资本为了在人力资本中发挥补充和替代作用，人才转变的关键环节是实现人力资本的真正价值:即培训。培训是企业生存和发展不可或缺的动力。当前新形势下，企业如何将培训与自身发展需要相结合，是一个必须考虑的问题。18世纪至今工业文明的发展，一系列的历史证明，没有全面有力的制造业，国家和民族就不会繁荣。制造业力量的主要因素之一是员工培训。近年来，随着我国经济的迅速发展，各个领域企业之间的竞争也加剧了。作为一个生产和加工企业，员工的技能水平是传授经验所必需的在培训的基础上，良好的培训为企业更好、更高的发展提供了动力。并且，作为企业加强自身实力的手段对员工的培训也体现在企业文化中。员工培训可以说是提高企业竞争力等综合方法。通过这种方法，企业的综合实力将得到加强。新时期的培训对企业培训提出了新的要求。培训制度、培训管理、培训方法和培训二、万达集团及其员工培训现状（一）万达集团概况及人力资源部门总体情况1万达集团概况万达集团成立于1988年。经过30多年的发展，现已成为以现代服务业为核心的大型跨国企业集团。万达是世界领先的房地产企业、世界领先的影视企业、世界领先的体育企业和世界领先的儿童产业企业。万达广场、万达电影城、万达酒店、万达文化旅游城、万达宝贝王等成为中国知名品牌。2018年，公司资产6257亿元，收入2143亿元。2人力资源部门总体概况公司人事部门分为HR能力中心、营销HRBP部、产品公司HRBP部、供应链HRBP部、职能HRBP部、集什人资部六个部门，其中HR能力中心下设组织发展、人才管理、招聘管理、绩效薪酬、人事服务五个模块，目前公司人事部门员工70余人，全部为本科及以上学历，其中博士占比5%，硕士占20%，学士占比75&。其中不同部门负责职能不同员工的各项人力资源管理事宜，对外负责招聘、处理员工劳动关系，对内负责员工组织发展、人才管理、绩效考核等。（二）万达集团员工培训现状1员工培训的主要类型（1）新员工培训公司会对新入职的员工开展一个星期的集中培训，集中培训的方式有讲授、团建、自学、参观、考核等，培训的内容有企业的基本情况、公司体系、公司各项规章制度、上岗基本工作技能、公司项目、主要基础技术、企业文化、企业宗旨、考核标准等。在集中培训结束后，公司会组织考核。考核结束新员工会被安排到相应的工作岗位上，新员工在工作岗位上有三个月的试用期。在试用期内，每位新员工会有一个导师指导负责岗位一对一的培训。当然在实际工作中，观察和学习是新员工在工作岗位上的主要培训方式，导师起的作用并不大。

质量管理部质量管理部各分公司部各科研部物业综合部集团行政部总经理制造部企业管理部人力资源部信息管理部财务部产品策划部生产管理部审计部董事长（2）基层员工培训基层员工包括普通员工和基层管理员工，对基层员工的培训主要有三种，请专家到企业以讲座的形式培训、组织员工定期参加销售技巧，产品知识培训、团建活动等。其中员工参与积极性最高的是团队建设，通过开展团建，各部门之间可以彼此熟悉交流，员工可以熟悉了解协作部门的运营管理等情况，进而在实际工作中发挥更大的功效。员工参与积极性最低的是请专家开展讲座式的培训，讲座较理论、空泛化，甚至有些不符合公司实际情况，很多员工们存在抗拒、不爱听的状态，把培训当成了硬性任务来完成，最终培训并没有达到应有的效果。（3）管理人员培训管理人员包括中层管理者、高层管理者和董事会成员。这些员工的培训主要有轮换工作和外部培训两种方式。管理人员通过轮换工作方式的培训可以了解熟悉其它协作部门的运营管理情况进而提升自我的管理能力。外部培训主要针对高层和董事会成员，主要让他们在高校里、国内大企业以及国外进行封闭式系统的学习万达集团有限公司管理人员培训方式单一，组织培训的次数较少，公司重视基层销售人员的培训，却很少开展管理类的课程培训。万达集团针对不同岗位和职位所实施的教育和培训如表3-2。表1针对不同岗位和职位所实施的教育和培训培训对象培训项目培训内容培训方式高层领导力项目战略管理、组织发展、组织激励、公司理财等MBA/EMBA外训、内训、论坛等中层梯队建设项目基本管理技能、跨部门合作、团队建设、业务知识、变革意识等集团培训、外派学习、高层授课等基层阳光普照项目制造实践、营销实践、团队合作、管理技能、岗位技能、公共基础培训、学历进修、技能认证等集中培训、内部培训新员工新员工入职培训项目企业文化、员工手册、产品知识、基层实习、管理体系、安全环保等1个月集中培训、6个月实习跟进继任者继任者及关键人才培养项目战略眼光、团队建设、自我心智管理、领导与激励等集中培训、项目训练等新进大学生脱岗培训岗前培训集中培训1个月三、万达集团员工培训存在问题及原因剖析（一）存在问题1员工培训需求调查缺少科学性公司内部培训管理上存在的主要问题是缺乏系统的培训需求导向、欠缺合理的计划安排培训评估体系不完善，培训评估标准不统一。万达集团有限公司的培训需求基本是由中高层管理者提出，公司没有深入各部门基层员工中了解实际需求。员工不重视问卷调查，不能客观的认真填写问卷，大部分员工认为公司组织的培训和自己关系不大，填写问卷调查较随意，所以仅仅通过分析调查问卷表得出的分析结果并不能代表广大基层员工对培训的需求。员工培训需求调查方式单一。万达集团有限公司缺乏需求牵引，培训需求调研仍然采用传统的方式。万达集团有限公司员工培训基层销售部和市场部人员分析员工培训需求的调查方式单一，分析内容狭窄，没有合理应用大数据等工具分析员工的潜在素质（如动机、价值观等）和公司的战略发展因素。员工培训需求调查对象不全面。培训需求制定的依据主要是从各个部门经理、骨干提供的相关数据资料中获得，没有深入到基层，调查对象没有考虑全面，各部门经理、骨干手中的数据资料大部分是以业务需求为主，没有反馈基层员工的真实培训需求，所以公司组织的大部分培训很难满足员工的需求，达不到良好的效果。员工培训需求不能有效满足。2员工培训的师资力量有待提升万达集团有限公司虽然建立了培训科专门负责员工培训，但是培训师的选拔仍然有很多不足。公司有培训师和外训师，而公司的培训主要依靠培训师，培训师主要由中高层管理人员兼任，兼任培训师的课时报酬很低。培训师占公司培训师总数的90%左右，而培训师的总培训报酬仅占了所有培训师培训报酬的30%左右。培训师在内部选拔、培训晋升、绩效激励上存在一些问题。培训师的选拔制度不完善。大多数培训师是通过部门推荐、个人自荐方式。万达集团有限公司没有设立专门的讲师评审委员会负责审定公司培训方案、培训计划、制定培训师制度、评定培训师级别以及量化考评培训师制度等。3员工培训组织安排缺少合理性在培训实施过程中，培训时间的安排存在临时性、紧急性。万达集团有限公司无法根据培训计划合理统筹安排培训时间，培训时间和培训计划是有关联性的，公司每年年末会根据培训需求制定培训计划，培训计划包括培训项目、人员安排、资金投入情况、培训时间分配等。公司的培训计划是通过公司的OA（办公自动化系统）平台下发至每位员工。在工作时间里的培训，员工为了应付完成培训，基本会到场签到、签退完成培训任务。但是一些培训活动存在临时性、占用休息时间，甚至有很多培训是跨部门的技能型、管理类的培训，这些临时性的培训无法提前规定时间，所以培训时间要在部门、员工之间做好统筹安排。培训时间无法统筹安排，管理人员之间对开展培训存在不同看法。培训师、培训部与部门负责人对员工培训时间看法不一，培训师和培训部希望培训时间的安排可以顾及到每位员工，尽量让涉及到的员工都能参与培训。从培训员工来说，大部分员工不情愿占用休息时间参加集中培训，而员工在工作时间参加培训需要征得部门主管的同意，很多部门主管则希望这类培训不要耽误部门的业务，影响部门的业绩。培训师和培训部负责人不是员工的直接领导，无法直接要求员工参与培训。正是存在这些情况，培训活动和部门的业务工作时间上经常会出现冲突，导致培训人员、部门主管和培训师之间经常出现矛盾。4员工培训体系缺乏长期规划万达集团培训计划只做出员工入职与晋升阶段，公司没有做出中长期培训规划，使得培训工作只是单独的年度计划，没有围绕公司中长期发展规划所需要的人才队伍建设来编制相应的人才培养中长期规划，培训工作缺乏延续性和连贯性，许多员工因为培训计划的缺失，对企业产生失落感，造成人员流失。5员工培训编制及执行不严谨万达集团现行规章制度及部门职责规定，公司培训计划的编制和实施由人力资源部门牵头，相关部门配合，在计划编制和执行过程中，主管部门作用有限，计划编制和执行过程不严谨。如每年年末，人力资源部门下发让各个科室及分公司提交第二年培训计划，人力资源部将计划整理预估出培训经费经批准后下发各分公司，各个分公司自行安排培训工作。人力资源部在培训过程中并不参与，只发挥了登记整理作用。目前阶段显示出的计划编制和执行具有松散型和随意性。（二）原因剖析1领导者对培训理解不够公司领导者将培训视为一种投资，在员工培训效果甚微时，领导者认为自己的投资缺少回报，对员工培训风险性产生误判。但既然培训是一种投资，产生回报的同时风险自然而然就产生了。领导者认为付出员工培训相应的代价，不能稳定为企业带来增值，中间产生较大的不确定性，出于保守的理念，对员工培训采取敷衍的态度。但从长远可持续性发展角度来看，不通过培训来提高员工素质和整体竞争力的企业必然会面临未来的生存风险。2管理者缺少充足的重视公司高层不太重视制度建设，导致相关的制度不完善。培训制度不完善，公司的培训计划就无法保质保量的执行。即使培训计划能强制执行，但是由于相应激励惩罚制度不完善，员工要么有抱怨情绪，要么存有走马观花的状态。由于公司的培训活动没有相应的制度保障，一旦公司有其他任务和培训安排时间有冲突，培训活动必然会停止，这样培训效果达不到要求，培训资金损失，培训的回报率太低，恶性循环，公司和员工就会对培训活动的开展逐渐不重视。3培训部门对培训认识不足培训组织者或管理者按照自己的理解，单方面制定培训计划，没有对员工的培训需求进行科学性调研和分析，无法准确把握员工培训需求，安排的培训内容与受培训对象关联不大，缺乏实用性，调动不起员工学习的兴趣，无法让存在的问题与培训人员传授的方法、经验对接，往往挫伤员工工作积极性，对公司形象产生负面影响。4员工培训制度存在滞后性公司在发展之初，对于技术设备过于依赖，急于销量的把握，并没有在人才培养中花费过多的时间与成本，这就造成了公司本身对于员工培养的意识不够。随着我国经济实力不断增强，经济从高速度增长向高质量增长的转变，万达集团开始注重员工业务技能的培训，但是其培训方法与模式仍然与国内一流培训存在差距。以其实际情况而言，管理者对员工业绩要求的高标准使其忽略员工应受到的培训，没有贯彻落实人力资源部的培训制度，导致员工培训需求得不到满足，员工对工作的熟悉程度不够就要求上岗，对企业的长远发展十分不利。四、万达集团员工培训改进建议（一）开展有效的培训需求分析一个完整的培训需求分析应从组织、任务、人员三个层次进行分析，就组织分析而言，公司的核心技术都出自产品中心，公司的员工离职率、新老员工交替最频繁的是营销中心。在这两个部门中，员工数最多、业务最重，工作岗位和能力要求最具体，因此公司应该把培训工作重点放在这两个部门，适当加大培训力度，。在进行培训需求体系设计时，基于公司对各个部门的岗位工作要求，员工培训必须把任务分析和人员分析结合起来考虑。通过调研访谈员工和其工作岗位情况，发现万达集团有限公司员工年轻化，学历基本在高中以上，对互联网培训的认可度高，希望公司开设互联网培训以满足他们工作技能提升的需要。（二）加强师资力量万达集团有限公司培训师的奖惩考核制度并不完善，优化后的培训师奖惩考核制度应该和员工的岗位晋升、福利待遇等相结合，主要内容应包括考核对象、考核指标、奖惩方式等内容。每年对培训师都应设置考核评优“金牌讲师”，通过年度考核可以对培训师优胜劣汰。在考核中综合排名后10%的培训师扣发课时费50%，并采用一对一谈话方式沟通，了解实际情况做好后期调整。年度“金牌讲师”的评选基本条件是授课一年以上，评选范围是初级及以上的培训师。如果有以下情况将不能评为“金牌讲师”：受训员工评价排名在后30%；在一年中出现失职行为，对公司造成不良影响。每年公司开展“金牌讲师”颁奖会，一般和年度优秀员工颁奖同一时间进行。如果被评为年度“金牌讲师”，公司奖励5000元，董事会为其颁发证书，在公司公布张贴“金牌讲师”授课照片和个人事迹。“金牌讲师”评选有名额和指标要求，“金牌讲师”的名额比例是培训师总数30%，每年评选之前员工培训科根据培训师总数给定优秀名额数量，评选评价指标有受训员工评价（30%）、讲师评审委员会评审（30%）、培训师互评（20%）、培训科评价（20%）共四项。每一项指标评选有相应的评价表，最后综合各项指标，按照综合得分排名评出“金牌讲师”。培训师综合得分=受训员工评价平均分*30%+评审委员会评审平均分*30%+培训师互评平均分*20%+培训科成员评价平均分*20%。（三）完善培训计划体系根据万达集团有限公司在培训计划设计制定方面存在的不足，本研究从公司的战略出发，基于公司的实际情况，对培训计划体系进行了相应的设计优化。第一，在培训计划的制定过程中，摒弃以前的闭门造车，培训部和各职能部门之间多沟通交流。第二，培训计划的制定要依据公司的实际情况，对员工培训的时间、场地、设施要求、培训师配备、培训内容、培训方法、培训形式、课程、经费等应作出详细、合理、统筹的规划和安排，在培训计划中都应该全面体现，保证培训的有效性。培训计划有长期培训计划和短期培训计划。长期培训计划要基于公司的战略发展来制定，要和员工的职业生涯发展紧密相连，只有这样才能提升公司的综合实力。短期培训计划具有针对性，将员工按照层次、岗位类别分成多种类型，根据不同类型的员工，提出不同的工作需求，制定不同的培训计划。培训计划既要适应每位员工自身的发展，也要符合企业长期的发展。（四）加强培训管理保证制度目前，万达集团有限公司没有培训管理的相关保证制度，为了保障培训活动能够达到预期的效果，必须统筹、合理制定培训管理保证制度，为培训体系高效运行提供有力保障。结论本文是在坚持理论联系实际的原则下，运用相关员工培训理论知识，深入分析了解万达集团实际情况，与公司员工进行有效交流的基础上完成的，具有真实性和应用性。本文以万达集团有限公司员工培训体系为研究对象，针对员工培训体系存在的问题进行分析，探索了公司员工培训体系的优化设