某医药公司业绩考核管理办法V2.0

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档某医药公司业绩考核管理办法V2.0目录：1、制药公司绩效考核手册2、制药公司绩效考核管理办法3、明珠药业季度绩效考核管理办法4、某医药公司业绩考核管理办法V2.0黑龙江乌苏里江制药有限公司绩效考核手册新华信管理顾问公司制作2003年12月

目录第一章总则 11．1绩效考核意义 11．2绩效考核原则 11．3绩效考核周期 21．4考核小组 21．5绩效考核人和被考核人 31．7适用范围 4第二章绩效考核内容 52．1绩效考核指标体系综述 52．2绩效考核指标分类 62．1．1财务类指标 62．1．2客户类指标 72．1．3内部关键过程类指标 82．1．4学习成长类指标 92．3考核指标逻辑关系 102．3．1指标间逻辑关系 102．3．2不同部门岗位的指标选取 102．4考核指标、权重和衡量标准制定流程 112．4．1总述 112．4．2考核指标制定流程 11第三章绩效考核实施 133．1绩效考核人培训 133．2绩效考核实施过程 133．2．1季度绩效考核工作实施 133．2．2年度绩效考核工作实施 153．3绩效考核沟通和面谈 153．4绩效考核偏差的避免 15第四章绩效考核结果运用 174．1绩效考核结果 174．2绩效工资发放 174．2年度奖金发放 184．3员工岗位工资级别调整 184．4员工岗位调整 194．5员工培训 20第五章绩效考核方案修订 205．1绩效考核方案内容修订 205．2考核指标定期调整 20第六章绩效考核文件使用与保存 226．1绩效考核文件保存格式 226．2绩效考核文件分类编号 226．3绩效考核文件保存方法 226．4绩效考核文件查阅权限 23第七章绩效考核申诉 247．1申诉条件 247．2申诉形式 247．3申诉处理 24第八章附则 26附表1：绩效考核申诉表 27第一章总则1．1绩效考核意义绩效考核目的绩效考核体系是实现公司战略目标的核心手段和支撑，绩效考核体系将公司战略目标进行逐层分解和落实，并随公司阶段战略重点的调整而定期进行调整和更新；通过严格的绩效考核体系的制定和实施，将员工工作业绩与薪酬、奖惩、晋升、淘汰直接联系起来，在公开和公平的氛围下激发员工工作的积极性和创造性，最终在公司上下建立起崇尚绩效的企业文化；通过考核人与被考核人之间绩效目标的制定和考核结果的反馈过程，促进公司层级之间的沟通，进而培养公司上下坦诚沟通的气氛，并在沟通中发现、协调和解决公司管理中存在的问题。绩效考核的直接用途了解员工对组织的业绩贡献；为员工的薪酬和奖励决策提供依据；为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；了解员工和部门对培训工作的需要；为人力资源部规划提供基础信息。1．2绩效考核原则绩效考核原则公开的原则：考核过程公开化、制度化；客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正；时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。1．3绩效考核周期绩效考核时间安排公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核，其中月度绩效考核针对车间实行计件工资员工。月度绩效考核每月进行一次，为每月月初1－4日季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是4月1日—4月10日第二季度考核时间是7月1日—7月10日第三季度考核时间是10月8日—10月17日第四季度考核与年度考核一并进行年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月6日—第二年1月30日上述考核时间为示意日期，根据公司薪酬发放日期具体设定，不包含节假日，描述的皆为工作日行为。季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日；对分厂和子公司的考核时间与总部员工的考核时间相同；年度考核从当月实际工作日起计算，连续1个月。1．4考核小组考核小组组成组长：总经理；副组长：分管人力资源部门副总经理；执行组长（负责日常业务的执行）：人力资源部经理；组员：公司副总经理、战略发展部门经理、部分业务和职能部门负责人；组长负责提出年度绩效考核总体要求；副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；执行组长负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核；战略发展部经理负责公司考核体系的体系设计和公司高层管理人员考核方案的拟定；人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。考核小组职能根据公司年度战略规划，制定公司年度绩效考核体系的原则、导向和重点；领导、组织、实施、监督公司绩效考核工作；负责修正考核制度与公司实际情况可能存在的矛盾，使绩效考核制度简明有效并贴近实际；负责绩效考核过程中的员工申诉工作，确保绩效考核工作做到公正、公平和公开。1．5绩效考核人和被考核人绩效考核人原则上各岗位的主要绩效考核人为直接上级主管，考核结果须由隔级上级主管审批确认；分(子)公司管理团队的绩效考核由主管副总经理提出考核意见，由总经理审批确认；分(子)公司二级部门负责人绩效考核由分子公司管理团队和公司总部垂直业务管理部门共同考核；人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总经理；对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核制度和流程，在考核指标和标准制定时及考核结束后必须与被考核人进行面对面的绩效面谈。被考核人本制度适用于乌苏里江制药有限公司所有正式员工，但不适用于以下人员：公司外兼职、特约人员；试用期员工；公司临时工岗位；季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核；年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。1．7适用范围本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。

第二章绩效考核内容2．1绩效考核指标体系综述绩效考核指标体系定义绩效考核指标体系是由一组相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，包括考核指标和考核标准，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的核心因素；乌苏里江药业当前阶段考核指标的设定必须要遵循如下原则：公司外部市场和财务压力向内部价值链各环节的逐级传导；促进公司生产导向向营销导向的转型；考虑到公司短期财务目标和长期发展目标的平衡；考核指标避免面面俱到，要突出公司阶段战略重点工作。绩效考核指标体系的结构乌苏里江药业绩效考核指标体系包括以下四大方面，在不同的考核期，针对不同的考核岗位，选取不同的指标组合：财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况；客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况；内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况；学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。绩效考核指标确定的方法确定公司级考核期内重点战略目标和核心举措；根据公司重点战略目标和核心战略举措，确定部门的目标和核心支持举措；根据部门核心举措，确定分解到岗位的工作目标和核心举措，并选取4－6个指标作为考核指标，同时根据重要程度确定各指标的权重；确定考核指标的衡量标准；考核指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从考核指标的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。选择考核指标的原则少而精原则：考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；结果导向原则：考核指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定考核指标；可衡量性原则：考核指标应具备可衡量性、可验证性。2．2绩效考核指标分类绩效考核指标分类绩效考核指标根据结果与过程关系、长期与短期关系、目标与内在驱动力关系、滞后指标与先导指标之间关系可以划分为财务类指标、客户类指标、内部过程类指标、学习成长类指标；四大类指标具有严密的内在逻辑和支持关系，能够掌控公司战略和业绩提升重点，保证公司战略重点目标得到逐层的分解和支撑；不同部门、不同岗位和不同层级，由于在公司价值链上的不同位置和不同作用，在四大类指标的选取上侧重点不同，因而考核的重点也不尽相同。2．1．1财务类指标财务类指标内容收益类指标：销售量、销售收入、销售利润、现金流、增长率、资产回报率、产品和区域收入结构等；资产管理类指标：资产负债率、流动比率、速动比率等；成本类指标：预算费用达成率等。财务类指标特点财务类指标是最传统的业绩考核方法；财务类考核指标追逐的是解决公司生存的关键指标，是公司短期绩效的集中表现；财务类指标是公司经营活动的结果。财务类考核指标的缺陷财务类指标关注的公司短期目标，考核体系对财务类指标的过分追逐，易使公司上下形成短期导向，诱发各种短期行为，无人关注公司的长远发展；财务指标是公司一段时间后的经营滞后指标，取决于内部可控的先行指标。滞后指标不太可能进行管理，绩效考核作为内部管理工具，更应关注可以进行施加管理的过程指标，仅仅考核财务指标不能带来财务结果的改善；仅关注财务绩效的另一个结果就是未能对使用公司产品的客户的关注，可能结果就是某些决策能够给公司财务上带来益处，但却伤害了与客户的长期关系，致使客户最终减少甚至不再购买公司的产品。2．1．2客户类指标终端客户指标终端客户为购买公司产品的用户，对于乌苏里江药业来讲，就是在医院和药店购买乌苏里江药业产品的患者；随着医药分业和OTC的快速发展，医药产品竞争格局将逐渐向消费品模式演变，终端消费者在产品销售中的作用逐步加强，销售者的满意度将是维系乌苏里江药业发展和竞争优势的核心所在；公司的考核体系应逐步将终端客户的维系和满意度作为不可或缺的重要组成部分；终端客户考核指标的内容：客户的满意程度、客户忠诚度、获取新的客户能力和在目标市场上所占的份额等；间接客户指标间接客户主要是产品价值链中除乌苏里江药业和终端客户外的参与者，主要包括连接乌苏里江药业和终端客户的渠道商、销售终端网络（医院和药店），及原料供应商；只有价值链的参与者通力合作，各方利益得到充分保证，实现合作中的双赢，乌苏里江药业的可持续发展才能够得到保证；间接客户考核指标的内容：包括以间接客户的满意度和为其提供的价值等指标；内部客户指标内部客户是客户指标延伸到公司内部的衍生指标，是以营销为龙头，公司后续生产、采购、物流、职能支持按价值链顺序向前方支持的指标；谁为内部客户的标准是该岗位从服务客户的角度看距离客户更近，需要公司内部后续岗位进行支持，如营销部门就是生产部门的内部客户；公司从生产导向向营销导向转型的关键举措就是在考核上严格贯彻以营销为龙头的内部客户制度，并在考核上进行严格贯彻。2．1．3内部关键过程类指标内部关键过程指标含义内部关键过程是对客户满意程度和实现财务目标影响最大的那些内部过程，通过公司现实与公司战略目标及与竞争对手的差距，确定需要改进的核心过程，而不是寻求对现有所有流程的控制和管理；内部关键过程指标是员工在工作过程中真正可控且是实现公司财务和客户指标的先导指标；内部关键过程是公司业绩的驱动因素，是公司考核体系的重点。内部过程指标内容内部关键过程是实现部门和岗位当前业务目标的核心驱动力；各部门、各岗位、各层级内部过程将根据战略要求和业务实际确定。2．1．4学习成长类指标学习成长类指标含义公司只有具有持续的学习能力，才能实现可持续成长和竞争优势，这是公司发展的源泉和基础设施；公司人才、系统和程序的现有能力和实现突破性的绩效目标所必须的能力之间存在巨大差距，为了弥补这些差距，公司必须进行投资，以使员工获得新的技能；公司考核体系中必须将学习成长类指标纳入考核体系，促使公司将部分资源投入到关系公司未来发展的能力建设上来。学习成长类指标内容学习成长类指标举例：各岗位员工技能的提升；新产品研发能力及新产品创造收入的能力；公司采用最佳做法；员工建议的采纳率；员工对公司管理和氛围的满意度；员工士气；公司培训计划的效果等。2．3考核指标间逻辑关系2．3．1指标间逻辑关系考核指标逻辑关系考核指标系统中，部门考核指标支撑公司级考核指标的实现，个人考核指标支持部门考核指标的实现，层级间考核指标间是层层支撑关系，而不是简单由上向下的直接分解关系；就某一部门或岗位四类指标将存在由下到上的支撑关系，学习成长指标支撑内部关键过程指标的实现，内部关键过程指标支撑财务和客户指标的实现，客户指标是财务指标实现持续保障；四类指标解决了公司长期短期考核指标的平衡，解决了结果指标与驱动指标的平衡；绩效考核之间的逻辑关系是确定指标的前提，并使公司考核体系成为支持公司战略目标和绩效改进的联系紧密的一个整体。2．3．2不同部门岗位的指标选取四大类考核指标指明了公司各类岗位的考核指标选取的框架，但针对不同层级和不同类岗位，在指标选取和指标侧重上各有不同，不可机械套用。中高层管理人员绩效指标的选取公司中高层管理人员的绩效指标倾向于偏重外部利益相关者，如股东关注的财务指标、客户关注的满意度指标，员工对公司整体的满意度指标，以及公司战略层次的核心关键过程指标；中高层管理人员的绩效指标应是基于对公司整体诊断后确定的战略重点，关注于对公司整体绩效的操纵和控制；职能部门管理人员绩效指标的选取职能管理部门管理人员的绩效指标倾向于关注内部过程指标，同时，根据业务不同，对财务指标、内部客户指标和学习成长指标设置不同的权重；职能部门管理人员的绩效指标在于支撑中高层绩效指标，并关注具体过程的改进。基层员工绩效指标的选取基层职能人员的绩效指标的是内部过程指标和学习成长指标；操作类员工执行的计件工资序列，不在此考核体系之中；基层管理人员的绩效指标在于具体内部过程的改进；2．4考核指标、权重和衡量标准制定流程2．4．1总述绩效考核内容设定的原则绩效考核指标和权重设定的依据是支持上一级岗位的工作目标，本岗位的需要实施的工作重点，而不是基于本岗位日常工作内容的总结和提炼；考核标准的制定一方面要具有挑战性，另一方面要具有可行性；考核指标、权重、考核标准的制定必须经过上下的充分沟通和讨论。2．4．2考核指标制定流程考核指标的制定流程根据公司年度战略计划和阶段重点制定部门考核期（季度）工作目标、工作重点和核心举措；员工根据考核期部门工作重点提出考核期内个人的工作目标、工作重点和核心举措，并进而提出个人绩效考核的指标、权重和考核标准；上下级就员工提出的上述内容进行充分沟通，并达成一致，填写岗位季度工作考核表；上报隔级上级进行综合平衡和确认；得出员工岗位绩效考核指标

第三章绩效考核实施3．1绩效考核人培训考核人培训目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。绩效考核体系对考核人的要求要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。绩效考核人培训内容人力资源部根据公司中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括：绩效考核标准内容；绩效考核流程；绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。3．2绩效考核实施过程3．2．1季度绩效考核工作实施季度绩效考核季度绩效考核结果是员工后一季度岗位工资绩效浮动部分发放的依据，考核对象包括除按照计件工资考核的员工外的纳入考核体系的公司全体员工；季度考核季度绩效考核流程公司财务、市场、采购、质量等业务管理部门提供各系列量化业绩指标完成情况，经部门经理签字后，上报人力资源部汇总，计算各系列指标的得分情况；各部门完成对负责考核的相关部门考核指标的考核打分，报人力资源部汇总；各层级员工和管理人员根据岗位考核方案及季度工作，填写《员工季度工作业绩汇总表》，签名后上报上级经理；上级经理对下级岗位考核方案中由自己评价考核的项目，根据考核标准进行考核评分，并填写对下级岗位的季度总体评价；上级经理将直接下属考核评价完成后，经隔级上级经理确认后，报人力资源部汇总；人力资源部考核岗位将量化业绩指标、相关部门考核指标得分、直接上级考核指标打分汇总，根据得分和权重，计算得出各岗位的季度绩效考核得分。人力资源部将公司考核结果交总经理审批执行。营销部门的绩效考核流程公司人力资源部只负责北京营销中心内各部门经理以上人员的绩效考核工作；部门经理以下人员的考核，由北京营销中心人力资源部门经理按照公司统一考核流程进行考核，考核方案报公司人力资源部备案；部门经理以下人员的考核结果上报公司人力资源部核准后生效执行；分子公司绩效考核流程公司人力资源部制定分子公司的绩效考核政策，分子公司绩效考核人员由公司人力资源部门统一领导，按照公司制定的统一考核流程进行绩效考核；公司人力资源部门负责对分子公司部门经理以上职位的绩效考核，部门经理以下职位绩效考核由分子公司负责人力资源工作的人员进行；部门经理以下人员的考核方案经公司人力资源部经理审批后生效执行；部门经理以下人员考核结果经公司人力资源部经理审批后方可生效执行；3．2．2年度绩效考核工作实施年度绩效考核年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位薪酬调整、员工晋升、末位淘汰等，并调整员工培训、员工发展的内容第四季度考核内容并入年度考核中，决定第二年第一季度工作浮动部分由员工本人在《员工年度工作业绩汇总表》上填写年度考核自评，并签名；以四个季度考核平均分为基准，上级经理对员工年度考核完成情况进行打分；对该员工年度工作进行总评，并签名，同时将考核成绩反馈给员工；各层级经理对各直接下属根据年度业绩得分情况进行强制排序，并将结果经其主管经理确认后上报人力资源部汇总。3．3绩效考核沟通和面谈绩效考核沟通在考核方案的制定过程中，上下级之间必须充分沟通，被考核人充分参与到方案的制定和修订过程中。绩效考核结果面谈考核的目的不是奖罚，而是通过考核的过程促进业绩的提升；在考核结束后，上级经理必须与被考核人就考核结果进行绩效面谈，肯定成绩，发现不足，促进员工绩效的提升；人力资源部要制定严格的绩效面谈的时间期限，并对绩效面谈的效果进行监控。3．4绩效考核偏差的避免如何避免考核偏差提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开；考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；通过建立绩效考核申诉机制，考核小组可以通过了解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督；考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。

第四章绩效考核结果运用4．1绩效考核结果月度考核结果月度考核仅适用于计件工资员工，考核结果按照计件工资率和完成产品数量发放；具体事项参见公司车间有关的考核文件。季度考核结果季度考核采取100分制，是员工考核方案中各指标项得分与权重乘积加总的得分：季度考核得分＝∑（考核指标得分X该指标权重）季度考核得分直接与员工下一季度三个月相联系，决定员工下一季度每月岗位绩效浮动工资部分的数额；季度考核结果不做分类和排序，只以分数表示。年度绩效考核结果年度绩效考核结果分为A、B、C三类，A类代表优秀，B类代表合格，C类代表不合格；三类员工的分类排序基本按照员工四个季度个人考核成绩的平均值，由部门经理做细微调整，报上级经理审批；年度考核结果A类员工占员工总数的15%，B类员工占75%，C类员工占10%，上级经理必须强制将直接下属按照比例进行A、B、C类排序和区分。4．2月度绩效浮动工资发放浮动工资发放与季度考核成绩对照表考核成绩与员工月度绩效浮动工资的浮动比例相对应，具体参见《乌苏里江绩效考核成绩与绩效工资发放率对照表》

4．2年度奖金发放高层管理人员年度奖金发放公司董事会根据公司年度整体经营绩效确定高层管理人员年度奖金总额；公司董事会根据各高层管理人员的年度考核成绩，确定各高层管理人员在高层管理团队奖金总额中所占比例。高层管理人员外员工的年度奖金发放公司高管层根据公司经营业绩确定本年度公司年终奖金总额确定各部门在公司年终奖金总额中所占理论比重，方法如下：考虑到乌苏里江药业处于考核体系初期，因此，不设计部门考核，上述公式中在部门得分应再乘以一个由部门考核得出的考核系数。为使奖金发放反映出部门间绩效的区别，因此要求公司总经理应再上述部门奖金计算的基础上，对部门间的奖金总额精心微调，最终确定部门的年度奖金总数。确定员工的年度奖金数额4．3员工岗位工资级别调整对于年度绩效考核为A类的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档；对于连续2年年度绩效考核为B类的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档；对于年度绩效考核为C类的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档；公司人力资源部门在岗位工资调整上原则只有绩效考核为A类的员工才有享受向上调级的资格。级别调整的特殊情况若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，则将月涨幅工资乘以12，以奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放；若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，则将月降幅工资乘以12，在上年度年终奖中一次性扣减；4．4员工岗位调整员工晋升年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为A类的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层；原则上年终考评不在A类的员工不得晋升。工作调动年终绩效考评在C类的员工，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，可以考虑进行公司内部岗位调动。辞退年终考评在C类的员工，如果公司认为在别的岗位也无法发挥其能力并能提高工作业绩，公司可以终止与员工签订下年度劳动合同；对于考评在C类后调整到其他岗位的员工，如果两个季度考评仍然排在部门末位，公司可以考虑进行末位淘汰。4．5员工培训员工培训人力资源部根据公司年度绩效考核结果与差距，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报总经理审批；总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案；每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。第五章绩效考核方案修订5．1绩效考核方案内容修订绩效考核内容调整根据市场形势的变化和公司战略重点的转移，公司新的一年的战略和运营计划都会做出必要的调整，作为战略实施核心工具的绩效管理体系必然随着战略的调整进行重新修订，公司整体的考核重点将发生改变。具体包括：各层级的考核指标可能发生变化，高层的考核指标变动为龙头，中层和基层考核指标随之进行调整；考核指标之间权重关系和在考核体系中的地位将发生变化；对同一考核人的考核主体可能发生变化，如市场部门可能对后方职能部门岗位发挥考核作用，以适应公司市场导向的转型。5．2考核指标定期调整考核指标的调整周期在公司战略规划流程结束后，立即启动各层级年度考核方案的制定流程，将公司战略规划内容逐层进行分解；年度考核方案确定各季度的考核重点，包括考核指标选择、权重和考核标准；第二季度末，根据公司战略规划调整，启动考核方案调整流程，调整后两个季度考核方案中具体的考核指标、权重和考核标准；在年度考核方案确定和半年考核方案调整的之间，为维护考核体系的严肃性，原则上对各层级考核方案不作调整。

第六章绩效考核文件使用与保存6．1绩效考核文件保存格式考核文件保存格式员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列；各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。6．2绩效考核文件分类编号绩效考核文件编号方法绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一；考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号。季度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表季度考核，英文B代表年度考核，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为WSL-CW-001的员工2004年第一季度考核资料编号为WSL-CW-001/04A1，同年第二季度考核资料编号为WSL-CW-001/04A2，2004年年度考核资料编号为WSL-CW-001/04B1，依此类推。绩效考核资料电子文档编号方式与有关部门详细讨论后决定。6．3绩效考核文件保存方法绩效考核文件保存方法由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁；在季度绩效考核完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；在年度绩效考核完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅；绩效考核资料电子文档保存方式与有关部门详细讨论后决定6．4绩效考核文件查阅权限绩效考核文件查阅权限为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：为了解下属员工历年绩效考核情况；在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。分管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；总经理、分管人力资源副总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件；总经理、分管人力资源副总经理有权打印、复印全体员工绩效考核文件；高层管理人员、人力资源部部长在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件；任何人无权拷贝电子版员工绩效考核文件。

第七章绩效考核申诉7．1申诉条件申诉条件在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果3天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。7．2申诉形式申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面形式（见附表1）提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部部长7．3申诉处理申诉处理人力资源部在接到申诉后10日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交考核小组副组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核小组副组长再次提起申诉，考核小组副组长责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚；考核小组副组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部部长组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人；如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并发送总经理。申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施；如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后10日内向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理作为考核小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席；对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。

第八章附则本考核体系解释权在公司考核小组本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本考核体系实施之日起停止执行附表1：绩效考核申诉表姓名职位部门考核期间有争议的考核部分：认为有争议的原因：修正建议：人力资源部意见：负责人签字：请人力资源部反馈本案提出人申诉评审会意见：负责人签字：请人力资源部反馈本案提出人精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档©苏苏办公模板设计绩效管理系列模版制药公司绩效考核管理办法绩效©苏苏办公模板设计绩效管理系列模版制药公司绩效考核管理办法绩效管理制度◎考核办法◎工作方案◎激励机制◎行政管理XX制药20XX年下半年绩效考核管理办法（试行）为加强XX公司基础管理，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据XX公司相关管理制度和经营实际情况，特制定本管理办法。一、考核对象分类：1、适用对象。XX制药全体人员。2、工作分类。分行政、质量和生产人员三类。3、职级分类。分公司高管、部门负责人、部门副职及主管、普通员工四级。二、考核内容。1、公司经营目标绩效考核。2、部门工作绩效考核。3、个人工作绩效考核。三、职级考核对应关系职级考核周期参与考核比例考核权重分配备注公司高管年70%公司绩效60%分管部门40%部门负责人半年50%公司绩效40%部门绩效40%个人绩效20%部门副职及主管季度30%公司绩效30%部门绩效30%个人绩效40%普通员工月度20%公司绩效20%部门绩效30%个人绩效50%四、考核指标分解1、公司绩效公司指标完成情况考核――主要经济指标指标项目全年计划任务上半年完成数完成率下半年计划数占全年比率责任状数额月度指标数考核权重生产总值（万元）1200120010040%销售收入（万元）1000100083.310%回款（万元）1000100083.310%利润总额（万元）20020016.710%研发生产量（万支）及其他代加工产品左卡尼汀7.6奥扎5ml7.5奥扎2ml16布洛8ml3布洛4ml4.5左卡尼汀7.6奥扎5ml7.5奥扎2ml16布洛8ml3布洛4ml4.5完成当月安排任务5%水针产品合格率（%），其中：干扰素产品合格率（%）90%95%90%95%90%95%20%生产安全及质量事故1、安全生产责任事故（起）2、药品质量事故（起）3、药监检查重大差错（起）0000000000005%2、部门绩效。各部门根据本部门工作职责，结合公司各项主要任务指标进行分解，形成本部门工作计划，按考核周期对工作计划进行总结，由公司绩效考核小组评定该部门绩效考核结果。3、个人工作绩效考核。（1）生产类：生产（车间、设备部）人员工作考核表（附表一）（2）质量类：质量人员工作考核表（附表二）（3）行政类：①行政人员工作考核表（附表三）②司机工作考核表（附表四）③食堂人员工作考核表（附表五）④安保人员工作考核表（附表六）五、考核组织及管理公司绩效考核小组由总经理、办公室绩效考核专员、各部门负责人组成。1、总经理职责总经理是公司业绩考核管理的最高决策人，负责领导和组织公司整体的业绩考核工作，承担以下职责：（1）公司绩效考核制度及相关制度修订的审批；（2）帮助和指导各部门负责人制定年度工作计划、协商确定考核指标和目标值；（3）在考核周期内观察、记录和总结各部门负责人的绩效表现，提供指导和建议；（4）（5）负责对各部门负责人的考核结果进行反馈，并帮助制定改进计划；（6）最终裁决所有员工的考核申诉。2、办公室绩效考核专员职责作为公司业绩考核工作的具体组织执行人员，主要负责：（1）修订公司绩效考核制度及相关制度；（2）对公司绩效考核工作进行培训与指导；（3）辅导各部门负责人进行员工考核指标和目标值的商定和变更；（4）规范绩效考核程序，对绩效考核过程进行监督与检查；（5）对公司中层管理者和一般员工的考核指标进行技术审查，确认考核信息数据来源，通知、协调相关部门提供数据；（6）汇总统计公司中层管理者考核评分结果，计算最终考核得分；（7）审查中层管理者对所属员工的考核结果，计算员工的最终考核得分；（8）依据公司薪酬管理办法，提出中层管理人员的薪酬发放和薪级调整方案，确定职能部门员工薪酬发放和薪级调整方案；（9）建立考核档案，作为员工薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（10）负责协调处理员工考核申诉的具体工作。3、各部门负责人职责（1）负责本部门业绩考核工作的整体组织实施；（3）在考核周期内观察、记录和总结员工绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议；（4）负责对所属员工的关键业绩指标和其他考核内容进行综合评定，客观公正评价员工绩效表现；（5）负责所属员工的考核结果反馈，并帮助制定改进计划；（6）负责协调处理本部门员工的考核申诉。六、先进评比依据每月考核结果评比当月优秀员工和先进集体，并作为年度评选的主要依据，结合公司奖惩制度和薪酬管理办法，对优秀员工和先进集体予以精神和物质奖励。七、末位淘汰依据全年绩效考核结果，建立考核档案，作为员工薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据，对于多次考核末位人员，确认不符合公司标准的，予以辞退。签字：

附表一：生产人员工作考核表考核项目序号内容权重工作效率25分1按时完成工作任务或完成标准工作量102工作积极主动程度53是否按规程和规范标准开展工作54动作是否标准规范35是否能熟练使用设备及工具2工作质量25分6产品或工作结果合格率107本岗位工作的完成程度108是否体现勤俭节约5劳动纪律20分9是否按时到岗510是否存在擅自离开工作岗位511工作时间从事与工作无关活动（闲聊、睡觉、坐姿不端正、玩手机等）512着装是否规范313是否爱护公司财物2岗位工作胜任程度10分14本岗位工作相关知识的掌握程度415本岗位工作技能的掌握程度416本岗位工作的熟练程度2团队合作10分17安排工作的接爱和服从程度318本岗成员间工作的配合和互助程度319团队关系的融洽程度220是否积极主动的沟通、请示和汇报2工作责任心10分21工作态度端正程度422是否及时发现问题并纠正或申报223发现违章操作是否及时制止224是否按要求完成工作交接2工作贡献及工作差错25对工作进行改良取得良好效果，或提出合理化建议得到采纳1026因违章操作造成损失、损害或风险-527越权操作仪器设备-328未及时关闭水、电、汽、气等-2合计100附表二：质量部人员工作考核表（主管）姓名：职位：部门主管部门：日期：分类考核要素评价内容满分评分比重工作态度（30分）劳动纪律是否严格遵守公司的各项规章制度5是否有迟到、早退现象1坚守工作岗位，不睡岗、闲聊、离岗、串岗，无私自外出2遇有特殊情况是否按时返岗2工作时间是否做与工作无关的活动2是否定期卫生，工作现场整洁，卫生维持良好5是否积极参加公司和部门组织的培训4工作积极性工作积极，能主动承担额外的任务（如需加班完成）2是否积极主动的沟通、请示和汇报5有否及时发现问题并纠正或申报2工作协调性服从或接受上级的指示或安排的程度5业务考核（30分）现场监控现场监控到位及出现问题的正确判断程度5工作安排及时、准确下达工作任务并督促及工作汇报程度5业务知识岗位工作相关知识的掌握程度5会议召开团队会议一周两次，了解工作进展，解决工作存在问题5指导能力完整正确的指挥计划工作，激发工作热情的程度5受控能力团队所有工作受控程度5其它管理（20分）设备管理爱护仪器设备等公司财务，并维护保养程度2安全意识安全意识强，能主动做好预防性工作2发现违规行为是否及时制止1工作素质体现勤检节约程度（水、电、贵重试剂、物品等）2,工作态度端正,勇于承担责任程度2是否按要求完成工作交接1团结合作热爱集体/尊重领导/关心他人的程度3团队关系的融洽程度4在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作的程度1业务学习钻研业务，勤奋好学，要求上进的程度2工作成果（20分）完成任务按时保质保量完成工作任务及交办任务的程度6会议时对本职工作表述程度2工作日志的填写及时、认真程度2工作总结及计划汇报准确、及时、真实程度2成本意识努力减少时间、物质上损失的程度2特殊成果给公司或部门在某方面解决重大问题2培养人才参加培训或对他人进行培训2工作业绩工作量饱满，工作效率高2其它奖罚奖1.有特殊贡献，表现优秀2.节能降耗有实绩6投票选举部门月表现优秀人员1~2名（具体表现举列）4惩1.受公司、部门处罚2.表现极差，知错不改-5未及时关闭水、电、气、汽等-1因违规行为造成损失、损害或风险-4总计100附表二：质量部人员工作考核表（员工）姓名：职位：部门员工部门：日期：分类考核要素评价内容满分评分比重工作态度（30分）劳动纪律是否严格遵守公司的各项规章制度5是否有迟到、早退现象1坚守工作岗位，不睡岗、闲聊、离岗、串岗，无私自外出2遇有特殊情况是否按时返岗2工作时间是否做与工作无关的活动2是否定期卫生，工作现场整洁，卫生维持良好5是否积极参加公司和部门组织的培训4工作积极性工作积极，能主动承担额外的任务（如需加班完成）2是否积极主动的沟通、请示和汇报5有否及时发现问题并纠正或申报2工作协调性服从或接受上级的指示或安排的程度5业务考核（30分）规范性是否按规程和规范标准及管理要求开展工作5返工率工作返工或失误程度5操作判断质量控制/监控点/质量档案完备及出现问题处理或反馈到位情况5业务水平本岗位工作相关知识的掌握程度5操作是否规范5工作技能本岗位工作技能掌握程度（QC）5其它管理（20分）设备管理爱护仪器设备等公司财务，并维护保养程度2安全意识安全意识强，能主动做好预防性工作2发现违规行为是否及时制止1工作素质体现勤检节约程度（水、电、贵重试剂、物品等）2,工作态度端正,勇于承担责任程度2是否按要求完成工作交接1团结合作热爱集体/尊重领导/关心他人的程度3团队关系的融洽程度4在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作的程度1业务学习钻研业务，勤奋好学，要求上进的程度2工作成果（20分）完成任务按时保质保量对工作任务及交办任务完成的速度6会议时对本职工作表述程度2工作日志的填写及时、认真程度2工作总结及计划汇报准确、及时、真实程度2成本意识努力减少时间、物质上损失的程度2特殊成果给公司或部门在某方面解决重大问题2培养人才参加培训或对他人进行培训2工作业绩工作量饱满，工作效率高2其它奖罚奖1.有特殊贡献，表现优秀2.节能降耗有实绩6投票选举部门月表现优秀人员1~2名（具体表现举列）4惩1.受公司、部门处罚2.表现极差，知错不改-5未及时关闭水、电、气、汽等-1因违规行为造成损失、损害或风险-4总计100附表三：行政人员工作考核表考核项目序号内容权重日常工作考核项目工作量30分1本职岗位工作按时完成情况202临时交办工作完成情况10工作质量25分3是否严格按照相关管理制度和规范完成工作104是否积极主动的请示、沟通和汇报105是否存在差错、延误和遗漏5团队合作15分6对本部门工作的相互合作情况57是否能主动承担份内份外的工作58与公司各部门的工作检查、督促的合作情况5工作责任心15分9安排工作的接爱和服从程度510是否及时发现本职工作存在的问题并纠正或申报511发现员工及外来人员违规是否及时制止312是否按要求完成工作记录及必要的工作交接2劳动纪律10分13是否按时到岗并进入工作状态314是否存在擅自离开工作岗位315着装是否大方得体216是否爱护公司财物、及时关闭水、电等2岗位工作进步程度5分17本职工作知识和技能的学习和进步情况318创新工作的知识和技能的掌握和运用情况2加减分项工作贡献及工作差错19本职岗位工作中重大贡献1020工作中的出现重大差错、延误和遗漏-10合计100附表四：司机工作考核表工作类型工作内容对应薪酬标准考核办法说明基本工资一、符合岗位工作要求条件：1、三年以上驾驶工作经验，2、初中以上学历3、具备车辆故障判断能力4、具备车辆养护技术和排除简单故障能力5、不违反交通法规行车车辆保持清洁卫生，每周至少清洗一次车辆（长期不使用的车辆每半月清洗一次）车辆保险、年检、维修按公司作息时间出勤五、遵守公司相关管理制度六、服从车辆调度人员的管理七、着装举止符合员工行为规范1、基数：司机班长1200元，司机1000元2、伙食补贴200元3、年功工资补贴50元/年4、公司统一的其他福利：旅游、节日聚餐、节日礼品、生日蛋糕等1、车辆卫生不符合要求扣20元/次2、车辆出现故障不按时排查每次扣50元，影响出车每次扣100元3、因驾驶员责任的交通违章罚款由本人承担4、不按时完成年度保险购买、年检一次性扣300元5、违反公司制度按相关规定处理行车浮动工资浮动工资――行车计件工资1、义乌、东阳市内行车2、其他浙江省内行车3、浙江省外行车每百公里50元每百公里25元每百公里20元按行车登记里程计算生产计时工资浮动工资――车间计时工资包装车间计时生产车间其他岗位计时每小时4元每小时5元按生产记录工作表现×工作时间计算附表五：食堂人员工作考核表考核项目序号内容权重日常工作考核项目工作量30分1本月伙食供应正常情况202本月伙食供应品种情况10工作质量25分3服务态度及用餐人员投诉情况104是否按照相关管理制度完成工作105是否体现勤俭节约5团队合作15分6安排工作的接爱和服从程度107是否积极主动的沟通、请示和汇报38班组成员间工作的配合和互助程度2工作责任心15分9工作态度端正程度510及时关闭水、电等311是否及时发现问题并纠正或申报312发现违规是否及时制止213是否按要求完成工作记录及必要的工作交接2劳动纪律10分14是否按时到岗315是否存在擅自离开工作岗位316着装是否大方得体217是否爱护公司财物2岗位工作进步程度5分18餐饮烹制技术进步情况319餐饮法规和知识的掌握情况2加减分项工作贡献及工作差错20对工作进行改良取得良好效果，或提出合理化建议得到采纳1021因违反食品安全规定造成事故、损害或风险-10合计100附表六：安保人员工作考核表考核项目序号内容权重日常工作考核项目工作量30分1本月值班岗位工作完成情况202本月园区例行巡查情况10工作质量25分3服务态度及员工、外来人员投诉情况104是否按照相关管理制度完成工作105安保及公共设施完好程度5团队合作15分6安排工作的接爱和服从程度107是否积极主动的沟通、请示和汇报38与公司各部门的工作配合情况2工作责任心15分9工作态度端正程度510及时关闭水、电等311是否及时发现本职工作存在的问题并纠正或申报312发现员工及外来人员违规是否及时制止213是否按要求完成工作记录及必要的工作交接2劳动纪律10分14是否按时到岗315是否存在擅自离开工作岗位316着装是否大方得体217是否爱护公司财物2岗位工作进步程度5分18对公司相关业务部门人员和车辆的熟悉程度319来客来访接待工作完成情况2加减分项工作贡献及工作差错20发现治安及其他安全事件并及时制止或处理1021公司内发生偷盗、打架斗殴等治安事件-10合计100精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档明珠药业有限公司季度绩效考核管理办法为客观、公正评价公司各部门和车间季度工作业绩，促进公司整体业绩不断改进和提高，确保战略目标完成，根据公司《绩效管理总则》，特制定本办法。考核范围被考核者为公司各部门、车间。考核者为公司总经理、分管领导、部门和车间负责人。考核内容季度考核内容表考核指标指标说明考核依据数据来源考核主体自评工作成效季度工作总体成效3个月月度绩效考核结果、月度工作计划及完成情况人力资源部、办公室本部门负责人工作计划性考察部门的组织管理，工作安排是否分清轻重缓急，人员分工是否恰当月度工作计划及完成情况办公室本部门负责人部门协作部门间协作、配合情况，职能部门对生产部门的管理和服务情况工作中协作、配合情况有协作联系的部门本部门负责人上级满意度工作成效季度工作总体成效3个月月度绩效考核结果、月度工作计划及完成情况人力资源部、办公室分管领导、总经理工作计划性考察部门的组织管理，工作安排是否分清轻重缓急，人员分工是否恰当月度工作计划及完成情况办公室分管领导、总经理部门协作部门间协作、配合情况，职能部门对生产部门的管理和服务情况工作中协作、配合情况有协作联系的部门分管领导、总经理同级满意度协作工作态度协作、配合中表现出的工作态度日常工作中的感受相关部门有协作联系的部门协作响应速度横向部门提出协作请求后，是否及时响应日常工作中的感受相关部门有协作联系的部门协作工作质量协作、配合工作完成的质量情况日常工作中的感受相关部门有协作联系的部门考核标准上级满意度考核考核指标考核标准9-10分7-8分5-6分3-4分0-2分工作成效能够完全站在公司整体利益角度，充分调动利用公司资源，创造性的开展工作，为公司创造最大效益；部门各项工作均高质量完成，是公司各部门的典范，领导非常满意。能够站在公司整体利益角度，充分调动利用公司资源开展工作，为公司创造最大效益；部门各项工作完成情况良好，但工作中的创造性不够，领导满意。能够站在公司整体利益角度，调动利用公司资源开展工作，为公司创造最大效益，但有因部门利益而影响公司整体工作开展的情况发生；部门工作完成情况一般，领导基本满意。基本能够站在公司整体利益角度，调动利用公司资源开展工作，为公司创造效益，但常有因部门利益而影响公司整体工作开展的情况发生；部门各项工作基本完成，但易出错，与目标要求有一定差距，需加强努力，领导不满意。经常站在部门利益角度开展工作，不能充分调动利用公司资源，为公司创造效益。部门工作完成情况与目标要求有很大差距，领导非常不满意。工作计划性部门工作具有较强的计划性，能充分体现部门工作重点，工作计划详细分解并落实个人。部门工作有一定的计划，基本体现部门工作重点，工作计划能逐一分解落实。部门工作计划性一般，有时不能体现部门工作重点，工作计划基本能够分解落实。部门工作计划性较差，经常不能体现部门工作重点，工作计划分解落实不到位。部门工作缺乏计划性，严重背离部门工作重点，工作计划没有进一步分解落实。部门协作能够与其他部门积极沟通和配合，共同完成工作目标。能够与其他部门保持友好协作的氛围，协作效果较好。能够在领导指导下与其他部门协作，协作效果基本达到要求。与其他部门的沟通协作不理想，经常需领导进行协调和指导。与其他部门协作关系紧张，严重影响工作目标的完成。同级满意度考核考核指标考核标准9-10分7-8分5-6分3-4分0-2分工作态度能够设身处地的为横向部门着想，积极主动沟通，帮助解决问题，态度热情，给横向部门的工作带来极大的方便。能够了解横向的要求，态度比较热情，不需要靠人情办事，给接受服务部门带来方便。态度一般，偶尔需要靠人情办事，不能积极主动的解决问题。有时服务态度不好，经常需靠人情办事，有时影响横向部门的正常工作。对待横向部门办事人员态度生冷，推委，靠人情办事，看脸色行事，严重影响横向部门的工作。响应速度对横向部门提出的业务请求作出迅速反馈，总是在规定的时间之前完成。对横向部门提出的业务请求及时处理，基本能严格按照规定的时间要求完成任务。对横向部门提出的业务请求能及时处理，基本上达到在规定的时间完成任务，但有延误情况发生。对横向部门提出的业务请求处理速度较慢，有时不能在规定的时间内完成任务。对横向部门提出的业务请求经常不予搭理，不能达到在规定的时间内完成工作任务，影响横向部门工作。工作质量对横向部门提供的工作的质量总是超出期望，横向部门非常满意。对横向部门提供的工作的质量符合工作要求，横向部门满意。对横向部门提供的工作的质量一般，有不合理或缺失之处，横向部门基本满意。对横向部门提供的工作经常有不合理之处或导致工作延误，横向部门不满意，有抱怨。对横向部门提供的工作漏洞百出，导致横向部门工作长期延误，横向部门非常不满意。考核结果计算部门季度考核结果＝上级×80%＋同级×20%其中，上级考核结果＝自评×10%＋分管领导×40%＋总经理×50%指标权重：自评和上级考核中，工作成效占70%，工作计划占10%，部门协作占20%；同级考核中，工作态度占40%，响应速度和工作质量各占30%。考核结果应用部门季度考核结果，在经理办公会上公布。总经理和分管领导根据实际情况，与被考核部门的负责人作反馈沟通，鼓励优点，指出不足。考核结果也将作为发放部门季度奖金的依据，用于季度奖金的计算。季度绩效考核由公司人力资源部负责解释和组织实施。明珠药业有限公司2009年1月16日精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档★机密XXXX医药经营有限公司业绩考核管理办法（第一版）

目录第一章总则 31.1指导思想 31.2适用范围 31.3考核目的 31.4考核原则 41.5考核结果运用 41.6考核组织管理 41.7考核程序 61.8考核周期 61.9申诉及其处理 7第二章考核内容 82.1目标责任书 82.2业绩考核指标内容 92.3业绩考核指标权重与计分规则 10第三章考核实施细则 123.1部门负责人业绩考核实施细则 123.2普通员工业绩考核实施细则 12第四章考核结果分档和考核系数应用 144.1年薪制适用岗位业绩考核分档和考核系数的应用 144.2岗位绩效工资制适用岗位业绩考核分档和考核系数的应用 144.3销售提成工资制适用岗位业绩考核分档和考核系数的应用 154.4销售绩效工资制适用岗位业绩考核分档和考核系数的应用 16第五章附则 18附件01：职系职级划分表 19附件02：目标责任书范本 21附件03：XXXX医药经营有限公司中层管理人员述职标准 22附件04：考核申诉流程图、表格 23

第一章总则1.1指导思想指导思想为加强XXXX医药经营有限公司（以下简称“经营公司”）基础管理，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕经营公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据XXXX药业相关管理制度和经营公司实际情况，特制定本管理办法（以下简称“本管理办法”）。1.2适用范围经营公司职系职类与职级划分职系职类划分：经营公司职系职类共划分为两大类职系专业管理职系营销职系营销职系内部细分为商务、临床销售、OTC销售、市场四种职类职级划分经营公司在工作分析和岗位评价的基础上，根据各岗位所处的得分区间确定各职系职类所属岗位的职级（详见附件01：XXXX医药公司职系职类职级划分表）适用范围经营公司各职系职类中的所有岗位均适用本管理办法；1.3考核目的考核目的通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现。基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；通过客观评价员工工作过程和结果的绩效表现，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；通过考核规范工作流程，提高经营公司的整体管理水平。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神。1.4考核原则考核原则：与公司经营方向相匹配；以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度、多维度考核；公平、公正、公开。突出重点、便于操作；考核结果与奖惩相结合。1.5考核结果运用考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配职级调整岗位调整变动员工培训1.6考核组织管理总经理职责总经理是公司业绩考核管理的最高决策人，负责领导和组织公司整体的业绩考核工作，承担以下职责：公司绩效考核制度及相关制度修订的审批；负责帮助和指导各部门负责人制定年度工作计划、协商确定考核指标和目标值；在考核周期内观察、记录和总结各部门负责人的绩效表现，提供指导和建议；负责中层管理者目标责任书考核的综合评定，客观公正评价中层管理者绩效表现，并负责审批公司中层管理者的最终业绩考核结果；负责对各部门负责人的考核结果进行反馈，并帮助制定改进计划；最终裁决所有员工的考核申诉；办公室职责作为公司业绩考核工作的具体组织执行机构，主要负责：修订公司绩效考核制度及相关制度；对公司绩效考核工作进行培训与指导；辅导各部门负责人进行员工考核指标和目标值的商定和变更；规范绩效考核程序，对绩效考核过程进行监督与检查；对公司中层管理者和一般员工的考核指标进行技术审查，确认考核信息数据来源，通知、协调相关部门提供数据。汇总统计公司中层管理者考核评分结果，计算最终考核得分；审查中层管理者对所属员工的考核结果，计算员工的最终考核得分；依据经营公司薪酬管理办法，提出中层管理人员的薪酬发放和薪级调整方案，确定职能部门员工薪酬发放和薪级调整方案。建立考核档案，作为员工薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。负责协调处理员工考核申诉的具体工作。各部门负责人职责负责本部门业绩考核工作的整体组织实施；负责帮助所属员工制定工作计划、协商确定考核指标和目标值；在考核周期内观察、记录和总结员工绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议；负责对所属员工的关键业绩指标和其他考核内容进行综合评定，客观公正评价员工绩效表现；负责所属员工的考核结果反馈，并帮助制定改进计划；负责协调处理本部门员工的考核申诉。1.7考核程序考核程序公司总经理对各部门负责人进行目标责任书考核评价，办公室将考核结果统计汇总，根据考核结果提出中层管理者薪酬发放和薪级调整方案，将调整方案报公司总经理审批；公司总经理将各部门负责人的考核结果进行反馈；各部门负责人对下属进行评分，报办公室审核；办公室汇总各部门员工的考核结果，依据相关薪酬管理规定，确定各部门员工薪酬发放和薪级调整方案；员工的考核结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向。办公室将考核结果整理归档，根据员工薪酬发放和薪级调整方案发放员工绩效工资，调整员工薪级。1.8考核周期考核周期根据各职系职类以及岗位工作性质的不同，不同类型的员工采用不同的考核周期，具体规定如表1.1：表1.1考核周期适用岗位年一部部长、处方药事业部部长、OTC事业部部长半年专业管理职系的所有岗位；商务职类中的所有岗位；市场职类中的所有岗位临床销售职类中的销售总监、大区经理、销售经理岗位；OTC促销职类中的销售总监、大区经理、销售经理岗位；季度处方药事业部销售部各省区的销售主管、临床代表月OTC事业部销售部各省区的销售主管、药店0TC促销代表考核时间员工的年度考核于次年元月16－2月15日之内完成；员工的半年度考核于每年7月的1-15日内完成；员工的季度考核于下季度第一个月的1-10日内完成；员工的月度考核于下个月的1-5日内完成；附：对实际执行日期，本办法采用公历年度（每年1月1日至12月31日）的日期，公司有权根据实际执行的财政年度调整相应的日期。1.9申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向办公室申诉。公司总经理是员工考核申诉的最终决策人。一般申诉由办公室负责调查协调，提出建议。提交申诉中层管理人员的申诉由公司总经理直接决定是否受理以及如何处理答复，一般员工以书面形式向办公室提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。（见附件04：考核申诉流程图、表格）申诉受理办公室接到员工申诉后，应在五个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由办公室对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司总经理处理。申诉处理答复：公司总经理在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在二十五个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不超过三十五个工作日。公司总经理的答复为最终答复。

第二章考核内容对于公司全体员工均采用目标责任书进行考核，不同职系职类和不同管理层级的员工，其目标责任书的考核内容不同。2.1目标责任书目标责任书是公司全体人员业绩考核的工具和载体，经营公司各项业绩考核的工作均围绕目标责任书展开（附件02：目标责任书样本）。目标责任书是经营公司各级管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以类似于契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。目标责任书的主要内容，由四大类长期性的关键业绩指标：销售业绩类、渠道与客户管理类、内部管理类和工作标准类，以及一大类阶段性的关键业绩指标：重点工作目标构成。每一项指标由指标释义、权重、单位、目标值、完成值、评价时间、信息来源等因素组成。目标责任书的辅助内容，包括被考核人（即受约人）姓名、职务；考核人（发约人）姓名、职务；目标责任书考核阶段的起止时间。关键业绩指标和目标值的设立考核期初各岗位的直接上级领导根据公司的整体年度工作目标和计划，以及各部门各岗位职责的分工，初步确定各岗位在考核周期内的工作目标，在与各岗位人员进一步协商讨论后，确定各岗位的当期关键业绩指标及指标的目标值，各岗位在进一步制定相关的年度工作计划后报主管领导审查后，由办公室审查备案。在制定关键业绩指标过程中，主管领导应了解各岗位实现关键业绩目标需要的资源和帮助，指导各岗位制定工作计划，主管领导要与各岗位充分沟通，最后达成一致意见。各岗位的工作计划、关键业绩指标及目标值的更改需经主管领导审核同意，办公室审查通过，备案后方可生效。关键业绩指标的选择和基本目标值的确定原则关键业绩指标的选择和基本目标值要与公司的总体经营目标和经营计划紧密结合，与各岗位的岗位职责相一致。定量指标要做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。定性指标要能反映出具有过程性、难以量化的岗位其主要工作的基本表现，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核被考核人关键工作表现的体系。可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；关键性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、工作能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；参与性：所有考核目标的制定均应由考核对象、直接上级共同协商确定，而不是完全由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。目标责任书的考核期末考核时，经营公司的中层领导应根据《XXXX医药经营有限公司中层管理人员述职标准》（参见附件03）向公司领导述职，主要汇报内容包括：目标承诺陈述（指标完成情况）、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、绩效改进要点与措施等。公司领导根据中层管理者的述职情况和对中层管理者日常工作的观察、记录和总结，对中层管理者目标责任书的完成情况进行考核评价。经营公司普通员工的考核，由部门领导和员工进行一对一的面谈，评估确认员工目标责任书的完成情况，最终作出考核评价。2.2业绩考核指标内容目标责任书包括销售业绩类、渠道与客户管理类、内部管理类和工作标准类四大类长期性关键业绩指标和重点工作目标一大类阶段性关键业绩指标构成。关键业绩指标，是指可影响公司经营管理成果的关键因素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标，由主管上级领导决定并由被考核人所认同。销售业绩类关键业绩指标，是衡量公司实际销售成果的结果性考核指标，如产品销量、回款率等，一般为定量指标。渠道与客户管理类关键业绩指标，是反映公司渠道管理与客户开发有效性的过程性考核指标，以促进公司渠道和客户管理的精细化，如终端覆盖率、渠道串货次数、新开户医院数量等，定性与定量指标皆有。内部管理类关键业绩指标，主要反映各级管理者在部门内部管理方面的绩效表现，如费用预算执行率、人员考核与管理、部门计划执行情况等，定量定性指标皆有。工作标准类关键业绩指标，主要是指用以衡量各岗位工作执行的规范性、标准性以及工作积极性方面的评价指标，如终端陈列状况、客情关系维护、会议准备情况、广告投放计划执行率等，定性与定量指标皆有。重点工作目标类关键业绩指标，是或有性业绩指标，主要用以衡量各岗位在考核期内一些重点工作的推进进度与完成质量，一般表现为定性指标为主。2.3业绩考核指标权重与计分规则业绩指标权重设计的原则：对经营目标实现重要性高的指标权重高；被考核人影响直接且显著的指标及重点工作目标权重高；综合性强的指标权重高；权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。权重分配时每一项的权重一般不要小于10%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。业绩指标权重的确定销售业绩类指标反映的是经营公司的最终经营成果，营销职系中的各部部长、总监、大区经理等管理人员权重较其它岗位应该更高，渠道与客户管理类指标主要反映的是公司营销过程中的绩效水平，一线商务和销售人员的权重应该较高。内部管理类指标反映的是各级管理者在内部管理方面的绩效水平，更适用于各级管理人员；工作标准类指标用以衡量各岗位工作执行的规范性、标准性以及工作的积极性，是普通员工的主要绩效衡量指标。对于各类业绩指标中的定量指标，其计分规则如下表：某指标计算得分得分≥120分120≥得分≥60分60分＞得分最终考评得分120实际得分0折算成考核系数1.2实际得分/1000对于工作标准类指标中的定性指标，其计分规则如下表：得分区间120～100分100～90分90～70分70～60分0分评分标准工作质量高于约定的标准工作质量达到约定标准工作质量未完全达到约定的标准，能及时整改并满足要求工作质量低于约定的标准，能及时进行整改，但结果仍难满足要求工作质量低于约定的标准，对低于工作标准的事项一直没有提高折算成考核系数实际得分/100实际得分/100实际得分/100实际得分/1000对于重点工作目标类指标，其计分规则如下表：得分区间120～100分100～90分90～70分70～60分0分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用折算成考核系数实际得分/100实际得分/100实际得分/100实际得分/1000

第三章考核实施细则3.1部门负责人业绩考核实施细则考核程序办公室在每年度一月和七月分别组织各部门负责人的半年度和年度业绩考核会议，公司领导和各部门负责人均参加。各部门负责人根据年度工作目标、工作计划、实际工作内容进行述职。公司领导根据各部门负责人的述职情况和对各部门负责人日常工作的观察、记录和总结，对各部门负责人目标责任书的执行和完成情况进行考核评价。办公室汇总计算各部门负责人目标责任书的最终得分。办公室根据相关薪酬管理规定，在各部门负责人业绩考核评分结果的基础上，提出各部门负责人的薪酬发放和薪级调整方案。办公室将拟定的各部门负责人的薪酬发放和薪级调整方案报公司领导审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。公司领导将考核结果与奖惩决定反馈给各部门负责人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。办公室将考核结果整理归档，根据各部门负责人薪酬发放和薪级调整方案发放绩效工资，调整薪级。办公室于下一考核周期跟踪被考核人改进计划的落实情况。年度考核结果应用各部门负责人半年度/年度业绩考核结果最终决定中层管理者薪酬构成中的绩效浮动部分。各部门负责人半年度和年度业绩考核结果均值的所处区间最终决定其薪级的调整。3.2普通员工业绩考核实施细则考核程序不同的员工考核周期不同（见表1.1）,办公室在每类员工的考核期期末通知各部门负责人和被考核岗位的直接领导对所属员工进行工作业绩考核。被考核员工根据考核周期内的工作目标、工作计划、实际工作内容撰写工作总结。各部门负责人/被考核岗位的直接领导根据所属员工的工作总结和对员工日常工作的观察、记录和总结，对其目标责任书中各项被考核内容的完成进度和质量进行考核评价，并将考核评价