制造中心2023年度工作总结及2023年工作规划

制造中心2023年度工作总结及2023年工作规划在17年12月中期的时候，我已经要求制造中心各负责人做好2023年的工作总结及18年的工作方案，至今我未收到过公司关于年度总结与方案的通知，也没有收到过治理人员的工作总结。出于个人职业素养，自我总结如下。总结与方案分为四个局部第一局部17年重点工作回忆本人6月份进入公司，正处于煤改电工程启动初期，生产红红火火。入职以后，为了让制造有序的，快速的满足市场需求，着手做了以下几方面工作。机制建设方面完〔一〕完善方案体系初期，公司的方案体系是粗暴的，仅仅是一个订单规划数量，而不是具体的生产进度管控方案，仅仅是在物料供应规划与时间节点上起到一个指导作用，对于生产实现与进度管控没有任何的指导与现实意义，从某个意义讲，公司的生产是无序的或者来说是“突击式〞无明确规划或目标的生产模式。针对这个现实情况，着手建立了方案体系，根据现有订单制定月度生产方案，依交期编制周生产方案，用于指导具体生产。实践证明，这一体系在煤改电工程上起到了关键的作用。〔二〕建立日报机制1、建立了生产日报机制，细化到各班组作业进度，实现从钣金到两器到装配每个环节的配套管控，起到了有序生产，无序或反常预警的机制。哪个环节，出现反常或者未按方案需求完成，在短时间内发现并尽可能处理好，力求在萌芽状态时就把问题解决，做到“及时发现，立刻处理，消除反常，保障顺畅〞。2、建立品管日报机制，重点监控装配车间。通过第三方数据，印证生产日报数据的准确性与可靠性，两个数据的对碰，相互印证，让生产与品管的作业人员对生产进度及品管管控的态度上更趋严谨。〔三〕建立周例会机制1、建立周例会机制，检讨一周的工作得失，布置下周的重点工作，明确下周的生产任务与其他工作任务，打造一个目标化治理以及各级治理人员治理技能提升的平台。2、通过建立周例会机制，协调各部门通力合作，明确责任与落实节点，在组织协调层面上统一认识，达成共识，朝既定目标努力。二、品质建设方面狠挠品质，坚决落实“三不放过〞原那么，从内部落实责任制，一手挠品管队伍内部建设，一手挠紧供应商治理，两手都要硬。1、从源头上对供应商的供货质量加大把控力度。超出品质管控标准而流入生产线上的不合格来料责任由品管部来承担，责任人与部门负责人按制度受到制裁。对于常规合作的供应商，特别是煤改电工程钣金、木架供应商，在加强质量把控的同时，加大处分力度，不合格的产品由供应商自行返工，给公司造成经济缺失的，追偿索赔；同时加大对供应商的扶持力度，例如到对方培训相关作业人员，清晰明确质量标准与要求，帮扶供应商提高质量管控水平。2、建立内部作业部件品质反常作业者问责制。跨车间、班组实施，各工序自检：作业前检查前工序的作业质量，作业后检查自己的作业质量；做到“不制造、不接受、不传递不合格品〞，下工序发现的品质反常由上工序无偿返工。通过实施这一措施，煤改电工程翅片外观质量，得到明显改善，钣金外观作业不当造成的反常得到了有效遏制，从根本上增强了员工的品质意识，提升了作业技术水平，下降了品质治理本钱。三、精益生产方面1、以鼓励促进产能爆发，以竞争刺激产能提升在煤改电工程市场需求爆发关键时期，摘取超出目标产能奖励现金的方式，极大的提高了员工的积极性，同时通过两个装配小组的PK，刺激了家用机组的作业效率，实现了130LDI的产能〔两个小组〕由8小时生产30台提升到11小时生产65台；廖建中组更是创造了从上线到下线一个工作日完成的作业方式，大大的刺激了赵益奎组的作业周期由原来的2天缩短至1.5天。通过这一举措，为测试出煤改电工程的标准产能奠定了坚实的根底，为后续满足煤改电工程市场需求，提供了有力的支撑！2、创立以围绕利用晚上保压的有利时间节点目标化、快速化、专职化的批量生产模式产品的装配作业建立于充分利用晚上下班后的时间段进行保压的根底上，所有上线的机子，必须是在下班前完成保压作业，次日完成后工序作业。那就要求，在上线的量、上线人员的作业素养、其他配套作业的配合上提出了较以往高的要求。上线的量必须是当天能完成的保压的量，上线的作业的人，必须是在规定时间节点上完成上线作业的人，员工们想不加班或提前下班，必须得努力完成当天的目标才可。通过创立这种生产模式，随着员工对产品作业技能熟练程度提升，煤改电工程和常规产品的生产周期大大缩短，常规产品的产能在人员减少的情况下还稳步提升，员工加班的时间较以往大大下降。3、以技改促进效率提升，实现降低员工劳动强度提升单位效率的目的〔1〕很多产品部件如煤改电工程产品的表板、侧板、高效罐、储液罐等的贴棉、包棉，工程机延长线加工、水箱钢管焊接前的加工剪切等都是现场作业人员暂时加工后再作业的，耗时、耗力、耗物，随着工艺的固化，将类似的作业标准化固化，减少无谓动作的浪费，提升工作效率。〔2〕机器设备的改造，提升工作效率。通过对水箱车间绕铜管机、压凹槽机的改造，绕铜管的效率〔150L〕从原来1时6个可提升到1小时11个，提升效率接近83.33%。压凹槽的效率也提升30%以上。水箱车间的产能〔以150L为例〕8小时10人到达55台以上，整体效率较之前大幅飙升，在根本上不用加班的情况下，一个月能轻松完成1200台以上的产出。〔3〕通过人员的优化，作业工序岗位的优化，物料摆放及作业方式的优化，家用机的生产效率由原来8小时13人80台提升到8小时10人〔其中还兼做连接管〕80台，提升幅度超过30%；4、加强时间治理，改变局部员工不良习惯入职初期，基层生产员工抽烟磨洋工的现象较为严重，缘于实行的是集体计件与考核评判的分配方式，基于考核走向于形式平均分配所得所致。鉴于此，推动出台定时抽烟及禁烟相关机制，同时对制造中心各级治理人员实施连带责任问责：谁的下属受到制裁，那谁要受到制裁。从保安监督，到行政制裁，到连带问责，构建一个治理闭环，有效遏制不良风气和习惯的滋生，在一定程度上促进了生产效率的提升。5、推动个人计件〔1〕至今已根本完成各产品、自制零部件工序拆分，常规产品的钣金、装配作业单价根本落实，进入测试阶段。〔2〕水箱车间11月份完成数据测试，自12月份起实施个人计件。〔3〕两器组，蒸发器、高效罐已根本完成工序拆分及初步单价制定，但单价与原单价差异较大，需进一步安排专人落实现场核定。量少的，生产频率低的，实施生产时按实际工时来实时制定单价。第二局部工作中暴露出的缺乏〔一〕、职、责、权、利不清晰入职一段时间以来，在生产过程中反反复复出现：上线领料时仓库才发现缺料。外表上看来是仓库治理问题，是仓库任职人员的素养问题。但，这些不是矛盾的主体。为什么会反复出现这些问题？那就是说明，这类问题一直没有得到解决！为什么没有得到解决，是没有能力解决，还是不知道由谁来解决，还是不想解决？不解决，不需要承担责任，而是把责任转嫁给制造或是市场来承担！谁有这么大的权利这么做？难道一个小小的仓管员就有资格这样做？！如果是，那就是长菱的悲衰！造成现阶段这种境况，显然不是一个小小的仓管员的问题所致！这个问题的根源，在于核心治理层面上！在组织架构上是否明确了仓库的管辖权？是属于财务还是属于制造中心？在治理层的认知中仓库隶属财务的，但在企业所有人的意识中仓库是制造中心副总监管辖的，但是在具体执行人的意识中仓库是财务所管辖的，其无权行使管辖权！问题就出现在这里！仓管员不作为，无人问责！仓库治理出现问题，无人问责！在这样的治理机制下，问题岂能得到有效改善？！生产再急，与仓库治理人员一毛钱关系也没有！最后只能由生产或市场来承担后果，这同样与他们一毛钱关系都没有！谁能奈他们何？但，伤的是制造人的积极性，累的是制造人的心！仓库是一个企业的重地，仓库治理得好，为企业省下的本钱是以数以百万计的！一个顶级的仓管员的工资一年能去到多少钱？顶多不超过7万，但与他所创造的价值来说是超值的！造成仓库欠料的，有一局部是未能及时摘购的原因。同样的，摘购效率低下的现象在某一程度上也是折射出公司的职、责、权、利不分所致。正常情况下，摘购行为〔数量、单价〕决定权在总经理或是总经理授权人手中！财务只是把控付款行为，合理的付款，合理的供应商〔公司合格供应商名录内的〕，合理的单价〔公司协议合作单价〕，合理的金额〔进仓数据无误，对数无误等〕，不合理的不付款！财务参与供应商协议单价活动，对有关作业明确要求，让摘购执行就好！对供应商评估、考核由专门的小组实施就好。现阶段，摘购的效率低下，往往花在询价环节的时间较多，很多时候为这个付出很多不必的治理本钱，包括摘购本钱和制造治理本钱，如果是非大宗材料的话，我敢肯定物料下调单价本钱下降会转嫁到摘购本钱或生产直接本钱上，而这些本钱的上升往往会远远的超出单价下调剂约的金额，在某种程度上，某些物料上，这种机械或是官僚的方式是得不偿失！现阶段，供应部的管辖权明义上在制造中心，但实际上不在制造中心。因为，考核权不在制造中心而在财务中心，鼓励权不在制造中心也在财务中心，没有考核没有鼓励所谓的管辖权就是摆设。做好做坏，作为与不作为，作为效劳于生产的仓库与摘购，生产制造体系作为被效劳主体一点发言权都没有，唯一的发言权就是吵架与报怨！在这样的机制，不良产物就是制造生产体系的麻木、无助、心寒、累！衍生品就是：你好，我好，大家好！一团和气。〔二〕缺乏有效鼓励机制现有的绩效考核流于形式，这于绩效工资占员工收入的比例过大，绩效结果应用不合理，扣分造成的缺失比重过大，让治理层产生很大的执行压力，让治理层有了畏手畏脚不作为的借口，绩效考核就变成不求有功但求无过，甚至是做人情的媒介而不是一种有效的治理手段，自然就会流于形式。应建立以结果为导向的绩效考核机制，实施目标治理，明确责任目标，明确到达目标获得何种鼓励，未到达目标获得何种鼓励。以第三方数据，印证目标达成情况，目标达成与否，实施及时鼓励。而且达标与不达标，要有明显的差异化。〔三〕企业的运营缺少一个必要的治理平台到目前为止，企业未有一个健全的治理平台，将各中心板块的工作有机的串联起来。例如上述提到的职责权利的问题，其实利用这么一个平台就很容易解决。又比方，工程机是特别多急单的，如果有一个产销协调的平台，制造体系能早点获取市场信息，哪怕是早一小时，都会有很好的帮助，尽管市场信息是瞬息万变的，但万事万物都会遵循从量变对质量的过程，都不可能是一天或是一个小时就能敲定一个工程，有了这些前置的信息，生产前工序的规划就更充分，对质量的管控更有利。〔四〕指挥指令大局部是口头化，未能有效做到书面化，可追溯化。在现阶段，无论是在品质改善，还是工艺改善，亦是生产方案或生产订单调整，在很大程度上是沿用口头通知，没有建立有效的书面通知或是正式的受控文件来实施。在作业执行标准上就没有形成有效统一，往往只能在造成既定后果时扯皮而已。而且，这些改变，作为制造中心名义的负责人，我根本上是不知道的。〔五〕培训教育不够1、对治理层的治理意识、品质意识、平安生产意识的提升培训不够。2、对员工的精益生产、平安生产培训不够。3、对治理人员的现场治理培训不够。第三局部2023年工作规划2023年的工作紧紧围绕“平安、高效、优质〞六字方针来开展，重点做好以下几个方面工作。一、狠挠落实平安生产建立部门、车间、班组，三级管控体系，协调建立行政、设备等第三方稽查共建体系，重点放在隐患排除，违规作业查处，错误行为纠偏上，加强在预防层面的治理力度。明确责任主体，实施平安生产责任制，具体落实到岗位，把平安生产与各级治理层的绩效挂钩，“谁的责任，谁承担〞。平安生产培训长挠不放松。对新员工的平安生产知识、技能培训不放松；对特殊工程持证上岗平安作业长挠不放松；对机器设备正常保护〔点检〕长挠不放松，作业人员先培训后操作。治理目标：各车间一月一培训，平安生产事故较17年下降50%；二、提高生产制造效率，坚决不移地推动落实精益生产〔一〕整合与优化1、车间生产线的整合与优化。〔1〕水箱车间生产线的整合；〔2〕家用机车间常规工程机线的整合；让家用机生产线具备快速制造常规工程机的能力，以应对18年工程机的市场需要。〔3〕钣金预装、电控预装、焊接预焊功能小组运作整合。2、按方案生产整合与优化月度生产方案的优化，给到摘购、钣金车间的作业起到具体的指导作用，特别是常规机型的整合与优化是必要与紧迫的。有序的规划，适时的滚动方案，对摘购作业，钣金车间和水箱车间的正常作业有决定性的影响，在物料供应，生产产品转线上等环节上减少等待的时间减少浪费。实现常规产品生产常规化，防止常规产品要插急单转线生产的局面。跨车间流转零部件收发整合建立中转仓库，并着手控制制造中心跨车间所流转的部件数据。按订单结合生产方案收发零部件，控制无序或超量生产，进一步控制生产现场呆制物料量。钣金外协部件发外前管控整合实现按生产方案组织生产，建立从生产日报到品管日报到外协调拨日报到外协回厂及领用日报的一套钣金监控与预警数据链。通过这个数据链，促进钣金按量生产，跟催外协按需回厂，确保满足生产需要。钣金车间、水箱车间、家用机车间均衡生产整合。17年钣金车间、水箱车间、家用机车间的生产在一段时期处于严重的不均衡生产状态，常规机生产缺乏规划性，原因在于钣金件、成品库存数据仓库没有起到预警和管控作用，常规机的生产要以插单的方式来作业，对生产效率、员工的收入、本钱的控制有非常大的影响。制造中心，必须要掌握物料、成品、钣金件的实时库存数才能有利于改善与整合。坚决不移推动技术与工艺改造。对技术二部实施，技改工程化、目标化治理；引导自发觅找技改工程。落实压凹槽机的自动化改造。落实绕铜管机与绕铝泊机间物料传递轨道及工装改造；落实水箱水检与绕铜管间的物流传输和封焊与水检间的物流传输改造。家用机生产线气路改造。治理目标：1、家用机线具备常规工程机的快速制造能力以11人配置，以40K为衡量标准8小时日产能到达25台；2、家用机线上7人配置，8小时日产能到达80台；3、水箱车间8人配置，以150L水箱为衡量标准，8小时日产能48台；4、周生产方案达成率90%以上；5、缺/欠料少于1项/周；6、常规机插单数小于1次/月；〔二〕稳步推动个人计件机制深化落实在现有根底上，有序有方案地推动钣金车间――两器组――预装组－装配班的个人计件机制实施。组织做好两器的单价的测试以及整合后预装组的作业单价，为后续实现个人计件打下坚实的根底。〔三〕加强日常治理1、明确职责权利，推动以结果为导向的绩效考核治理，原有的考核方式以不适用，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标〞。没考核就不会重视，考核的指标就是我们要改善的东西。考核以KPI指标为主，360度评估为辅，量化与定性相结合。考核的范围要向供应、仓储、品管、技术等部门全面铺开，这些部门效劳于生产单元的，生产业绩好与坏，这些辅助部门的支持力度有十分重大的影响。2、加强5S治理。每周进行一次5S巡查评比，对现场治理差的车间、班组限期整改，整改验收不合格，对责任人进行问责。每月进行一次5S治理评比，评比结果与治理人员的绩效奖金挂钩，奖优罚劣。3、推动制造中心治理人员的薪酬改革改革的核心有两个方面，一是薪酬结构优化，目前绩效考核工资占收入比例过大，应控制在20%以内，同时绩效不应以绩效工资来表达，而是以绩效奖金来表达；二是薪酬以目标实现结果为导向，加大补充性鼓励，实现达成与未达成呈假设干等级的差异化，让薪酬更有吸引力与挑战性，更利于业绩改善与提升。4、生产效率与品质监管两手挠，两手都要硬。从三个方面着手，一是加强对来料的管控，加强对供应商的品质辅导与治理，加强对从业人员的技能提升与作业要求治理；二是加强对车间制程的品质管控