地产企业管理模式

万科金地企业管理模式赛普管理咨询有限公司自我介绍

：咨询的典型客户：100多家国内外知名企业提供咨询和培训IBM江跃宗

管理博士赛普管理咨询

总经理SIEMENS（

西门子）PHILIPS（飞利浦）SANYO（日三洋）经验：12年管理咨询经验联想/美的/格力/平安保险30多家房地产管理咨询经验万科地产（深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都）金地集团（总部/深圳/上海/北京）深圳鹏基集团

深圳中航地产项目：组织管控流程管理南京银城地产

北京海天地产人力资源管理绩效管理西安高新地产

西安紫薇地产上海上实城市发展投资发展公司2房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理3房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功万科PK顺驰如何衡量成功卓越组织的3P4万科PK顺驰，谁是更成功的企业？顺驰万科目标：行业的领导者目标：行业的领跑者销售回款：销售回款：2002：13亿

2003：34亿

2004：95亿2005：80亿1984

：5800万2004：76.7亿2005：100亿从1991年到2004年，－利润数据不全万科经营收入的复合增长率达到25

%，利润的复合增长率达到31%－连续12年盈利－进入11个城市－进入22个城市万科地产15年到达100亿顺驰

4年到达80亿5顺驰的转变－从追求利润到持续发展能力一个组织的成功不能是单元化的成功,收入与利润不能成为衡量组织成功的唯一标准…汪浩(顺驰

董事长):利润将是唯一的考核目标(2005/3季度总结会议)从现在开始，集团战略重心从规模转移到利润，对四个区域公司的考核指标从回款变为对利润的要求，每个公司的薪酬、领导团队的任免都要和利润挂钩，06年所有项目财务指标、操作水平、成本控制、推广思路等工作都要围绕一个目标——利润来完成。（

2005/8

）“顺驰中国经过前几年的快速发展，到现在这个阶段，我们更看重企业持续发展的能力，更看重企业内涵式的发展，比如产品开发、成本控制、土地获取、品牌塑造、绩效考核、客户满意度和员工满意度等。”6房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功万科PK顺驰如何衡量成功卓越组织的3P7万科的成功衡量-以BSC建立组织的绩效衡量体系万科在中国最先采用平衡记分卡(

BSC-BalancedScoreCard):BSC是哈佛工商管理学院财会学教授RobertS.Kaplan与复兴方案公司总裁DavidP.Norton在积累了大量实践经验的基础上，在90年代建立的一套革命性管理系统。－全球500强中的70％已经或正在使用的管理工具，80年代以来十大管理思想之一财务面目标

考量“我们在股东眼里的表现？”飞行速度飞行高度耗油量客户面学习与成长面目标

考量目标

考量愿景和策略“我们能保持创新，变化和不断提高？”“我们在客户眼里的表现？”内部运营面目标

考量“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”8平衡计分卡－四个方面的因果关系财务方面高收入/高利润高投资回报顾客方面高度的顾客满意和忠诚内部营运方面高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的运营活动提高员工劳动生产力学习成长方面团队建设高素质的队伍9万科的持续成功体现在三个方面-稳健的财务指标-系统的运营管理体系-相关主体的和谐共赢稳健的财务指标(利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力)万科的持续成功相关主体和谐系统的运营管共赢(追求社会股东客户员工相关方的满意)理体系(制度和流程)10万科的衡量指标项目成果示意由总部制定相关的绩效衡量指标,并对绩效结果进行监控,专门的部门进行跟踪和考核11万科是如何做的-追求成功?ꢀ

核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑摘自万科2004年职员手册12核心价值观与成功标准的对应13万科是如何做的?关注客户:客户永远是我们的伙伴衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。（BSC体现）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。与客户一起成长，让万科在投诉中完美。做法-组织上:

每个公司都成立有客户服务中心或客户关系中心,充足的人力保障每个公司设立专职的客户大使体系上:

顾客满意测量流程

顾客投诉处理流程客户关系管理软件系统的建立客户忠诚度指标:权重占20%行动上:

每年的16家公司城市客户满意调查,各公司的客户满意度和客户忠诚度进行排序,作为公司衡量绩效的重要指标做到了什么:一份由世界著名中立调查机构调查报告显示，万科客户中78%表示对产品和服务感到满意，63%表示将继续购买万科的产品，68%表示愿意向亲友推荐万科。14万科是如何追求做的?关注人才-人才是万科之本尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命人力资源部门是万科最重要的部门之一，总部的蓄水池作用为各分公司的发展提供了充分的资源，对形成一致的核心价值观和组织文化的形成起到关键的作用组织上:体系上:行动上:人力资源的强势管理高层人员的统一调配和管理集团的人力资源管理手册各公司的6大流程(规划/招聘/培训/考核/离职/员工关系)集团每年对16家公司员工满意调查结果进行排序职业指导人制度培训体系的建立及学习和培训的大量投入从最高层到普通员工的培训意识高层与员工每月的沟通规定

集团人力资源审计做到了什么：

对公司核心价值观及文化的高度认同，员工认同度达到90％以上万科的员工是地产行业获得认同度最高的企业之一万科为行业培养了大批优秀的人才15万科是如何追求成功的?规范化运作-“阳光照亮的体制”专业化+规范化+透明度=万科化

（BSC体现）ꢀ郁亮:“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。组织上:

相对集权的管控体系

集团的项目管理部

各公司的总办运营管理岗负责流程管理体系体系上:

集团的管理制度

集成管理体系各公司的流程管理体系(20主流程60-80个关键子流程)行动上:

集团对各公司进行绩效考核信息管理系统(报告的体系)各公司的流程审核做到了什么：相对一致的组织结构相对一致的流程管理体系相对一致的管理和操作方法16从规范到文化的形成万科的一份录用通知函17从规范到文化的形成万科的入职引导人辅导清单18房地产管理发展的5个典型阶段80％房地产企业管理水平没有达到规范化阶段90％房地产企业没有实现有效的绩效管理精益化优化流程管理的高效性0％20％60％精细化管理的有效性管理的一致性完善流程规范化建立流程管理无序性依据感觉和个人经验粗放式20％手工作坊没有流程发展阶段成长期成熟期衰退期创业期企业的平均寿命为7年，中国企业为2年，房地产企业的寿命？19组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而规范化是实现精益化管理的必由之路通过流程管理才能实现：有责

有序

有效

高效房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异精益化优化流程管理的高效性（协同管理）0％精细化管理的有效性

（数完善流程20％

字化管理）管理的一致性（规则化管理）规范化60％20％建立流程管理无序性依据感觉和个人经验粗放式手工作坊没有流程发展阶段成长期成熟期衰退期创业期20规范化、精细化与精益化规范化：做事的基本方式精细化：如何做事精益化：如何高效率地做事21只有管理的精细化才能实现产品的精细化－万科等房地产企业已经逐步进入精细化管理阶段1）管理系统的精细化2）标准的精细化－某公司的标准范例22运作过程的精细化23房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功万科PK顺驰如何衡量成功卓越组织的3P253P-人

流程

产品是组织运营的最基本要素卓越的组织一定有卓越的人卓越的流程与卓越的产品流程PROCESS人PEOPLE运营的三要素－3P产品PRODUCT成长期：流程、人成熟期：产品、人规模/市场影响力卓越的组织卓卓越流程卓越产品越的人创业期：产品、人创业期发展阶段成长期成熟期衰退期26人、流程和产品是否卓越是衡量组织是否能够实现卓越的重要标准3P-人(People)-流程(Process)-产品(Product)人/流程/产品简称3P是组织运营的最基本的三要素人组织目标战略流程产品27一个卓越的组织管理应该是：关于组织、流程与绩效：－靠系统而不是靠经验-P－靠团队而不是靠个人-P－靠激励而不是靠良知-P28完善的组织管控模式、系统的运作流程及有效的绩效激励体系是房地产企业取得成功的基础管理的三要素－3P(PeopleProcessPerformance)组织管控(P）明确权责划分组织管控在风险有效控制的前提下，实现房地产开发价值最大化系统竞争力绩效体系（P）流程体系（P）有效的绩效激励驱动，持续实现组织的目标确保组织有序运作，实现组织管理的一致性和持续性流程体系绩效体系29通常提升组织管理绩效的最关键的内容包括：基于战略的组织管控、流程与绩效管理•

基于对战略或公司定位的理解分析组织管控1

建立有效的组织管理体系战略与规划组织管控体系组织目标

组织结构

管控模式•

梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理支持流程流程管理体系23流程项目

项目

设计

采购

工程

营销

客户

。。评估

策划

开发

管理

施工

管理

关系资源保障与绩效驱动体系•

建立有效的人力资源与绩效管理体系绩效人力资源组织绩效流程绩效员工绩效IT。。。•

人力资源与绩效管理体系基于流程又作用于流程430一个优秀的企业追求的管理目标是实现有责、有序、有效高效的运作实现组织的持续发展项目论证产品策划设计施工营销方法有责：明确职责

－明确组织结构和职能，建立权责体系明确流程和岗位职责方法有序：建立秩序

－明确运作流程（业务和管理流程），理顺内部流程接口组织管理的追求目标结果有效：达成目标

－明确组织战略目标建立绩效管理体系，通过绩效考核驱动过程高效：高效运作

－通过流程与组织优化及绩效驱动实现高效率运作31优秀的房地产企业在做些什么？产品－客户研究（客户需求分析、客户细分）－产品创新（产品研究、产品标准化）流程－精细化

（产品精细化、管理精细化）－效率提升（开发效率、流程效率）人－人才的培养和能力素质提升学习－选择标杆企业研究和学习32万科的标杆企业-PulteHomes新的客户细分纬度：生命周期需求+支付能力生命周期活跃老年人住宅ActiveAdultsEmptyNester空巢家庭大龄单身贵族MaturefamilyWithkids成熟家庭富足成熟家庭单亲家庭FamilyStarterWithkid<12有婴儿的夫妇FamilyStarterWithoutkids单人工作丁克家庭

双人工作丁克家庭Single首次置业常年工作流动人士中低高支付能力33美国房地产知名企业pulte

homes万科正以美国第二大房地产开发企业普尔特住宅公司为标杆，学习它优秀的经验：－普尔特专注于住宅业务，持续53年保持赢利－在业务横跨美国27个州、44个市场的情况下实施跨区域经营

,2004收入115亿美元－在美国成熟的市场，它的净资产回报率能达到18%，近十年来增长率达到行业的两倍－在普尔特新推出的项目中，老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%－2004年新交付房屋4万套，均价24.1万－第一家获得美国住宅房屋质量(NHQ)金奖从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题34美国房地产知名企业pultehomes目标：20年内从市场份额3.2%增长到20%方法:运营方式的变化－减少房屋的样式(过去18个月2200较少到1250到2006再减少50%)－减化房屋的建造过程,提高运营效率(推进价值工程VE,针对不同客户群的产品标准化)－流程化生产35美国房地产知名企业pultehomes独特的7步客户服务程序(创始人比尔-普尔特创立)1:举行开工前见面会,向购房者介绍建造团队,说明建造过程2:施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构3:交付前按照公司质量标准进行质量检查4:交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能5:交房后30天跟踪服务,检查和维修,开具工作清单6:3个月后续跟踪服务,对房屋进行质量检查7:11个月后后续跟踪服务,对属于一年保修期的问题进行维修36房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理37房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式-常见的三种管控模式38为什么要进行手术？－产品差异大－利润低顺驰中国董事长兼总裁

汪

浩：(2005/8/17)“我们的很多产品，有时候我们经常会做对比，比如万科的产品、顺驰的产品，这几个公司在南京、无锡、天津，有些项目一条街之隔，后来我们发现有一个特别有意思的特点，其他的公司，不同城市的产品基本上品质是在一个水平上下，甚至有些地方连风格都是一样的，但后来你发现顺驰中国这个产品在不同的城市里，第一，产品的风格和类型差异比较大，第二，确实品质参差不齐。

顺驰中国的产品有的做得很好有的做得很差

。”39为什么产品差异大？－充分授权－项目总经理决定项目水平“以前顺驰中国的组织架构是一个金字塔形。总部和区域公司都很小，但项目公司十分庞大。顺驰中国提倡授权，总部和区域公司没有诸如工程管理总部、销售管理总部或研发管理总部之类的部门，基本上把决定房地产的关键环节，包括产品方案、施工组织和市场推广等放到了一线。““我们发现这个团队总经理如果特别强这个项目就特别好，在当地一定是最好的产品。但如果说这个团队弱一点，这个总经理可能专业水平低一点，可能他就和我们其他公司的产品有明显的差别。这个问题其实背后是一个授权的问题，是一个管理的问题。”“我们说我们不同的项目产品有差异还有原因，其实我们没有一个特别统一的产品的交工标准，很多时候这个标准放在每个项目公司总经理的脑子里，如果他的标准认为很高他给这个项目提出的施工要求很高，最后这个产品做得很好。如果在他脑子里标准不高，可能出来的产品就不一样，这就是一个产品标准和交工标准的问题。“项目的水平由项目总经理决定而不是机构和管理决定”40为什么充分授权？－基于规模增长的战略规模增长的战略

高效率

充分授权

金字塔组织架构战略

组织管控模式

组织结构41如何调整？－过度授权到重新授权顺驰中国董事长兼总裁

汪

浩：(2005/8/17)“我们在今年年初提出了战略上做重大调整，从快速发展阶段进入稳健持续。什么叫稳健持续呢？并不是大家关注的认为表面上的话说少了、节奏放慢了，其实这是次要的。最深刻的变革是内部的，比如授权和集权到底怎么样把握程度，你的架构要怎么调整，你的流程怎么去优化，还有刚才标准化的问题。”“顺驰中国经过前几年的快速发展，到现在这个阶段，我们更看重企业持续发展的能力，更看重企业内涵式的发展，比如产品开发、成本控制、土地获取、品牌塑造、绩效考核、客户满意度和员工满意度等。”“这个变化会是一个持续的过程，架构调整以后，是新的职能部门定位、职能划分和流程问题，流程界定得清楚效率才能高，然后是评价考核、薪酬、激励制度的制定。最后会有一个人员的调整和优化。”－建立体系的竞争力42万科的发展战略－持续稳健发展万科集团总经理：郁亮“对于一个行业来说，很重要的是你要有一个持续的增长速度，而不是某一年，或者是个别年度的增长速度，因为在我们这个行业里面，各领风骚三五年的情况是比较多的。而我们说的成长，是一个持续的、长时间的成长”。ꢀꢀ“在成长过程当中，你必须要关注的是稳健，既要快，还要稳”。43什么是管控模式管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统管

控

模

式组织结构组织定位目标权责划分计划组织设计监控职能设置考核岗位设置激励管理控制企业战略管理支持流程制度管控模式的核心是什么?44管控模式选择－管控的目的是什么？实现公司的规范化运作？管理控制公司风险？管理控制公司的绩效？45集团管控(母子公司)的三种模式与3P按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程P

P

PPP

P财务管控型战略管控型操作管控型分权财(尾)人

/财(头尾)人/财/物（头尾中间）

集权集团与下属公司的关系•

以财务指标进行管理和考核，

•

基于战略规划进行管理•

通过总部业务管理部门对下•

总部无业务管理部门•

总部一般无具体业务管理部门

属企业经营运作进行管理•

各分公司经营行为的统一•

投资回报•

公司组合的协调发展公司整体协调成长•

对行业成功因素集中控制与管理发展目标管理手段应用方式•

通过投资业务组合的结构优化

•

投资业务的战略优化和协调•

追求公司财务收入最大化•

战略协同效应的培育•

财务控制•

法律•战略规划与控制•财务控制•

财务控制战略•

产品实现过程监控•人力资源•

企业并购•人力资源•

相关型产业运作为主•

部分单一型产业•

单一产业领域内运作，但有地域局限性•

多种不相关产业的投资运作46目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式-常见的三种管控模式-房地产价值链管控模式47基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减项目策划建筑设计采购管理工程管理投资策划土地获取销售管理售后服务物业管理产品实现过程1•越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）关注指标－A

C

R关注指标－

Q

C

T3•价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）2关注指标QT•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）48管控的第四种模式－价值链管理型操作管控型价值链管控型人/财/物(头尾中间)

集权根据价值链管控•

通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理•总部针对动态设置业务管理集团与下属公司的关系部门•管理价值链关键点•

各子公司经营行为的统一公司整体协调成长•

对行业成功因素集中管理•

各子公司基于价值链的统一•

平衡业务发展水平发展目标管理手段应用方式•战略、财务控制•

财务控制战略•

产品实现过程操作监控•

人力资源•基于价值链运营关键环节控制•核心竞争力的保持•人力资源•

单一产业领域内的运作，但有地域局限性•

相关型或单一产业领域内的发展49价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减项目策划建筑设计采购管理工程管理投资策划土地获取销售管理售后服务物业管理产品实现过程关注指标－A

C

R关注指标－

Q

C

T关注指标QT价值链关键点管控深度强管控段：风险和收益中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡集团定位支持服务段决策段监控段50价值链管控的重点项目论证项目策划营销管理客户管理设计管理采购管理工程管理关注指标－A

C

R价值链关键点关注指标－

Q

C

T关注指标QT支持服务段决策段监控段集团定位项目论证项目策划设计管理主要管控项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织产品建议书的内容产品工程标准制定市场客户产品定位技术分析方法产品定位听证决策（决策）设计标准（深度）的指定设计阶段的论证决策（概念方案）项目现场调研项目决策（决策）51价值链管控的重点项目论证项目策划营销管理客户管理设计管理采购管理工程管理关注指标－A

C

R价值链关键点关注指标－

Q

C

T关注指标QT支持服务段决策段监控段集团定位采购管理工程管理主要管控战略采购供应商确定工程进度的监控（信息报表监控）工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）工程安全监控战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）重大招标采购的备案和监控（监控）目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）52价值链管控的重点项目论证项目策划营销管理客户管理设计管理采购管理工程管理关注指标－A

C

R价值链关键点关注指标－

Q

C

T关注指标QT支持服务段决策段监控段集团定位营销管理客户关系管理主要管控营销技术支持客户关系管理系统技术支持营销策划方案的备案

客户满意调查分析营销价格的听证

客户投诉监控53通常相关产业集团总部定位为六大中心王石对万科的四大贡献投资管理中心战略管理中心集团上市融资

战略合作伙伴运营管理中心集团投资项目的管理集团投资项目的决策项目投资决策与策划策划方案监控制定集团发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施运营绩效的管理项目的资金、预算管理审批各业务板块年度计划监控下属业务板块年度计划集团总部职能定位财务管理中心品牌管理中心管理集团资金使用对集团核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用管理集团各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标集团预算管理对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理指导下属企业进行人才规划人才管理中心六大中心的可变职能是什么？54目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式-常见的三种管控模式-房地产价值链管控模式房地产组织管理及项目管理模式55集团对房地产管理主要有四类组织结构形式类型特点适应范围代表性企业•

设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司管理下属城市公司区域中心制•

跨区域大规模•

万科

原顺驰•

集团直接管理城市公司，往往城市公司有多项目运作，城市公司既是生产中心也是利润中心•

万科

顺驰富力

合生•

跨区域中规模，区域内多项目城市公司制•

鹏基

中航地产•

长城集团•

本区域或跨区域项目数量少•

集团直接管理项目公司，多从事单一项目运作（但规模或影响较大）项目公司制事业部制•

按照企业所经营的产品或客户（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部

拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门•

不相关的多产业•

万通

绿地56组织对项目管理的三种模式根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类职能管理型矩阵式管理型项目管理型开发设计工程销售项目公司或项目部类

型开发设计工程销售开发设计工程销售项目部项目部设开发工程销售计•

项目部只负责施工现场管理部门•

项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体•

项目公司成为开发工作的全权负责主体职责分工•

对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意•

对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•

职能部门内部实现规模经济优点缺点•

对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•

员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训•

项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•

项目数量少，特定区域经营•

公司高层介入项目协调工作•

项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•

跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理实施条件•

公司有专业技能提升要求•

前期的客户定位非常准确•

更强调项目产品对客户需求满足程度57项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式-万科金地的弱矩阵模式弱矩阵（强职能）矩阵式管理型强矩阵（弱职能）设计工程开发设计工程销售策划设计工程销售策划销售类

型项目部项目部项目部项目部项目部项目部•

下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门•

通常项目经理更多的履行现场工程管理职能•

项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体•

项目公司成为开发工作的全权负责主体职责分工•

提高运作效率•

对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升优点缺点•

发挥专业优势•

效率降低•

员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训•

专业团队优势弱•

多项目

良好的团队意识•

项目数量较多，需要人才共享•

少项目

项目经理协调力强实施条件•

公司有专业技能提升要求58目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式-常见的三种管控模式-房地产价值链管控模式-房地产组织管理及项目管理模式-万科金地的组织管控介绍59万科现已经进入22个城市，从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司三级组织结构万科集团长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心区域中心地区公司天津成都南京上海南昌中

深

佛

东

广

鞍

沈

大

长山

圳

山

莞

州

山

阳

连

春北京武汉水

美晶

树城

丽舍金

城色

市家

花园

园金

假

城

四

四

东

1色

日

市

季

季

海

7家

风

花

花

花

岸

英金

四色

季家

花园

城四

金季

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家城

园城市花园西

星

青山

园

青城

四市

季花

花园

城东丽湖万

第科

五城

园开发项目庭院家园园

景

园

城

城里60万科管控模式的选择管控模式

财务管控

战略管控

价值链管控操作管控分权集权组织战略

快速扩张多元化稳健成长专业化产品弱相关规模大区域外强相关规模小区域内能力成熟期起步期能力弱核心能力强万科最近正根据各一线公司的专业及管理能力采用不同的授权程度，将一些权限逐步下放到区域公司，总体来说已经从操作管控型转变为价值链管控，并逐步向战略管控过渡，总部未来的定位为战略和服务总部61万科总部与下属公司的权责划分区域、城市公司万科总部决策阶段行业／市场研究‰

制定土地投资规划‰进行前期土地信息收集（城市地图）‰

统一项目可行性研究过程投资决策‰组织可行性研究‰产品初步定位‰

组成决策小组进行项目投资决策‰

融资，集团集中的资金管理资金支持策划‰成立项目筹备组推动的策划项目策划‰进行规划设计基础研究‰统一设计深度和设计标准‰对设计规划方案等进行论证设计提出设计需求‰产品建议书编制设计过程管理‰产品组织规划设计工作施工阶段‰进行地区公司经营计划管理‰项目目标成本、进度、质量监控‰建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等）‰组织施工施工组织‰进行进度控制、质量控制和成本控制(包括对城市公司)进度/质安招投标/成本/采购‰提供材料采购平台（a-housing）‰实施招标与直接采购销售阶段‰制定销售价格及政策市场营销‰客户细分市场研究销售‰营销方案制定和组织实施‰组织销售，完成销售任务‰营销方案的确定或备案‰完善物业管理流程和体系物业管理运营人力资源规划、招聘支持‰核心员工的任免，考核（总监以上、财务、总办）‰本地人才的招聘工作‰执行薪酬制度和培训计划‰绩效考核的执行培训‰薪酬制度的制定和推行‰培训体系的制定绩效考核‰绩效体系制定‰员工满意评估62万科基于价值链的设计运作过程各阶段的管控和服务重点区域中心公司运作过程决策阶段行业／市场研究万科总部‰

制定土地投资规划‰进行前期投资信息收集‰

统一项目可行性研究过程‰

组成决策小组进行项目投资决策‰

融资，集团集中的资金管理‰负责与合作伙伴初步沟通和谈判投资决策资金支持‰使用资金需总部严格审批‰成立项目筹备组推动的策划策划阶段项目策划‰进行规划设计基础研究‰统一设计深度和设计标准‰对设计规划方案等进行论证提出设计需求‰开展规划设计工作设计过程管理‰对城市公司进行设计论证‰组织施工施工阶段‰进行地区公司经营计划监控‰对工程质量及目标成本和动态进行监控‰确定战略合作伙伴（建筑商、材料供应商等）组织战略采购施工组织‰进行进度控制、质量控制和成本控制(包括对城市公司)进度/质安招投标/成本/采购‰实施招标采购销售阶段‰制定销售价格及政策市场营销‰组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价销售‰营销方案制定和组织实施‰组织销售，完成销售任务‰完善物业管理流程和制度物业管理运营人力资源规划、招聘支持‰核心员工的任免，考核‰薪酬制度的制定和推行‰培训体系的制定‰配合当地人才的招聘工作‰执行薪酬制度和培训计划‰绩效考核的执行培训绩效考核‰绩效体系制定‰员工满意评估63万科集团组织结构（调整前）万科集团董事会办公室资资金管理中心集团办公室人力资源部财务管理部市场营销部规划设计部工程管理部物业管理部审计法务部金管理中心企划部64万科集团组织结构（调整后）万科集团产品线运营线管理线内控线董事会办公室资金管理中心创新研究部工程采购部产品品类部项目管理部财务管理部集团办公室人力资源部物业管理部风险管控部企划部65部门主要职能创新研究部：产品研究和创新，标准化运作－万科住宅使用标准－万科住宅性能标准－已经有4个版本的标准住宅－超过12个部品实现工厂化生产装配产品品类部：－研究客户需求－按照客户需求确定公司产品－从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法（如首次置业、首次换房、二次换房、活跃长者，美国普尔特公司将生命周期与其它指标综合将客户划分为11个类型。66部门主要职能项目管理部项目管理部规划设计营销管理工程进度计划管理制度制定专业决策－收集各分公司计划和项目产品线信息－制定发布监控产品线的项目管理制度－负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策－组织项目工程质量检查和评价67部门主要职能采购部－战略采购－战略供应商选择资金管理中心－对外负责集团间接融资－对内负责项目资金管理与监控－提高资本运营效率风险管控部－风险控制－与产品法客户相关的法务财务管理部-财务税务管理-目标成本管理调整后的安排:－成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力－集团作为战略总部基于价值链管理68万科通过强大的信息管理体系对下属一线公司进行监控通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作,

每月将近30份信息需要及时上报集团信息管理规范69万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式,没有采用项目管理模式项目部主要以工程管理为主,对进度质量安全及部分成本目标负责项目经理部总经理成本管理部经理项目经理部副总经理项目经理部总经理助理项目成本专业经土建专业经理设备专业经理市政专业经理资料管理员行政管理员理项目成本专业工程师土建专业工程师水暖专业工程师电气专业工程师市政专业工程师园林专业工程师70万科某区域公司组织结构强调设计过程前期的介入和管理71万科某城市公司按照运营/产品与管理线进行管理与集团对接管理每个城市公司都强调成本管理过程设立成本管理部,与总部财务部对接72各公司的基本结构类似但可以根据组织的现状能力有针对性地设计部门及岗位的职能总经理设计总监总经理助理工程总监营销总监设计部物业公司项目发展总经理办财务管理成本管理工程工城程市

花

金城色花家项园魅金力色之项

目客

户关系中营销策划部管理理园城项目ꢀꢀ部公室部部部项目部项目部ꢀ心部如总办与人力资源管理职能

,采购与工程管理职能针对工程质量管理的岗位设计73组织结构根据组织的发展阶段进行设置-初始阶段初始阶段-第一阶段第一负责人总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部初级阶段:尚未开展实际运作阶段,前期准备阶段设立5个部门,采用比较精简的结构总办含:HR行政

信息

公关财务:会计核算、资债管理，工程预算、成本控制工程:准备工作前期准备工作

报批报建设计:总部进行,前期准备销售:品牌推广74新项目对人员的配置要求分公司第一负责人:集团高层及人力资源部门确定,赴任前经过总部培训和交流总办主任及财务经理:集团人力资源部门及财务部推荐并与第一负责人商定总办主任及财务经理必须在总部工作1年以上或者在总部交流1-3个月前期招聘人员组成:项目发展人员:项目手续办理1人设计人员:组织项目设计5人工程管理人员:施工现场管理3-4人审算人员:项目预算编制2人营销人员:市场监控与研究2人财务人员:财务管理2人行政人员:行政与人事管理1人75组织结构根据组织的发展阶段进行设置-初始阶段初始阶段-第二阶段第一负责人总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部成本管理部物业管理公司初始阶段-第三阶段第一负责人财务管理部设计部总经理办公室工程管理部销售部成本管理部物业管理公司项目部76组织结构根据组织的发展阶段进行设置-发展阶段第一负责人总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部成本管理部物业管理公司项目发展部营销部项目经理部1项目经理部2超过100人后设立人力资源部门根据需要设立独立的采购部门77万科通过明确组织结构及流程管理体系梳理岗位职责体系万科的岗位说明书78文件编号：VJ-WI-RS095版号：A/0页码：第1页

共5页职责说明书12基本资料职位名称所属部门部门类别工程总监总经理办公室管理层职位编号095部门审核人批准人职位关系图总经理直接下级人数：2间接下级人数：4副总经理设计总监工程总监销售总监总经理助理工程经理项目经理3基本目标3.1参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划3.2管理各项目部，工程部完成公司开发计划3.3协调公司各部门的关系3.4负责公司招投标工作3.5保障ISO9000运作79岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第2页

共5页职责说明书4职责权限权

限序号职责工作权重

频次KPI使用文件经

审

批

督核

准

导√12345678910参与公司经营计划编制制定/跟踪公司一级开发计划20万元以上的采购管理20万元以下的采购管理5万元-20万元的变更洽商审批5万元以下的变更洽商管理主持现场协调会10%1/月10%10%5%2/月√√1223/月7.1∽7.57.1∽7.57.11√3/月√√10%5%10/月10/月4/月237.6√√√√30%10%5%7.71/月7.7主持工程例会保障ISO9000运作1/月7.1445%1/季度7.15∽7.18工程系统的人员管理√80岗位编号：VJ-VV1-RS095版号：A/0页码：第3页

共5页职责说明书5工作联系5.1项目部：督导工程进度、质量、安全5.2工程部：督导采购，施工管理5.3成本部：督导成本管理5.4设计部：配合设计管理5.5财务部：付款5.6销售中心：配合销售6任职要求6.1

学历及专业背景要求（含资格证书要求）6.1.1

大学本科及以上学历6.2

经验要求6.2.1

8年以上行业经验6.2.2

高级工程师6.3

技能要求6.3.1

基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力6.3.2

业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技

术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。81岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页

共5页职责说明书6.3.3

管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力，

具备一定的谈判技巧6.3.4

外语技能：英语四级水平6.3.5

计算机技能：熟练掌握WORD，EXCEL文字处理和办公室自动化管理6.3.6

其它技能：有较广泛的政府关系6.4

有助于提升工作业绩的培训6.4.1采购管理6.4.2施工管理7使用文件7.1VKBJ-QP-PR008《工程供方管理程序》7.2VKBJ-QP-PR009《工程采购管理程序》7.3VKBJ-QP-PR010《工程合同管理程序》7.4VKBJ-WI-PR018《工程采购及招标领导小组》7.5VKBJ-WI-PR026《

工程付款作业指导》7.6VKBJ-QP-PR011《顾客及设计变更控制程序》7.7VKBJ-QP-PR012《项目工程管理程序》7.8VKBJ-QP-CH006《持续改进程序》7.9VKBJ-WI-PS004《人力资源规划作业指导》7.10VKBJ-WI-PS006《试用及转正作业指导》7.11VKBJ-WI-PS009《绩效考核作业指导》7.12VKBJ-WI-PS010《离职作业指导》82岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页

共5页职责说明书8工作强度加班强度（不包括培训和调休）平均出差强度不超过2天/周3天/周4天/周不超过2天/月3-5天/月6-10天/月10-15天/月15天/月以上周末和节假日也经常加班√√9岗位KPIA（数量）Q（质量）C（成本）T（时效）R（风险）职责内容职责1职责2职责3职责4开发计划制定采购管理计划达成率变更次数材料合格率变更差错率不合格数成本达成率成本控制率按期交付率变更及时率及时纠正率招标执行率事故发生数设计变更管理ISO9000体系维护83金地集团的组织结构董事长总裁投资决策委员会项目决策委员会外部行业专家顾问营销顾问团监事长财务总监技术总监营运副总裁副总裁行政管理部人力资源部人事服务职业发展员工关系企业文化品牌管理企业发展部证券事务融资管理投资管理财务管理部会计核算管理会计资金管理成本管理税务管理内部审计技术管理部设计管理工程管理建筑研究专业推广经营管理部地产项目信息管理知识管理客户关系法务管理行政管理行政总务发展规划营运监控84金地某下属公司的组织结构金地深圳公司组织架构图（适应于深圳项目开发）总经理行政人事助理总监设计总监拓展总监工程总监营销总监营运总监成本部财务部项目管理中心行政人事部项目开发部发展研究部品牌管理部设计部营销部项目总经理A设计口项目报建工程口营销口成本口项目总经理B85某标杆企业总部与下属公司的管控边界集团管控边界86通过流程关键节点的权责划分矩阵表划分相关权限权责划分表87房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理-房地产价值链与流程88如果没有规范的系统我们会是如何？某房地产公司总经理：“职责责任不清，部门相互推诿依靠个人经验管理，单个项目做得很好，但多项目运作时问题不断大家总有忙不完的事同样的问题重复发生我不断地在处理问题总也处理不完员工不断抱怨客户不断投诉看上去都很忙但不知道忙什么，为什么忙员工的收入越来越高满意度却越来越低集团对下属所有公司调查评价结果：我们公司的员工流失率正数第一，员工满意度倒数第一”－我们需要规范的管理体系89房地产增值链模型（VAC）7个主要阶段项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙采购管理工程管理阶段项目论证阶段组织项目论证设计管理阶段客户关系管理阶段项目策划阶段销售管理阶段销售事务管理拓展组织项目策划/产品、市场及客户定位研究营销营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备初步产品定位设计规划要点/规划草案概念规划设计方案设计扩初设计

施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工

程

施

工至

竣

工

验收工程销售及入伙配合客服设计配合工程施工配合销售配合入伙事务管理成本进度款、工程变更、招标采购测算预算、标底、合同价结算估算报建建设用地规划许可证、

设计方案及施工图报建、初步设

办理房地产预售签订土地使用合同

计报建、基础提前开工报建

许可证产权初始登记合同备案、按揭办理说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。：代表关键里程碑90房地产流程清单及流程全景图房地产流程全景图房地产流程清单（集团）房地产流程文件清单（下属地产公司）91房地产应该关注哪些流程－房地产流程有五个主要点运作周期长：监控成本和监控难度外部接口多：协调和可控性难度以人为主：一致性难度（包工

包料

包人）并行运作多：协调和计划控制难度一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）3对象：以人为主42方式：并行运作多复杂性：外部接口多15周期：运作时间长结果：一次性构成房地产流程特点92房地产应该关注哪些流程？流程特点影响因素关注点

关注流程Q

C

T

R运作周期长外部接口多进度管理流程效率供应商管理流程选择

评价

监控知识管理流程相关方以人为主技能人力资源管理流程计划管理流程并行运作多计划预防一次性

（风险）项目论证流程策划流程设计流程成本管理流程过程质量管理流程93房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理-房地产价值链与流程-卓越流程的六个特点94两个投诉处理流程投诉处理流程1投诉处理流程2从投诉处理流程的结果比较，哪个流程的绩效会比较好？95流程体系的六个特点流程的6个特点1）目标上的导向性2）结构上的系统性（层次和接口）3）内容上与价值链的一致性4)

形式上强调了指导性5）执行上的可操作性6）结果上闭环与自我提升功能目标上导向性结构上:系统性内容上:价值链一致形式上:指导性执行:操作性结果上:闭环与自我提升功能96企业流程的六个特点之一:目标上的导向性目标:如强调均好和持续成长的发展战略指标类型名称考核净利润用途目标上采用BSC(BALANCEDSCORECARD)

衡衡量公司当前业绩量组织的绩效集团资源回报率衡量:盈利能力资本结构

周财务视角:转能力基准指标总资产周转率销售收入衡量公司周转能力关注投资与项目论证流程衡量公司销售能力和工作量衡量公司销售效率关注成本管理流程财务与成本销售利润率客户视角:净利润增长率土地储备周转期衡量公司获利提升速度财务视角客户视角衡量战略资源-土地的获取全过程关注顾客相关的流程关注顾客满意测量分析流程关注顾客投诉处理流程过程视角:能力客户客户忠诚度衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率竞争市场中市场占有状况项目经营计划关键节点完

衡量项目经营计划控制能力成率过程成长按照价值链在各环节关注不同的重点学习成长视角:内部过程视角专业工作满意度员工综合满意度衡量产品的总体质量情况衡量员工的总体满意度及其改善关注员工学习和成长的规划流程关注员工满意流程学习成长视角人力投入产出衡量组织效能骨干人员价值流失率衡量骨干人员的保有能力97流程的设计原则之一:目标上的导向性目标:来自于内部或外部需求-首先考虑流程目标－流程本身及流程执行后达成的目的-基于目标设计流程范围和关键点-以顾客为导向的设计思想－目的：提升客户满意为了客户－全程客户思想－客户需求了解及反馈－客户信息的获取－客户体验为了公司－客户带来的改善98确

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范

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设

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书99企业流程的六个特点之二:结构上的系统性－横向P:管理策划流程D:产品实现流程－基于PDCA管理循环设计－覆盖房地产价值链所有关键流程－包含业务和管理流程C:持续改进流程C:监视测量流程覆盖价值链关键业务及管理流程项目论证项目策划设计管理施工管理销售管理客户管理计划管理/人力资源管理/IT管理100企业流程的六个特点之二:结构上的系统性集团规范集团流程纵向:-四级层次-下级支持上级-接口引用一级流程二级流程(程序)16-20个三级流程(作业指引+规范)60-80个运作表格101企业流程的六个特点之三:内容上与价值链的一致性利润贡献和风险从前端向后端逐级递减项目策划建筑设计招标管理工程管理投资策划土地获取销售管理售后服务物业管理产品实现过程•越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）•价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）102企业流程的六个特点之四

：内容上强调指导性并与集团的符合性内容上:描述HOW标准：基于新员工对文件的指导性评价区域公司流程与集团制度的融合性－符合按照集团流程、制度和规范－细化操作要求和方法集团文件采购方式集团文件下属公司文件采购方式指引下属公司规范下属公司制度采购方式规范战略采购规范战略采购作业指引战略直接直接采购规范招标采购规范直接采购作业指引招标采购作业指引招标103企业流程的六个特点之五：执行上的可操作性执行上的可操作性－流程中明确相关岗位的职责和权限－流程的多路径选择性多路径选择明确流程－细化操作方法和表格－持续的改进和优化职责可操作性细化操作方法表格持续改进优化104企业流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能流程的闭环体现在：－流程的输出满足输入的要求－跟踪流程最终输出结果流程的自我提升体现在：－流程结果的分析要求－提出针对流程的改进措施要求流程本身内部形成闭环同时又具备流程本身及流程结果的持续改进功能105企业流程管理的五大特点标杆企业的流程管理：－组织上的保障－绩效驱动组织结构上的支持和配合绩效驱动－定期审核和评审－IT支持－持续的改进和优化流程管理的特点－深圳万科公司近20个运行软件支持流程运作定期的审核和评审IT的支持如：成本管理系统－目标成本管理流程客户管理系统（包括投诉处理）－投诉处理流程设计变更管理系统－设计变更流程资产管理系统－资产管理流程文件管理系统－文件控制流程绩效考核系统－绩效考核流程内部审核系统－审核流程持续的改进106房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理-房地产价值链与流程-卓越流程的六个特点-6个关键流程的关键点1076个关键流程的关键点重点关注的业务流程:-项目论证流程-产品定位策划流程-设计管理流程-采购管理流程-工程管理流程(进度/质量)-成本管理流程108项目论证流程关键点:1)对项目可行性研究作出详细规范项目可行性研究的11项内容(作业指引)2)各相关业务口的配合和支持3)总部成立新项目发展小组组织完成土地获取的全过程4)制定总部的项目听政评审的细则109产品定位策划流程关键点:1)确保产品建议书的完整性2)客户产品定位的评审3)总部对定位的评审4)成本估算110设计管理流程关键点:（70％以上的变更由于设计缺陷造成）1）制定各阶段设计标准(设计深度)2）在设计各阶段的评审细则3）相关部门的专业人员评审与技术支持4）必要时邀请相关外部专家或客户参与评审5）对设计成本进行动态监控（限额设计）设计管理流程111采购管理流程关键点:1)确定采购原则（低价中标或其它）2)设定采购方式和权限3)设定采购成本并进行监控4)对超权限采购进行审批5）对所有采购合同执行进行评估6)采购策划7）采购控制8）承建商履约评估112工程管理流程关键点:1)设定工程管理目标2)对项目进度计划进行监控3)对项目工程质量进行有效评价监控(定期质量检查评价)113成本管理流程关键点:1)实施全过程目标成本管理2)

实施动态成本及责任成本管理（范例）3）建立成本测算模型（范例）4）对目标成本进行预警和监控5)对目标成本调整进行批准6)对成本控制进行后评估和考核114房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍-集团对下属公司HR管理115万科集团人力资源的三个定位部门的客户:组织(管理者)、员工、公司业务(部门)部门宗旨:改善组织和员工的效能，加速公司和个人的发展部门定位:企业的战略合作伙伴企业变革的先导者推动者方法论和工具的总结者和推广者企业文化的传承者116集团对下属公司的HR管理制定程序/指引/表格:1-16-60-招聘/入职/任免/薪酬/培训/调动/优才管理指引等过程监控-通过内部网络系统对运营过程监控事后审计-每年对下属人力资源系统进行审计117万科的人员结构分析-目前国内房地产行业普遍存在知识密集型特点，就业人员的学历水平普遍较高，万科的本科及其以上学历占地产总人数的72.7％。硕士,9.40%博士,0.40%万科房地产开发系统共有员工大专以下,5.10%1676人，平均年龄31岁，平均司龄3年。学历构成如下：博士占0.4%，硕士占9.4%，本科占62.9%，大专占22.2%，大专以下占5.1%，本科及其以上学历占地产总人数的72.7％。本科,62.90%大专,22.20%博士硕士本科大专大专以下118万科的人员结构分析从人员分布来看，

专业技术人员占48％，主要包括：工程人员、设计人员、成本管理人员、项目发展人员万科人员专业结构分析19%项目发展人员,专业构成如下：市场营销和销售人员319人，占19%，较上年增长16.42%。专业技术人员805人，占48%，较上年增长9.3%；其中工程人员414人，占24%；设计人员193人，占12%；成本管理人员110人，占7%；项目发展人员88人，占5%。管理类员工552人，包括财务、审计、IT、法律、人力资源、客户关系、信息分析等及公司高级管理人员，占32.94%5%成本管理人员,7%项目发展人员成本管理人员设计人员设计人员,12%48%33%工程人员工程人员,

24%市场营销和销售人员

专业技术人员

管理人员119房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍-集团对下属公司HR管理-万科的招聘与录用120万科招聘的6项原则-以德为先原则-亲属回避原则-团队合作原则-注重专业原则-不拘一格原则-科学测评原则一份面试表121万科的招聘与录用招聘包括外部招聘和集团内部招聘两种形式外部招聘的流程5个步骤:-应聘资料初选、-专业测试-招聘专员初试-使用部门复试-正式录用过程中的测评包括：-认知能力测试（包括推理、逻辑、图形等）-专业测试-人才素质测评122万科的招聘与录用方法:结构化的面试工具

:重点关注应聘者与公司核心价值观的趋同性，包括客户意识、结果导向、团队合作、学习成长等，同时也关注其精神面貌、发展潜力等。关键岗位的确认:财务、人力资源、法律岗位人员需经集团相关部门财务管理部、人力资源部和风险管控部总经理确认后才能录用新毕业大学生需要在集团进行3周的新动力训练营的培训，入职以后需要在客服部门或销售部门进行为期一个月的实习123房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理124房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍-集团对下属公司HR管理-万科的招聘与录用-万科的优才发展125万科的优才管理与发展建立TPP/MPP人才管理体系:TPP:是指潜力人员，为总部业务经理以下及分公司部门副经理以下的优秀人员，未来可以培养成中层管理人员MPP:是指分公司部门副经理以上及总部业务经理以上的人员，未来可以培养成分公司的高层领导及集团的部门经理级领导的高层管理人员126万科的优才管理与发展TPP/MPP-每年各分公司及总部部门推荐-有集团统一安排协助其规划个人职业发展-提供更多的职业指导和培训-提供更多的外部交流学习和岗位轮换的机会-指定内部教练和良师对其进行培养127房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍-集团对下属公司HR管理-万科的招聘与录用-万科的优才发展-万科的培训与发展128万科员工的成长阶梯与培训提供成长阶梯第一负责人资深经理新经理员工发展新员工司新动力司新公司万科化司培训提供核心价值观专业技能管理技能技能提升技能发展员工的职业生涯与培训的提供129培训类别与内容培训课程类别：-课程类-交流类-考察类-进修类课程专业设置:（1）通用管理；（2）文化理念；（3）职业技能；（4）设计；（5）工程；（6）人力资源；（7）客户服务；（8）财务资金；（9）营销；（10）项目发展；（11）成本；（12）IT；（13）法律；（14）物业管理、（15）审计；（16）其他。130万科的培训新公司的培训：全员参加新动力培训：

所有新入公司的毕业生在集团进行为期3周的培训新员工培训：

采用网上学习和集中式培训相结合的培训方式，万科集团在公司网上建立了网上学