汽车行业解决方案正式版

汽车行业解决方案1．前言汽车行业作为全球工业的龙头行业，其发展与变革，始终对于全球经济产生着重大的影响。特别是20世纪末，汽车工业已经打破了国家地域的限制，形成了全球化的市场与生产的格局，并带动着许多相关行业的发展，如公路建设、石油石化、机器制造、钢铁、电子等。许多国家都把汽车工业作为本国的支柱产业，例如我国汽车工业每年对机床的需求占机床总量的24%，交通运输用油占全国汽油消耗量的90%左右，柴油消耗占20%，钢材占5%，轮胎占40%，玻璃占4.5%，塑料占11%，油漆占10%，解决就业人员200多万人，涉及相关工业部门600多万人，还有驾驶员1500多万人，汽车行业是国民经济发展支柱产业，驱动着整个汽车工业供应链的构成与发展。2．汽车行业的行业特点分析汽车行业是一个大规模协同的产业，它需要有总装厂商、一级供应商、二级供应商、售后服务网络等协同作业，而客户应该能够通过公共媒体（包括网上）阅览产品目录，根据自身不同的需求进行选择，向经销商订货，经销商再向总装厂订货，总装厂根据客户的订单要求，发出装配指令，供应商在接收指示后，安排其生产序列，对组装厂寄存的物料进行加工和零部件生产。总装厂可以采用内部供应商的零部件，也可以选择外部供应商的零部件，而完成订单后，除了将汽车发运外，还需向其售后服务网络提供备品备件。2.1汽车行业的生产特点2.1.1汽车行业生产的主要特点汽车行业生产具体特点有以下几个：（1）产品结构清晰明确汽车制造企业的产品结构可以用树的概念进行描述,最终产品一定是由固定个数的零件或部件组成,这些关系非常明确和固定。（2）工艺流程比较复杂，工艺路线灵活，制造资源协调困难汽车制造业的特点是多品种和大批量,因此,每个产品的工艺过程都可能不一样,而且,可以进行同一种加工工艺的机床有多台。因此,需要对所加工的物料进行调度，并且中间品需要进行搬运。（3）物料存储简易方便汽车制造业企业的原材料主要是固体,产品也为固体形状。因此,存储多为室内仓库或室外露天仓库。（4）自动化水平相对较高产品的质量和生产率很大程度依赖于数控机床、柔性制造系统等（5）生产计划的制订与生产任务的管理任务繁重汽车制造业企业由于主要从事多品种、大批量生产,产品的工艺过程经常变更,因此,需要进行良好的计划。由于主要是按订单，库存组织生产,很难预测订单在什么时候到来,因此,对采购和生产车间的计划就需要很好的生产计划系统。2.1.2汽车行业生产组织采用的生产模式汽车行业生产的主要特点是：典型的混合生产类型（多品种小批量与大量流水），在生产环境上既是按库存生产也按订单生产。对多品种小批量类型（如冲压件）采用模型，按零件提前期编制生产作业计划和采购计划；对大量流水生产类型（如发动机及整车装配线）采用和看板管理模型，按各监控点的在制品储备定额编制各生产线的投入/产出计划，保证准时生产。2.2汽车行业市场需求、生产任务的特点分析◆市场需求：

产品设计介于客户化和标准之间变化中等

每时段单个产品数量中等

交货速度覆盖排产可信度中等

产品组合适应能力潜力中等

适应需求变化总量中等（不变）产品组合中等◆生产任务：

工艺流程选择大批量

生产管理重点计划，生产控制和成本控制

降低成本途径费用分摊中等库存中等能力利用率中等

转换成本中等

集中管理程度一般2.3汽车行业的营销特点汽车行业一般都有一个分布广、效率高、市场信息反馈灵活的汽车销售网络，对汽车销售市场需求的具有灵活的应变能力，尽快缩短新产品开发周期以适应市场灵活多变的需要。同时能做好产品售后服务并对来自用户的质量反馈及时处理。2.4汽车行业生产管理的主要内容1．制造数据管理建立和维护物料清单的项目数据，具备替换件处理功能。提供工作中心及工艺路线的基本数据，进行单台产品分车间分工作中心的工时定额，汇总产品材料消耗定额，以及各种工程数据的复制和版本维护2.主生产计划管理

自动读取确认的销售合同和预测的数量。主生产计划可按批量准则和库存情况自动生成。提供将通用部件列入主生产计划的两级处理，完成最终装配计划编制。3.产品配置控制对订单提供预配制方案，建立产品配制规划库。与主生产计划和物料需求计划结合解决高层选择件和低层的生产计划。对按订单装配类型，提供相应配制方案和零部件配套表，并与产品档案一起归档，便于售后服务，质量跟踪。4.物料需求计划

根据相关数据，自动编制物料需求计划生产计划、采购计划、外协计划，可采用不同的批量政策。通过任务跟踪，可处理异常的例外信息。提供可选的计划变更方式，支持与混合生产方式。5生产管理

按每天或某时间段的计划量组织生产，采用分层计划法分配计划量、作业计划生成按拉式系统原理。支持混合生产方式。建立维护生产控制点数据，工艺流程及储备定额数据。生成供应看板、生产看板，用反冲法维护车间在制品数据。跟踪材料到工位，可按生产线统计废品6.能力需求计划

根据任务生成粗能力需求计划，对关键工作中心的设备、人力进行核算。可按日期、按工作中心查询粗能力需求。对关键资源进行核算。可生成工序进度计划，日能力需求计划和细能力需求计划，并进行细能力核算，提供细能力需求计划报表。7.车间生产任务管理

对的任务可以批处理确认，也可以人机交互式确认。可对所需原材料和工模具进行库存查询，打印缺料清单，对车间任务、车间产品产量及在制品提供查询、打印功能，对生产任务可进行和批、终止、释放、车间外协等处理和跟踪。8.车间作业管理根据相关数据编制车间作业计划支持顺序、平行、交叉、分批作业。自动计算车间作业优先级。可对物料占用和消耗进行反查，提供车间工票数据录入和汇总统计功能。支持外协工序、外协任务的管理，提供生产进度日报、车间产品产量报告、生产工时的统计报告、车间在制品数量统计。9.质量管理

对质量管理的基础数据进行定义和维护。支持计量检测及计数检测，可查询不同条件的质量检测汇总数据及质量问题原因汇总数据。可计算质量成本，跟踪售后质量反馈的信息。可跟踪主要零部件的质量检测记录。3.汽车行业管理需求分析3.1汽车行业企业管理中存在的难题1，对整个企业业务业绩能进行监控，销售预算、财务预算、生产预算包括制造与采购，销售与销售机构、分销渠道、价格政策等业务领域的获利分析，能使最大限度地得到削减生产和经营的成本。2，销售与售后服务要求快速响应销售需要有一种有效的管理手段，例如，客户访问、潜在客户、询价与报价、竞争对手产品信息与价格、快速处理订单与交货、包装与发运、日期与价格以及订单追踪和可供量查询等。而售后服务的电话要求维修管理，保修管理与处理等的维护。3，客户对产品交货期要求越来越短。汽车及汽车配件制造企业生产由于跟不上客户需求，主要在于企业内部资源、采购、库存等与生产不协调，生产过程经常出现等材料和外协件，又加班突击生产，造成生产不均衡。当产品装配时零件、采购件又不配套，而拉长了产品制造周期，未能准时生产，严重地影响了对客户的交货承诺。因此，企业希望有一种全面的计划指导生产，达到按需制造准时交货，满足市场与客户需求。4，企业需要加快库存资金周转次数。汽车及汽车配件制造企业为了满足市场与销售商或整车厂的准时交货，生产上往往加大库存投资增大库存量来适应生产。配件制造企业为了达到整车厂要求而有时还扩大批量生产，仓库中存放着一定数量储备。所以，造成库存资金大量积压，资金周转慢。因此，汽车及汽车配件制造企业需要有一种全面的物料管理手段来解决库存问题。5，全球化采购方面需要解决的问题-如何去确定国际与国内采购申请、批准确定各种单项与多项采购订单？-那些采购订单脱期交货、多久，生产上何时需要？-遇到外币采购与本币如何处理？-采购订单收货与付款执行状况，那些采购件款未付？-如何处理不合格退货？货多而退货？-如何计算采购成本？6，生产计划方面需要解决的问题-按整车厂订单及汽车配件市场需求预测安排生产计划后，又接到汽配客户订单如何去处理减少原来的预测数量？-由于市场与经销商需求变化，如何快速调整订单或取消订单？-计划多变造成生产不配套，如何去调整产品装配计划？-如何去处理采购、库存与生产不协调？-生产上受到资源影响如何针对性解决调整生产计划？-生产经常出现能力资源瓶颈怎样解决？7，企业需要实时的财务信息。财务信息关联到企业的经济效益好与坏，随时反映企业应收与应付在时间段内分布状况，到期应收款有多少与到期应付款多少，到期应收款而未收到、发出催款通知多少，有多少货款可能收回困难，目前应收款总额多少，下一周有应收款与应付款多少，外汇业务损益状况如何，企业的资产债权与债务如何，费用支出有否超预算，到现在财务状况如何等，这些准确的财务信息企业需要及时提供领导决策。8，企业非常需要在激烈的市场竞争中进行产品市场分析，对产品销售进行市场走向分析，"运筹帷幄、决定未来"，并且面对市场机遇又如何能迅速做出制造、供应、交货能力等方面的可行方案，有助决策。3.2汽车行业常见企业组织机构汽车行业企业组织结构图

董事会董事会总经理总经理副总总工副总副总总工副总总会计师总会计师公司办研发部公司办研发部营销部财务部质管部计划科生产部营销部财务部质管部计划科生产部设计室资料室设计室资料室供应科仓库销售科质检科动力设备科各车间生产调度供应科仓库销售科质检科动力设备科各车间生产调度文印档案人事劳资后勤保卫文印档案人事劳资后勤保卫备料车间.....检修车间备料车间.....检修车间总装车间锻压车间机加车间金工车间3.3汽车行业管理业务流程分析3.3.1主业务流程产品开发，设计产品开发，设计生产计划经销商生产订单生产执行售后服务供应商服务商出货采购计划3.3.2销售业务流程客户报价单客户报价单客户应收帐客户应收帐查询/打印销售订单明细资料查询/打印业务员业务跟踪业务跟踪成交成交客户信用额度审核表查询/客户信用额度审核表查询/打印销售订单销售订单出货状况查询/打印业务主管销售订单销售订单审核审核信用信用催款催款仓库仓库业务员业务员出货单出货单确认确认计划员计划员转应收款转应收款生产计划生产计划3.3.3采购业务流程供应商品粮商询价单供应商品粮商询价单业务员业务员请购单请购单审核转采购单审核转采购单采购订单采购订单应付账款查询/应付账款查询/打印采购订单采购订单明细资料查询/打印采购订单收料状况查询/打印业务主管收料单业务主管收料单收料退回收料退回转检验转检验仓库验收入库仓库验收入库业务主管转应付款业务主管转应付款验收金额审核验收金额审核3.3.4生产管理业务流程仓管工序作业规划人工序进度存货查询/打印工序单领料完工单资料查询/打印生产订单工序预计开工/完工日期异常打印生产用料缺料查询/打印废品入库制品入库\订单关闭转序不合格返工合格仓库不合格工序完工单不良品回报工序领料生产工序规划审核转采购单生产计划仓管工序作业规划人工序进度存货查询/打印工序单领料完工单资料查询/打印生产订单工序预计开工/完工日期异常打印生产用料缺料查询/打印废品入库制品入库\订单关闭转序不合格返工合格仓库不合格工序完工单不良品回报工序领料生产工序规划审核转采购单生产计划3.3.5库存管理业务流程库存现状查询/打印库存月报表打印库存交易查询/打印借用归还报废/自动倒扣调拨/调整生产订单制品入库生产部销售部客户工序领料出货单确认出货供应商工厂内部采购部仓库收料退回检验验收单收料采购订单库存现状查询/打印库存月报表打印库存交易查询/打印借用归还报废/自动倒扣调拨/调整生产订单制品入库生产部销售部客户工序领料出货单确认出货供应商工厂内部采购部仓库收料退回检验验收单收料采购订单仓管仓管仓库仓库盘点3.4汽车行业管理需求分析3.4.1汽车行业管理需求分析对于汽车行业企业，管理的重点是精确的计划,精密的生产过程控制和良好的成本控制。（1）销售，采购、库存、生产、财务五个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享，才能最大程度的避免盲目采购、库存成本增加、生产过剩(或跟不上)等现象的发生。(2)采购计划的编制、请购申请、供应商的选择及考核、采购人员的评价考核、合同的拟订及签订、采购合同的执行等等这些构成了一个现代化企业的采购业务的整个过程，而采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好的服务于生产等其他业务环节:采购计划的制定要有据可循；供应商的选择体系要完善合理；采购合同的执行要有条不紊；采购部门进货提前量的控制；采购资金的占用要有计划而不盲目；(3)库存管理是汽车行业企业非常重要的一个环节，能随时得知某种物料的收、发、存状况；及时得知需要盘点的物料及盘点结果；随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算；在保证生产的前提下，最大程度的降低库存；应和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施；(4)一个现代化的汽车行业企业要想使自己的生产严密有序的进行，生产计划环节是汽车行业企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节。生产计划的制定要求：能合理建立物料清单(ＢＯＭ)及各项生产用基础数据；主生产计划的建立应有据可依，切实可行；物料需求计划的管理应涉及到最原始的零部件管理；组装过程的废品系数、废品因子的准确考虑；能及时灵活的进行各种生产计划的应变；合理制定与企业生产模式相匹配的生产控制；(5)成本核算与控制是汽车行业企业管理的主要核心内容之一。可分批、分步进行结账作业；将成本要素细分，分别求算；人工权数、费用权数的设定维护；可计算各期间各成品、半成品及在制品的实际成本；可提高各项管理报表；4．汽车行业解决方案汽车行业的生产管理内容、模式和营销特点，决定了其不同于其它行业以及本行业其他不同生产组织方式的管理需求。“用友汽车行业解决方案”从设计、生产到分销、售后服务提供了完整的解决方案。设计方面，提供了与各种通用、软件的接口，支持个性化产品结构配置。生产方面，提供了完整的供应链解决方案，可以监控管理原材料、配套零部件等整个供应链的执行状态;个性化定制产品和批量生产计划可以直接驱动生产系统来满足市场的需要;完善的产品结构可以精确管理成千上万的汽车零部件，并且跟踪从采购、生产到售后每一部汽车各零部件的质量数据。在销售方面，可以管理工厂、分销中心、最终销售代理的库存、运输及销售结算等，可以根据分销数据确定合理的分销仓库设置，取得最快的供货速度、最小的分销成本。便捷的销售平台和客户个性化产品定制等为企业节约销售成本、满足客户需求提供了非常有效的工具。在售后服务方面，提供了从销售中心、销售代理到最终客户的售后服务管理。可以反馈各个零部件的质量信息。用友汽车行业解决方案充分考虑了零部件配套企业、装配工厂、分销企业、售后服务企业的各种特征，从整个供应链的角度给出了完整的解决方案，以帮助我国汽车企业从采购原材料、生产产品、产品出厂等过程实现无库存、无积压，大大提高企业资金、设备、设施的资源利用率，降低或消灭企业各流通环节的无效支出，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。4.1汽车行业解决方案4.1.1用友8生产制造汽车行业解决方案流程图:模拟报价模拟报价销售计划客户管理产品预测销售计划客户管理产品预测粗能力计划销售订单主生产计划粗能力计划销售订单主生产计划接口设变管理物料清单接口设变管理物料清单出货管理出货管理细能力计划物料需求计划细能力计划物料需求计划销售分析销售分析生产任务单采购订单生产任务单采购订单采购管理采购管理委外管理固定资产总帐人力成本应付账款应收账款成本会计材料核算采购验收入库库存管理成品验收入库车间管理委外管理固定资产总帐人力成本应付账款应收账款成本会计材料核算采购验收入库库存管理成品验收入库车间管理4.1.2用友8生产制造汽车行业常用模块用友8生产制造系统包括六大子系统以及三十多个模块：共用资料管理，需求与计划管理，营销管理，供应管理，生产制造管理，采购管理，财务管理等子系统，各模块之间高度集成，协同汽车制造企业进行合理有效地资源管理。用友8生产制造系统汽车行业解决方案主要功能模块有：设置:共用资料、档案管理规划:产销排程（）、物料需求规划（）、粗能力计划（）营销:报价管理销售订单、出货管理、销售分析（出口贸易）供应:库存管理、采购管理（进口管理）生产:物料清单、生产订单、委外管理、车间管理、产能管理、模拟报价财务:应收账款、应付账款、票据现金、会计界面、总账会计、成本会计4.1.3系统解决方案4.1.3.1营销管理系统管理需求分析：销售信息能够快速得到反馈，如：询价与报价、竞争对手产品信息与价格、快速处理订单与交货、包装与发运、日期与价格以及订单追踪和可供量查询等。出/退货时能进行客户信用额度控制、出货单客户回执追踪、自动转扣库存、结转应收账款等。由于订单与出货数据并不完整，有关销售的深入分析资料，无法提供，不利于公司及时响应市场需求的变化，不利于决策。系统解决方案：拥有全面的报价管理，销售订单管理和出退货管理。系统能够再订单核出货时对客户信用进行控制，并能对出货信息进行详细的记录。系统通过完整的订单与出货系统管理，使相关作业标准化准确化及自动化。特别是在报表功能上可以提供多角度，多层次甚至月份与年度的分析数据。使得公司能通过完整的市场数据做出正确的决策。系统作业流程：订单管理销售订单输入 销售订单输入订单审核订单打印订单审核订单打印已审核订单修改已审核订单修改出/退货作业出/退货作业订单关闭订单关闭订单还原订单还原出/退货管理立即/批次更新出货单输入立即/批次更新出货单输入退货单输入退货单输入发票补输入发票补输入应收账款系统应收账款系统销售分析销售目标资料维护销售目标资料维护销售实绩资料维护出货资料转入销售实绩资料维护出货资料转入销售分析查询/报表销售分析查询/报表4.1.3.2库存管理系统管理需求分析：能与其他业务集成使用，能销售订单、出货、采购、进口、生产订单、委外、车间管理、需求规划、应收/应付账款、成本会计系统相集成。能控制及管理各仓库料品的收/退料、收料检验、验收/验退、领/退料、入库/退制、借用/归还、调拨、报废、盘点等交易,并提供相关信息。可处理数个（无限）不同仓库的库存作业。有仓库进料检验功能。物料有批号控制功能，便于质量管理。系统解决方案：料品进出各仓库的交易作业均能处理:如调拨、收料、收料退回、收料检验、验收、验退、领料单、退料、入库、退制、借用/归还、报废作业。系统可处理数个（无限）不同仓库的库存,即在各仓库的料品的进、出、存等作业。任何料品(原物料,半成品或成品),可同时存放于不同的仓库。有进料检验作业一栏，可对检验标准进行设定，对检验情况进行汇总，对不良品情况进行分析，相关的检验结果可供各部门查询。有批号控制功能，便于追溯和追踪料品质量。可提供多种报表:库存状况查询/报表、料品交易明细表、库存流水账、进销存明细账、库存月报表、料品采购建议表、呆滞料品明细表。系统作业流程：库存管理库存开帐作业库存开帐作业库存交易资料输入各项库存资料查询各式库存报表提供月末结帐处理月加权成本计算定期库存盘点库存交易资料清除处理4.1.3.3采购管理管理需求分析：采购的价格管理，要求采购价格最低。能随时查看库存，了解物料信息，保证配套采购。对交货计划能随时掌握，对供应商交货能实施监控。有对供应商的评价体系和物料检验功能。具有分析报表：如厂商评定、采购量统计等等。系统解决方案：采购订单的规划方式:经过规划生成的采购计划进行维护和执行，也可手工输入采购单。对于一些辅助材料的采购，则需要手工输入采购订单。供应商的历史交易往来资料记录。系统还提供了采购询价功能和采购历史资料查询，采购部门可对供应商进行评审，并选择合适的供应伙伴。由于系统的采购管理与进料管理是整合性的，因此可以很方便地查询与管理每张采购单下料品的采购进度。可以在改善作业流程的基础上加强采购管理的力度，防止漏失。采购物品到仓后要进行验收，合格后入库。并能对采购订单逾期未交货料品资料追踪，查询。与财务系统集成，采购部可实现对采购入库单和采购发票的管理，采购物料生成的应付账款能自动传递到应付账款系统，自动生成应付账款。系统提供多种查询及报表功能，包括交货状况、逾期未交货订单及质量检验资料等。系统作业流程：采购管理客户定单客户定单模块运算模块运算适时适量适价 （依据采购件前置时间及用料结构的基本用量适时适量适价 和库存数量）自动生成采购定单 （电脑自动规划采购的时间和数量）自动生成采购定单不同供应商的询价、比价不同供应商的询价、比价转应付账款供应商交货采购单跟催采购定单核准确定供应商 （控制采购成本）转应付账款供应商交货采购单跟催采购定单核准确定供应商（集成财务信息）4.1.3.4生产计划管理管理需求分析：作为汽车生产厂商，最重要的是及时供货给客户。因此一方面要有充分的库存备货，另一方面又要尽可能地降低存货水准，避免积压过多。如何作好生产计划，并能随时掌控工厂物料供应状况，对汽车制造企业的生产十分重要。可根据销售订单和预测，结合产品的物料清单，进行排定计划。生产日程若有变动时，能迅速提供物料供应的情况，以便生产管理部门做出相应的对策。由物料清单，逐阶计算出真正的需求量，达到降低库存的目的。同时考虑在单量（）、预约量（）等的实际的供需时间，可正确的掌握需求的确实数量及时间，避免造成停工待料。系统解决方案：系统依客户订单或预测订单的需求,透过用料结构展开得到毛需求,再与库存状况作比较,最后计算出各采购件、委外件及自制件的净需求量,以供后续各系统(采购、委外、制令)规划用。生产部门可通过系统模拟产生月/周生产计划，并根据实际情况进行修正，计划审核后可通过系统传递给车间，车间对月/周生产计划能够实时查询系统生成的规划订单,可依各料品设定的不同供需政策生成:可依销售订单来进行采购/委外/生产在指定期间内的需求予以合并,一起进行采购/委外/生产。系统生成的规划订单,可依各料品设定的最小采购(生产)数量和标准批量等而生成,利于采购及生产的批量管理。通过产销排程，可以根据客户需求与工厂产能建立滚动的主生产计划，并做适当的均化处理自动拆单。而对于客户的临时插单，则可应用来处理。而对于物料计划则可直接运用系统的功能，借此生管可省去大量的计算与核查工作，提高工作效率，并且可全面掌控工厂物料的供应情况。系统作业流程：需求规划作业工作日历资料库存信息预测订单输入产品物料清单（）料品工序资料(标准工时等)参数设定参数设定规划前核查规划前核查展开展开采购，生产，委外订单采购，生产，委外订单规划结果查询/打印规划结果查询/打印4.1.3.5产品配置和生产订单管理管理需求分析：通过接口将产品数据导入系统，能快速建立物料清单。知道所有子件料品的使用数量、损耗等资料。根据物料清单的内容,得知半成品，成品的成本。生产订单管理：希望能掌控到库存是否能满足下发的订单需求；另外希望系统能及时反映出各订单的完工状况与生产效率的统计。根据生产订单设定特殊用料功能,供替代料、及特殊用料使用。提供用料分析,以有效掌握各生产订单的用料及成本差异信息。解决方案：系统提供工具，作为与的接口。可根据母件料品的结构批量,建立其所有子件料品的使用数量、损耗等资料提供物料清单的拷贝功能,当建立类似成品的物料清单时,可节省建档时间。同时，料品工序资料可直接转至物料清单(),节省建立物料清单时间。可汇总方式,进行物料清单的汇总查询及报表。即不分阶层,而将各阶层同一用料的用料加总,并显示所有用料内容及用料量。考虑其损耗率、使用量,计算每一母件的成本。可通过物料缺料模拟功能在派单前确认物料供应是否足够，以便事前预防缺料发生；另外在车间管理中对各工序均有工时与产量的管理，可随时了解生产进度，并随时统计各生产线的生产效率，以作稽核。已规划生产订单审核时，该生产订单的用料内容及数量即被预约,即各用料的可用量根据所需量而减扣,以显示缺料情况。提供生产订单缺料状况模拟功能,以利于料品跟催,生产前先确认采购及委外进度,避免发生断料停工。系统作业流程：用料结构()管理料品基本资料料品基本资料料品规划资料料品规划资料料品工序资料维护料品工序资料维护接口料品工序转接口料品工序转低阶码推算逻辑查验低阶码推算逻辑查验料品卷叠成本计算料品卷叠成本计算用料结构查询/报表用料结构查询/报表3．生产订单管理转入生产订单规划转入生产订单规划自动手动自动手动生产订单资料生产订单资料生产订单审核生产订单审核缺料查询缺料查询生产订单打印 生产订单打印生产订单下发生产订单下发审核生产订单修改审核生产订单修改生产制造过程生产制造过程生产订单查询/打印生产订单查询/打印生产订单关闭生产订单关闭生产订单还原生产订单还原4.1.3.6车间管理与产能管理管理需求分析：利用准确的生产计划和精密的生产过程控制，实现生产。掌握生产订单于生产现场的领料/完工信息和实际用料状况，可以成套领料。收集各生产订单各工序的实际工时,以求算工作中心的生产效率与实际人工成本。可追踪生产订单在各工作中心的工作负载，在实际情况中车间能力可能过载，部分工序也可能不足。如何充分利用现有资源，在最短的时间内合理安排好生产计划。解决方案：可依生产订单工序及物料清单处理领/退料，达到生产的及时和物料供应的及时。可知各生产订单工序的完工状况及不良原因统计分析。车间人员可根据实际情况在系统中对产出能力和负载进行模拟，系统能提供柱状分析图，及时规划能力负荷情况，车间人员参照此图和相关数据可对生产安排调整各订单的日期/数量。譬如安排加班、改变某道工序生产数量、用通用件代替相关部件等，以确保生产任务的及时完成。提供各工作中心的产能/负载查询或报表资料，掌控生产计划的可行性可按各工作中心的工作时间，调整各工作中心的产能。系统作业流程：车间管理生产订单工序处理生产订单审核生产订单工序处理生产订单审核工序变更处理工序变更处理生产订单工序资料生产订单工序资料领料单工序查询/打印完工入库单不良品回报工序完工单工序领料工序退料领料单工序查询/打印完工入库单不良品回报工序完工单工序领料工序退料产能管理时格维护工作日历维护时格维护工作日历维护车间管理：料品工序资料维护生产订单工序资料处理生产订单工序变更处理车间管理：料品工序资料维护生产订单工序资料处理生产订单工序变更处理生产订单工序资料维护生产订单工序预计开工日/完工日期修改工作中心日产能维护调整规划生产订单数量/日期调整锁定生产订单数量/日期调整规划生产订单数量/日期调整锁定生产订单数量/日期调整审核生产订单数量/日期负载计算负载计算工作中心产能/负载分析工作中心产能/负载分析N产能N产能现场派工/执行/监控现场派工/执行/监控4.1.3.7成本会计管理需求分析：收集生产相关系统，如生产订单、车间管理、委外管理及库存管理等系统的各期交易资料，藉以求算各期各成品、半成品的实际成本(月加权平均成本)。对于在制品成本能归集统计。成本费用能自动归集，实时统计。解决方案：将成本要素细分为原料、人工、制造费用、委外成本、其它费用五项，分别求算。可依分批或分步的成本会计制度进行结账作业。可与车间管理系统集成，自动收集生产订单于各工作中心的完工工时及人工成本。掌握期间各成品、半成品及在制品的实际成本。系统作业流程：期初成本开帐成本系统参数设定料品标准成本资料维护期初成本开帐成本系统参数设定料品标准成本资料维护月底冻结处理月底冻结处理料品标准成本卷叠计算料品标准成本卷叠计算生产订单人工成本维护在制品盘点资料期间人工费用输入生产订单人工成本维护在制品盘点资料期间人工费用输入费用成本分摊计算在制原料耗用计算人工成本分摊计算费用成本分摊计算在制原料耗用计算人工成本分摊计算月加权平均成本处理月加权平均成本处理成本资料查询及报表成本资料查询及报表月结处理月结处理4.2行业解决方案的技术要求4.2.1网络构架建议示意图4.2.2硬件配置建议工作站建议350或更高内存建议128M以上硬盘至少1G的剩余空间打印机兼容的各种打印机操作系统中文9X、4、2000服务器建议800以上内存数据服务器建议512M以上，应用服务器建议256M以上硬盘至少10G的剩余空间打印机兼容的各种打印机操作系统4、2000数据库2000、7.0；建议使用2000大型数据库网络设备10M以上的网络条件，建议采用100M交换网，满足今后发展的需要。5．应用效果分析加强企业物料管理是系统取得效益的主要方面。据国内外实施的经验和统计数据，库存和在制品可减少20%～30%左右，从而减少了资金占用。可提高汽车制造企业装配水平和用户服务水平：系统可迅速、准确地显示出汽车零部件或原材料的成套和缺件动态明细表，从而可预先进行监督和控制，保证在降低库存的条件下无缺件生产。由于零部件能准时交付，装配车间的劳动生产率可提高20%～40%。据统计，使用系统可使企业准时交付率平均提高55%，误期率平均降低35%。系统通过对加工生产能力和物料等资源的模拟，使生产作业计划变得更趋合理，它圆满地完成了主生产计划（），物料需求计划（），工序级计划（）之间的无缝衔接，在编制计划中尽量压缩无效时间和提前期，使产品的制造周期缩短将近一半。系统加强了对资金流的控制，通过对各部门的资金占用情况的监控以及对物流和生产过程各阶段发生的实际费用进行监控，严格地控制企业各项费用。实施成功的企业证明可降低制造成本5%～12%。系统可大幅度提高各业务部门的工作效率，以下是我们多年来在各企业中统计的数字：产品计划编制和能力平衡提高200倍物资供应计划（编制）提高300倍销售合同管理提高12倍库存管理提高6倍成本核算提高10倍生产统计提高4－6倍实施会加强企业的内部管理，消除无效的人力、物力资源消耗，降低生产成本提高市场竞争力。此外还提高企业在市场的知名度，使企业的无形资产增值。实施系统可以将企业管理人员从繁重的日常业务中解放出来，使他们有机会进行学习，从而提高他们的素质，从本质上提高企业管理水平。6．汽车行业特殊需求与系统功能差距分析设备管理

提供设备的静态基本数据管理功能，与固定资产接口，及时跟踪设备的现有价值。可编大修、小修维修计划，为维修费用预算提供根据。进行设备运行状态的管理，对单台设备使用情况进行登录和查询，实现设备维修备件库的管理、设备换油计划管理。

工模具管理

实现工模具项目、结构、工艺路线数据的统一管理。执行工模具结构展开功能以了解所需物料。提供工模具需求清单。工模具仓库可按货位和项目进行管理，并可进行单件管理。可进行工模具的跟踪，可生成老产品的工模具复制计划，新产品的工模具生产计划、采购计划。7.演示重点在进行演示时，要注意整个过程的连贯性，从请购，采购、入库调拨到销售、结算，结合用户的具体业务进行整体介绍；生产执行和控制的演示，从生产订单开始，生产领料，产能分析，车间管理，结合出库，入库，工作中心定义，工序定义，简介领料控制，生产订单的执行和终止，半成品的查询，工序进度，及的可重复模拟计算；财务结算的演示，重点演示自动集成性，销售传递在应收系统中进行收款结算；采购传递到应付系统中与供应商进行结算；并且都自动生成凭证；库存管理演示物料检验入库，安全存量和在定购点对采购的影响，及库存管理的方便查询功能，强大的盘点功能；采购管理演示从询价到材料入库全过程，重点是料品询价，交货查询，及供应商评价；销售管理演示从报价到出货过程，重点是信用控制，出货查询，接单配置，销售分析；产品配置主要演示从物料清单快速建立，料品取代，拷贝，及成本的计算。近期U8M汽车行业部分签约客户一览表：大区省市公司编号签约时间客户行业中南区广西广西用友1315南宁专用汽车厂汽车制造中南区广东广东用友1720广东东风易进工业有限公司汽车制造北方区济宁济宁代理2810月山东东岳汽车汽车制造华东区上海上海分公司2911申阳藤汽车内饰有限公司汽车配件华南区武汉武汉分公司3111东风汽车５２厂汽车配件中南区柳州广西财友4510桂林桂联客车有限公司汽车

附一：某专用汽车厂项目应用分析一、公司简介某专用汽车厂始建于一九五九年，属国有企业。是中国环卫协会第一批向用户推荐的环卫专用车生产厂家；全国培训示范中心和某市中小企业技术服务中心；自治区级技术中心。厂址坐落于某市衡阳东路9号。全厂占地面积50049.17m2，其中生产用地23290.14m2、办公用地1302m2。该厂现有固定资产2253万元，净值1600万元，其中设备固定资产原值699万元，净值454万元，属小型企业。全厂现有职工416人，工程技术人员52人。2001年产值3786万元，新产品产值率43%，税利313万元。主要产品有垃圾车、洒水车、吸粪车、扫地车四大系列28种产品及5种型式垃圾压缩转运站设备，年生产能力1000辆（套）。工厂在国内同行业中率先通过9001质量认证。其中多项产品荣获“优质产品”称号；拥有自主知识产权的垃圾压缩转运站设备被评为“国家重点新产品”，并以其新颖的结构、高新技术的含量，为国内众多主要城市采用，并出口东南亚。二、目前公司组织架构如下图所示：某专用汽车厂组织结构图厂长厂长管理者代表技术副厂长管理者代表生产副厂长厂长助理经营科全质办质检科生产计划科综合车间装配车间金工车间政工科产品开发中心材料供应科总师办各部门职责：材料供应科负责采购符合要求的原辅材料、配套件，组织质检、产品开发中心参与对供应商的评定与选择，并保管有关资料；负责对物资进行科学标识、储存和管理；负责车辆调度与管理。生产科负责生产计划的制定、生产任务下达、生产任务的检查督促、生产部门之间的协调、外协件（车铭牌等）合同审批、外协件的采购工装管理以及车间一些工序的委外加工、车间自制半成品的仓库管理工作。同时还要组织专用汽车及环卫产品的生产、设备维修等工作，另外还承担售后服务工作以及综合、金工、装配车间一些自制零配件的销售工作。经营科负责销售和服务管理，负责产品的销售统计，负责开票工作，负责办理产品交付客户的有关手续，另外还负责合同评审。同时负责汽车底盘的采购工作及最终汽车产成品的仓库管理工作。质检科确保质量体系实施和有效运行，做好质量统计工作，督促生产现场工作的正常进行，负责外购外协件入厂、生产制造及成品出厂检验工作。车间负责组织好车间的均衡生产和在制品管理，抓好车间技术改造工作，做好生产统计汇总工作，核算车间各项经济指标完成情况，结算每月车间领用的原材料，负责车间工资奖金的结算、领取和发放，负责生产设备的管理与维修工作。同时还对车间自制的，但加工其他部件时需用的临时仓库进行管理。三、网络结构图100100通訊協系统维护100应用服务器通讯协议数据服务器出货管理应收管理采购管理决策分析销售分析应付管理票据现金库存管理会计界面总账会计生产订单管理物料清单需求规划车间管理销售订单产销排程委外管理材料核算成本管理产能管理四、业务流程现状分析及产品应用解决方案：实施建议规划某专用汽车厂此次实施覆盖了用友U8生产制造套件的系统管理、规划、供应、营销、生产和财务六大子系统，涉及到企业各个部门。共计19个模块，即共用资料模块、档案管理模块，产销排程（）、需求规划（），采购管理、库存管理模块，报价管理、销售订单、出货管理、销售分析模块，物料清单（）、生产订单、车间管理，产能管理，总账、应收账款、应付账款、材料核算和成本会计等模块。某专用汽车厂现有主要作业仍采手工处理，仅有财务部、研发中兴使用电脑化管理，研发中心引入了北京艾克斯特公司的产品，通过该系统形成产品的结构。研发中心的硬件环境是全厂最好的，目前有服务器1台（服务器），个人电脑31台，且内部已连成网络，主要运行在、982000平台上。财务部门使用了用友８．１１版财务软件。拥有电脑2台，且已互连。根据某专用汽车厂的管理特点和信息化需求，本着“全局规划，分步实施”的原则，某专用汽车厂项目实施规划如下：项目阶段启用模块应用目标第一阶段系统管理营销模块（包括销售订单管理、出货管理、报价管理、销售分析）供应模块（包括库存管理、采购管理）建立客户档案，实现客户债信管理，允许贵厂在订单或出货处进行信用控制；建立销售台帐，主动追踪、核查未结案客户订单，能够协助营销部门对关键零部件、材料的跟踪；协助客户追踪订单完成情况，提供营销相关信息；自动汇总销售分析资料，提供各种分析的信息；自动过账并转扣库存，以保持库存最新动态状况；报价单的追踪及审核，提供营销相关信息；仓库分区管理和不合格仓库管理；批号控制可以追溯物料来自哪个供应商、用到哪个车间任务上、哪个成品上，直至哪个客户上；使用标准成本法解决由于估价入仓的材料等到发票到后再调价而造成工作繁琐的问题；采购单的规划及锁定、采购单的发放与跟催、请购作业的控制、采购单价的有效掌握，最终实现保质、适量、适时的采购功能；第二阶段规划模块（包括产销排程、需求规划）生产模块（包括物料清单、生产订单、车间管理、产能管理）与现行系统接口实现系统中的信息导入系统；解决物料配套问题，使订单、预测订单、采购、委外、自制等相互间之数量要求，自动达到刚好而及时的效果；生产日程若有变动时，能迅速提供物料供应的情况，以利生产单位采取相应对策；提供各种角度对生产订单的跟催信息，有效掌握和控制生产进度；按生产订单设定特殊用料功能，供替代料、及特殊用料使用；提供用料分析，以掌握各生产订单的用料及成本差异信息；收集各生产订单各工序的实际工时，据以计算工作中心的生产效率与实际人工成本；掌握各生产订单工序的实际用料状况；掌握各生产订单工序的完工状况；查询或列表各工作中心的产能/负载信息，掌握和控制生产计划的可执行性；有效掌握各项委外加工活动的信息；有效掌握物料连续在外加工的生产进度，藉以实现对委外派工控制及跟催功能；第三阶段升级财务系统（包括总账、应收应付、工资、票据现金、成本管理、会计界面系统等）生产制造与财务集成实现应付系统数据从采购系统导入；实现应收系统数据从销售订单、出货管理系统导入；将成本管理系统信息导入总账；掌握各期间各成品、半成品及在制品的实际成本；可从多角度查询或打印材料出/入库明细表、材料出库汇总表等；1,业务流程分析及解决方案产品设计与开发某专用汽车厂工艺路线产品设计与开发形成和图纸金工车间：加工配件采购底盘，原材料形成和图纸金工车间：加工配件采购底盘，原材料组装车间：组装整车组装车间：组装整车检验入库某专用汽车厂业务流程某专用汽车厂业务流程（1）经营科1、人员配置(共十人)正、副科长正、副科长（）操作员内审员业务员操作员内审员业务员2、主要业务整套产品（汽车及垃圾中转站）销售和业务拓展工作产品重要零部件（底盘）的采购工作产成品的仓库管理以及出货作业相关文档的归类及管理3、作业流程业务拓展(经营科业务员)(电话\参加招标\广告\客户来电)业务拓展(经营科业务员)(电话\参加招标\广告\客户来电)报价(经营科业务员)报价(经营科业务员)(报价单\传真\电话)价格洽谈厂部领导审核超过价格底线厂部领导审核超过价格底线报价审核(经营科负责人)报价审核(经营科负责人)合同评审(生产科\开发中心)合同评审(生产科\开发中心)收定金、(财务科)签定合同(经营科)收定金、(财务科)签定合同(经营科)底盘采购申请（经营科）底盘采购申请（经营科）生产计划（生产科）生产计划（生产科）采购底盘（经营科）采购底盘（经营科）综合车间金工车间综合车间金工车间组装车间组装车间整套产品入库（经营科）整套产品入库（经营科）开票、收款（财务科）发货出库（经营科）开票、收款（财务科）发货出库（经营科）填写回执、催款（经营科）填写回执、催款（经营科）4、问题记录年销售额：去年为4900万,毛利润达到30%。主要产品：垃圾车、洒水车、吸粪车、扫地车四大系列28种产品；5种型式垃圾压缩转运站设备。客户管理：客户类型主要是政府环卫部门以及大型企事业单位，并且大多直接面对客户。客户管理全部采用手工记录作业，客户信息比较简单。报价管理：标准报价依据是在成本的基础上加一定的利润和税金，同时还参考同行业和市场情况制定。新产品报价主要由厂领导制定；向客户报价时，业务员有一定的上下浮动权，在浮动之内，部门负责人就可以审核报价单，生成合同，超过价格底限要通过厂部领导批准；报价单有专人跟进但无具体的制度规范。交货时间：根据客户需求时间；企业内部生产能力；供应商交货能力交货方式：送货上门；客户上门提货合同执行：合同签定时企业内部要求进行合同平审，确保合同执行能力；合同一式三份。经营科留底；生产科依据合同掌握客户详细要求；财务收款；主要单据：合同执行情况表；合同更改通知单；结算通知单。其他情况：经营科同时具有采购和仓库管理的职能；发货不管客户货款付清与否，都要开全额发票。以便客户汽车上牌照。5、解决方案通过公用资料模块中的客户基本资料维护功能实现客户基本档案的统一管理实现报价单、销售定单、出货单的统一管理及通过状态码进行有效的追踪报价单追踪记录向客户报价时有历史售价、标准售价、约定售价加以参考产品销售情况统计、业务员业绩考核等各类销售月报表出货的相关信息自动转到应收账款系统，真正实现物流和信息流的整合。6、管理重点客户基本档案必须有完整记录销售情况应该进行多角度的综合分析物流信息和资金流信息的完全整合7、标准解决方案报价标准作业流程报价单输入报价单输入报价单核发报价单审核报价单打印修改已核发修改报价单跟催客户确认报价跟催查询报价查询转订单管理定单标准作业流程订单维护订单维护特性/选用件修改订单核发处理有特性件未核发订单打印客户信用额审核已核发修改变更﹖订单变更通知单订单结案订单生产通知单订单锁定转销售分析管理订单交货状况查询处理销退货标准作业流程退货单输入退货单输入出货单打印更新库存出货单签回出退货资料查询出货单输入退货单打印转应收账款转销售分析销售分析标准作业流程达标率打印达标率打印依前年度资料生成目标销售目标维护销售目标打印订单出货转销售分析销售实绩维护销售实绩打印成长率打印贡献率打印排名表打印占有率分析（2）材料科1、人员配置科长1人科长1人外购件仓库采购外购件仓库采购采购计划员1人金属库：保管员2人，其中一个为记账员五金库：保管员2人，其中一个为记账员配件库：保管员3人，其中一个为记账员采购（配件类）1人采购计划员1人金属库：保管员2人，其中一个为记账员五金库：保管员2人，其中一个为记账员配件库：保管员3人，其中一个为记账员采购（配件类）1人采购员（五金类）1人（材料科共计18人，除上述分工人员以外，其余均为管料工）2、主要业务根据生产科季度生产计划和现有库存编制外购件采购计划并进行采购外购件（五金类、配件类、钢材类）库存管理工作外购件进出仓库的收（采购收料）、发（生产领料）工作3、作业流程库存不足采购作业流程库存不足采购申请（保管员）采购申请（保管员）编制采购计划（计划员）编制采购计划（计划员）询价作业（相关采购员）询价作业（相关采购员）主管审核（科长或者厂领导）主管审核（科长或者厂领导）开采购定单（相关采购人员）开采购定单（相关采购人员）仓库收料（相关仓库管理员）仓库收料（相关仓库管理员）收料验收作业流程供应厂商送货供应厂商送货当场退回清点货物数目 不合格当场退回清点货物数目 合格补货暂存待验区补货暂存待验区仓库开送检单仓库开送检单 验收合格退货单质检开验收单不合格退货单质检开验收单依据验收单入库依据验收单入库财务作应付账款财务作应付账款仓库发料作业流程领料单（车间）领料单（车间）采购作业流程仓库确认库存无采购作业流程仓库确认库存有物料出库（保管员）物料出库（保管员）登记入账登记入账材料科销售流程客户提出采购需求客户提出采购需求填写物料调拨单（采购员）填写物料调拨单（采购员）根据物料调拨单发货出库，登账（保管员）根据物料调拨单发货出库，登账（保管员）发货给客户，并将物料调拨单传给财务，以便收款发货给客户，并将物料调拨单传给财务，以便收款客户退货客户退货填写红字物料调拨单（采购员）填写红字物料调拨单（采购员）根据红字物料调拨单入库，登账（保管员）根据红字物料调拨单入库，登账（保管员）将物料调拨单传给财务，以便付款或核销应收账将物料调拨单传给财务，以便付款或核销应收账4、问题记录采购不是依据每笔客户定单的需求来确定,而是根据各仓库的临时缺料情况或根据安全库存来申请采购,而且采购的数量和所需要的时间没有明确的规定，这样形成大量的库存积压或有时又缺料满足不了生产需要.供方质量能力综合调查表没起到实际作用,了解客户主要凭以往交往,重要零件有时采用实地考察或寄样品试用.询价多通过电话联系,历史交易资料及询价资料没有档案保存，同一厂商采购价一般稳定，不同的厂商存在较大的差异。所有的供应厂商没有正式的档案进行保留,同时也无系统的编号.同样的料品向不同的厂商采购时主要考虑产品质量、价格和和供应商的生产能力。所有料品无采购提前期档案，采购提前期主要凭经验，无上限和下限概念。发票流通过程：首先到材料科登记发票号及简单的资料（确认），再到仓库去验货，验完后同材料验收单一起交财务科，如果有退货时等货补齐后才交财务科。外地送货方式大部分是铁路运送。如果货物愈期不到的也不退货，只是继续跟催。样品试验流程：仓库保管员填好样品单，送质检科检验，再同样品一起送车间试用，试用完了后把情况反馈到材料科，材料科再将相关信息提供给供应商。外购件无免检产品，但在检验时有全检和抽检之分，但抽检不可以少于一定比例。出售产品时以调拔单形式处理，主要出售给自己的客户，理解为售后服务。领料单由车间来根据图纸填制，车间主任审核，这样领料随意性大，没有根据生产定单领料，成本无法控制，同时仓库备料也没有依据。企业的物料编码比较混乱，成品和半成品是采用图纸号，但仓库针对外购件又有一套自己的编码方式，而且五金仓和配件仓的编码原则又不一样。同一种物料可能有多种计量单位，需要考虑辅助单位。仓库积压情况严重，其中部分料品是因为历史原因造成的而且一直没有报废，但有一部分是管理上造成的导致企业资金周转困难。仓库管理比较单纯，目前主要用的报表唯有物料进去流水账，而且主要以金额的形式体现库存数量。物料进出仓库的追索性不强。仓库目前日常交易的部分单据也非常不合理。例如领料单，一张单据仅可以领一笔物料，生产部门需要花费大量的时间填写单据，仓库部门也需要逐笔进行签名。5、管理重点采购管理的主要目标是要求作到“适时”、“适量”、“适价”。以最优惠的价格，按时按量按质的保证生产所需要的物料。为了达到这个目标，采购部门应该有比较稳定的信誉良好的供应厂商，同时熟悉各类物品的采购前置时间，再经过多家的询价、比价，在适当的时候发出采购定单，并注意随时跟催，确保物料按时到货，而不是为了减低库存及采购压力，没有依据的作大量采购。为实现以上功能，用友U8M系统中综合考虑各方面的因素，采用了非常合理并科学的解决方法：客户定单客户定单模块运算模块运算适时适量适价 （依据采购件前置时间及用料结构的基本用量适时适量适价 和库存数量）自动生成采购定单 （电脑自动规划采购的时间和数量）自动生成采购定单不同供应商的询价、比价不同供应商的询价、比价转应付账款供应商交货采购单跟催采购定单核准确定供应商 （控制采购成本）转应付账款供应商交货采购单跟催采购定单核准确定供应商（集成财务信息）依据生产定单控制车间领料数量。生产科在派发生产工单时，系统依据总的生产数量和和用料结构的基本用料会自动生成一张备料通知单，显示生产工单所需要的物料清单和具体数量，建议一份给生产车间当作领料的依据，一份给仓库部门当作备料的依据。车间在领料时，总的领料数量不可以超过电脑自动生成的数量。如需超领，必须填写领料申请单，同时注明超领的原因，达到严格控制生产成本的目的。车间领料时，只需要输入生产工单号码，系统会自动显示该生产工单所需要的物料和数量，并可以进行整批领料和逐笔领料，减少车间填写领料单的琐碎作业。（3）生产科1、人员配置本科共七人，配置如下：仓管员1人安全员1人外协员1人计划员1人统计员1人科长（1人）付科长兼总调度（1人）仓管员1人安全员1人外协员1人计划员1人统计员1人科长（1人）付科长兼总调度（1人）科长：负责全面工作。付科长：具体负责科内全面工作及全厂的生产调度。统计员：统计及汇总各车间交上来的资料和本部门的资料。计划员：依照集团要求和销售预测编制年度、季度、月度生产计划表。外协员：负责外协加工工作。安全员：负责全厂的生产安全管理工作。仓管员：负责半成品仓库管理工作。2、主要业务制定生产计划，主要有年计划、季计划及月计划依据销售定单或销售预测向生产车间下达生产任务检查生产任务的完成情况，协调生产车间之间的沟通处理外协件和部分工序发外加工的相关工作承担并处理售后服务的系列工作负责自制零部件的销售工作半成品的库存管理工作3、作业流程根据集团下达的指标和厂实际情况编制年度计划根据集团下达的指标和厂实际情况编制年度计划汇总产品的完工情况及部分半成品入库协调车间生产下达任务通知书到各车间年度计划汇总产品的完工情况及部分半成品入库协调车间生产下达任务通知书到各车间年度计划季度计划季度计划月季计划客户要求的售后服务工作月季计划客户要求的售后服务工作4、问题记录计划不准确，造成大量提前生产的半成品库存积压严重。生产工单下达时只有数量要求，没有具体的开工日期和完工日期要求。半成品的前置时间不明确。生产科有自己独立的仓库，并可以发生销售的行为。半成品和在制品积压过于严重，同样造成资金周转困难。材料科备料没有依据，材料供应不及时，往往影响生产的正常进行。插单生产现象比较多，生产计划无法正常执行。5、管理重点因客户要求的交货时间比较短，而成品的生产从最开始的原材料投入到最后的成品生产完成周期又非常长，如果在接到客户定单以后才进行采购或者生产，肯定来不及按时交货。为了更好的满足客户的需要，因此必须要求销售部门提前作出预测，生产科依据预测提前作部分生产，等接到客户定单以后直接进行组装就可以出货。在U8M系统中，通过模块可以很好的实现该项功能。预测的准确和合理是该模块产生效益的关键。系统的使用，库存信息的正确，是展开以后资料正确的基础保证。因此强烈建议完善料品前置时间、安全库存、经济批量、计量单位等相关基础资料。同时进行一次彻底的大盘点，对于长久不使用或者不能再使用的物料作报废处理，不列入系统中，减少工作量，提高运作效率。6、系统标准作业流程生产订单手动输入生产订单手动输入生产订单锁定计算机产生生产订单生产订单核发修改否生产订单领料单维护及确认未核发生产订单打印生产订单通知单生产订单备料通知单生产订单退料及确认生产订单缺/用料查询生产生产订单入库单维护及确认生产订单完工状况查询生产订单结案处理有重工生产订单退制单维护及确认生产订单子件修改是否是（4）生产车间（金工车间、综合车间、装配车间）1、人员配置调度员1人设备管理员1人技术员5人主任1人任怨人核算员1人统计员1人生产付主任1人技术付主任1人调度员1人设备管理员1人技术员5人主任1人任怨人核算员1人统计员1人生产付主任1人技术付主任1人材料员2人班组5个 材料员2人班组5个注：这是金工车间管理结构图，其它两车间大体上差不多，在此不一一列出。主任：负责全面工人作。技术付主任：负责产品工艺及其它技术方面的工作。生产付主任：负责运转生产工作。统计员：负责统计及汇报生产科、质检科、劳资科等各种报表资料。核算员：负责成本核算（用料、人工费、制造费等）和填写领料单。调度员：负责生产调度及移工安排。技术员：各料品加工工艺及技术难题。设备管理员：设备管理工作（保全、保养）。材料员：负责领用和切割料品。班组：各独立生产集体。2、主要业务完成生产科下达的生产任务编制本部门的车间作业计划保证本车间产品工艺和技术要求各车间半成品的入库和管理各类统计汇总报表各车间成本的独立核算3、企业现况有三个生产车间，分别是金工车间、综合车间、装配车间。三个车间都可独立生产装配产品，无论从设备装备和人员技术都有许多相同之处，但每个车间都有不同的侧重点或者说有自己的强项，个别设备资源只在一个车间或二个车间，这样形成了每个车间既可独立接单又要共享设备和人力资源。其中金工车间人数最多，生产的产品数量也最多，其它两车间生产数量不多，但大件多。从电脑的使用情况看，金工车间现有三台电脑在使用，主要用在制图、工艺、核算统计各种数据、生产作业计划等工作，其他俩车间暂未使用电脑。每个车间都有自己管理的仓库，储存本车间生产的用于本车间产品的零部件。在售后服务时车间可以通过生产科出售给客户。车间一旦接到生产科的任务，这一单的全过程由此车间负责，不管外协加工还是需要到别的车间加工，都由接单车间联系，支付工钱（从总制造费中划拔过去）。哪些是外协件哪些是自制件由生产科决定；车间内部生产安排（分配到各班组）由车间调度安排，生产主任审核；外协工作由外协员负责；车间之间的移工工作由本车间调度跟其它车间的调度联系。派工单都以工号为标志。车间生产由生产科下达生产计划，由总师办下工艺和单件生产的定额工时，由车间调度编制具体作业计划，核算员填写领料单和核算成本，班组长具体派工到人，工人生产和自检，质检科检验产品。对于返工，由质检部门开返工单，重新生产，再检验，报废成本平均分摊到这一产品；退料因质量问题不退料，因领错料才退料。平时生产插单（急件）现象多，随时都有可能插单，打乱正常的生产顺序，给计划生产增加难度，生产时间不易控制，完成计划靠提前生产和库存。许多产品提前生产和存放大量产品，造成大量资金积压，浪费。领料单由车间核算员填制，一料一单，不能一单多料，给车间增加很大的劳动强度且不好管理，此领料单用为各级核算成本的依据，一式四联。车间二级核算是独立核算成本但不作为发工资依据，工人工资以工时为准。车间生产有瓶颈地方，有时是设备，有时是人员，且不同时期不同料品瓶颈地方不一样。这样给产能计算带来困难。工作日历不定，主要因产量和工序不同而不同，单多的时候就不定时加班。每个料品都有各自固定的工艺流程，一个成品有几千个料品组成，就可能有几千种工艺流程。车间有五种性质的生产形式：已有产品生产、新产品试制及生产、改装生产、外协加工，车间之间移工。已有产品作业流程：车间调度根据生产科下达的生产计划和车间的实际情况编制生产作业计划表单（现只有综合车间无此表），核算员根据图纸填写领料单，材料员校对领料单数据到仓库领料，看是否是型钢，如果是型钢，料库直接下料，如果不是就拿调度准备好的图样工艺等文件对照去下料，料领回来后调度根据生产作业计划单派工到班组，班组长再安排到个人，各工序加工出来的半成品都要经过质检员的验收，合格的才能流到下一工序，不合格返工，如果产生了废品就从头生产，产品生产好后看工号，是本车间的半成品就直接入车间仓库，是其它部门就入生产科仓库，是外协工号就给客户。产品试制先由技术人员准备好图纸和编制好工艺，再由调度直接派工到班组长，试制成功后，编制正式工艺交总师审核定型。新产品大批量生产流程和已有产品生产流程相同。外协任务作业流程：先由车间调度分类记录外协任务，如果是非来料加工就同已有产品一样作业最后出售给客户；如果是来料加工或维修直接派工到班组进行来料加工或维修收取加工费。改装计划：由调度安排，决定外出安装和还是厂内安装，如果是，由技术员编写材料定额，调度派工，核算员填写领料单后领料、包装、发货，到指定地点帮客户组装；如果在厂内调度准备图样工艺，核算员根据材料定额填写料单，材料员领料，调度写派工单派工到班组生产组装、质检部门检验，制成产品。委外加工和车间之间的移工作业流程相同，车间根据实际情况（主要是考虑成本和生产能力），确立某些料品或者某一工序需要外厂或者外车间加工，由调度等相关人员具体负责，再经质检验收入库。4、作业流程5、管理重点车间是产品生产的最重要的地方，产品几乎所有的成本都在车间发生，因此作好车间的管理和成本控制，是影响企业效益的最关键的地方。U8M车间管理模块，以其特有的功能和管理思想成功地实现了以下功能，基本满足企业车间管理的实际需要：收集各生产定单各工序的实际工时，以此计算工作中心效率和实际人工成本。生产定单工序的整批领料或者逐笔领料以及每道工序的报完工。掌握生产定单工序的实际用料情况。了解生产定单工序的完工状况。查询生产定单工序的在制品情况6、标准作业流程（5）总师办1、人员配置设备员3人主任（1人）工艺员3人设备员3人主任（1人）工艺员3人付主任付主任1人2、主要业务根据图纸编定生产工艺流程及要求、确定工时、物料定额及工艺所需要的机器设备。新产品开发的立项工作、产品开发以后的申报签定。企业生产设备的检查和管理工作。3、作业流程新产品开发流程整理制定产品工艺下达开发产品通知书（到产品开发中心）产品开发立项申报指导产品试制（在车间）设计产品（开发中心）整理制定产品工艺下达开发产品通知书（到产品开发中心）产品开发立项申报指导产品试制（在车间）设计产品（开发中心）NY申报新产品鉴定正式生产申报新产品鉴定正式生产工艺编定流程图纸定形（开发中心）工艺评审（各部门）分解图纸，得出材料清单，工艺卡片（工艺员）试制过程工艺初表（车间技术员）图纸定形（开发中心）工艺评审（各部门）分解图纸，得出材料清单，工艺卡片（工艺员）试制过程工艺初表（车间技术员）调查（工艺员）调查（工艺员）调整（工艺员）调整（工艺员）确定后确定后质检标准（工艺员）出材料定额汇总表（工艺员）出材料定额明细表（工艺员）质检标准（工艺员）出材料定额汇总表（工艺员）出材料定额明细表（工艺员）下发质检科下发车间传至财务下发质检科下发车间传至财务工艺变更（车间反馈）工艺变更（车间反馈）4、企业现况在图纸中，部分料品需求的总数不对，有的只是反映某一构件中某一料品的总数，不是反映整个产品某一料品的总数，造成物料总的需求不正确。有些图纸上用料规格和用料量不符合实际情况或者说控制不严。如可用32圆钢，图上标用35。材料汇总表和明细表未起着车间领料依据的作用，只是财务和车间核算成本的参考依据，车间根据图纸自已决定用料，随意大，物料领用控制不严格。有些料品在不同的图纸上名称不统一。物品归类：成品指的是产成品，自制件指的是零部件，在制品，委外件指的是外协件，采购件指的是外购件，原材料。5、管理重点所有的物料必须实行编码管理，而且各个部门要保持统一的编码原则，这是系统使用的基础。具体的物料编码原则待考虑。同时考虑与现有系统合理的进行关联。用料结构与库存信息一样，是系统进行需求规划时最重要的参考资料，因此同样要求十分正确。6、标准解决方案料品基础资料料品基础资料用料结构维护用料结构维护成本卷叠运算低阶码推算逻辑查验成本卷叠运算低阶码推算逻辑查验用料结构查询用料结构查询报表打印报表打印（6）产品开发中心1、人员配置主任主任副主任副主任资料员标准化产品设计资料打印 资料员标准化产品设计资料打印2、主要业务产品开发设计确立产品的用料情况，作为的基础图纸资料的保管3、作业流程根据工艺表和产品试制通知制定派工单，下发车间（生产科）制作工艺表，下发产品试制通知（总师办）设计制图（开发中心）项目负责人制定实施计划表（开发中心）产品开发计划书（总师办）根据工艺表和产品试制通知制定派工单，下发车间（生产科）制作工艺表，下发产品试制通知（总师办）设计制图（开发中心）项目负责人制定实施计划表（开发中心）产品开发计划书（总师办）根据外协件目录，进行外协采购（材料科）来源：预测需求、订单需求（经营科，开发中心）根据外协件目录，进行外协采购（材料科）来源：预测需求、订单需求（经营科，开发中心）根据设计，制定检验标准（质检科）根据设计，制定检验标准（质检科）电话或现场直接进行修改图纸，指导试制（现行模式，不正规）电话或现场直接进行修改图纸，指导试制（现行模式，不正规）图纸改变根据工单和图纸，进行样机试制（车间）图纸改变根据工单和图纸，进行样机试制（车间）试制成功，进行检测（质检科）试制成功，进行检测（质检科）确认（由总师办牵头，各部门共同审核）确认（由总师办牵头，各部门共同审核）出正式工艺表（总师办），图纸定形，输入（开发中心）出正式工艺表（总师办），图纸定形，输入（开发中心）4、企业现况产品开发目前采用了艾克斯特的6.0，目前主要是进行档案管理，提高了设计的速度和准确性。同时系统中资料可以作为资料的一部分但又不是很完善。成品和半成品目前全部采用图纸号在管理。但编码长度很长，无法直接作为物料编码，运用系统时，需重新进行物料编码。可以考虑与系统建立关联关系，导出部分资料到系统中。例如料品基本资料及的部分资料。产品结构最多六层，最底层的物料由总师办决定。变型的产品比较多，新产品开发相对也比较多。由于试制的图纸改变很多，所以图纸在经过生产确认定型后才进入。存在替代物料，由使用部门提出申请，材料替代由总师办、开发中心确认，图纸不改变。取代物料，由开发中心对图纸作修改。5、管理重点就系统应用而言，产品开发中心将来要操作系统的可能性很小，因为大部分的工作将由总师办来做。但产品开发中心图纸上的相关资料却对系统的资料有非常大的影响。总师办是根据图纸来确定和工艺的，如果图纸上的资料不正确，必然导致或者工艺也出问题。在某种程度上理解，总师办和产品开发中心应该是同一个部门，只是分工稍有不同而已。物料编码的原则讨论产品开发中心一定要有人参加，重点是考虑系统如何与系统进行关联。基本可以考虑和工艺由总师办来建立，产品开发中心协作提供相关资料。（7）财务科财务主管1、人员配置（共7人）财务主管税务出纳工资固定资产会计电算化成本核算税务出纳工资固定资产会计电算化成本核算2、主要业务成本的简单核算日常应收、应付账款的处理并输入到U8财务软件中固定资产核算工资计算及发放企业报税工作3、作业流程销售合同(经营科)收预收款(财务科)销售合同(经营科)收预收款(财务科)发货出库(经营科)开票(财务科)做备查账(财务科)收款(财务科)不开票冲减应收账款挂应收账款(财务科)底盘采购应付账款主流程采购底盘(经营科)采购底盘(经营科)付预付款(财务科)到货入库(材料科)付预付款(财务科)到货入库(材料科)冲减应付账款发票未到发票到冲减应付账款发票未到发票到挂应付账款(财务科)暂估入库(财务科)挂应付账款(财务科)暂估入库(财务科)付款(财务科)付款(财务科)原材料采购应付款流程采购原材料(材料科)采购原材料(材料科)个人借款(材料科)个人借款(材料科)到货入库,发票到(材料科)到货入库,发票