房地产公司绩效考核管理制度(方案)

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档房地产公司绩效考核管理制度(方案)目录：1、房地产公司绩效管理办法(精品)2、房地产公司绩效考核管理制度(方案)3、房地产公司高管绩效考核方案1.编制说明1.1绩效管理目的以项目为导向，确保职能部门计划支撑服务于项目计划，确保项目总控计划及公司年度目标按计划实现；落实公司经营目标，并即时有效地衡量公司经营目标执行情况；持续推动以结果为导向的绩效文化的形成；为员工激励、晋升提供客观有效的依据。1.2考核范围各部门与各级员工。1.3组织保障1.3.1绩效管理委员会：为确保绩效管理的结果公平公正公开，由公司总经办组成绩效管理委员会，负责绩效管理的监控、绩效争议与投诉的审定。1.3.2综合事务部：综合事务部负责本制度的制订、修订与解释，并协助各部门落实绩效改善工作；综合事务部的营运岗负责依据本制度规定实施绩效考核工作，监控部门月度绩效计划制订与考核的实施情况，并负责管理绩效考核结果，监控部门考核与部门内员工考核的一致性，落实考核结果的应用。1.3.3考核对应关系：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；其他职能部门可提供客观数据作为被考核部门指标成绩的依据。个人绩效的考核人为直接上级或授权考核人，由总经理最终审定考核等级。1.4考核方法1.4.1根据被考核项（指目标、计划，包括KPI、关键任务）的达成结果先初步评定等级（即A、B+、B、C、D五等），各等级对应分数如下表所示：考核等级AB+BCD对应分数543215分为超过挑战值、4分为低于挑战值但超过目标值、3分为达到目标值、2分为低于目标值但超过门槛值、1分为达到门槛值，若未达到门槛值，则为0分。各部门月度、季度、年度考核总分由各分项指标得分与权重之积求和得到该被考核项的得分，所有被考核项的得分相加，即为被考核人当期的考核得分。考核等级总评分范围说明奖金系数A得分＞4达到或超过预期挑战期望值、并受到高度评价1.2B+3.5＜得分≤4低于挑战期望，但超过目标期望，受到较高评价1.05B2.5＜得分≤3.5达到预期目标期望，仅对结果表示认可1C1.5＜得分≤2.5略低于预期目标期望，还可以接受0.8D得分≤1.5与预期目标期望差距大，不能够容忍01.4.2如因考核频率、计划调整等原因导致当期所有被考核项的权重超过100%或不足100%，则考核得分须按100%还原，作为其最终得分。2.公司经营目标管理2.1公司经营指标的设定公司经营指标即公司年度目标（KPI+关键任务），通常在12月下旬由综合事务部牵头起草编制，经总经理审核后报董事会审批。如因内外部环境发生重大变化需调整目标，须报董事会审批。2.2公司经营指标的考核公司经营指标由董事会负责考核，每年一次，在次年第一个月度内（原则上春节前）完成，具体方案根据公司总经理与董事会签署的《年度经营责任书》执行。2.3公司经营指标的考核结果应用公司年度经营指标的达成情况决定公司该年度是否享有绩效奖金（如效益奖、超产奖、节约奖等），具体根据《年度经营责任书》相关约定执行。3.部门绩效管理3.1年度考核指标的设定各部门年度目标主要来源有二：1）公司年度经营目标；2）根据部门职责（即部门在组织价值创造流程中所扮演的角色）而产生的关键业绩指标（即部门KPI指标）与关键任务。各部门在12月底前完成年度目标制定，并由部门负责人与公司总经理签订《部门年度目标责任书》。部门年度目标如需调整，必须报公司总经理审批。部门按月考核，考核内容为《部门年度目标责任书》及《部门月度绩效计划》，因此，部门年度目标必须保证分解到月度绩效计划中落实实施。3.2月度绩效计划的编制月度绩效计划采用POM系统填报，以《公司年度经营责任书》及《项目总控计划》为核心内容进行提取，并遵循《项目月度绩效计划》→《部门月度绩效计划》→《个人月度绩效计划》逐级分解原则，并由任务责任人对完成情况进行实时汇报。3.2.1公司月度计划（表格见附件1）每月3号（如遇非工作日提前至前一个工作日，下同）前，综合事务部营运专员负责制定本月度《公司月度计划》；各职能部门提出相互之间的配合需求，提交营运专员审核后转各职能部门。《公司月度计划》应通过权重体现项目不同时期的重点工作领域，以引导公司全体全力配合，协作达成计划目标。《公司月度计划》制定的依据包括：公司年度经营目标及公司运营相关决策项目总控计划、专项计划当期项目关键路线公司会议决议（含会上部署事项）、公司领导临时部署事项。原则上，在编制《公司月度计划》时，项目里程碑节点和重大关键节点不允许调整，如需调整必须报董事会审批；关键节点调整必须报公司总经理审批；其它项目节点可由各部门经理根据项目总体情况进行适当调整，并将调整后《项目总控计划》报备总经办及综合事务部，如《项目总控计划》在月度绩效计划编制完成后作调整，则当月绩效考核按调整前考核标准执行，次月各级月度绩效计划按调整后的考核时间与标准执行，月度绩效计划不允许中途调整。3.2.2部门月度绩效计划（表格见附件2）部门月度绩效考核对象为部门正副经理，每月4号前各部门根据《部门年度目标责任书》、《公司月度计划》编制《部门月度绩效计划》，并明确各项工作任务责任人、进度与质量目标、工作评价人以及各项任务权重。《部门月度绩效计划》由营运专员初审后，报公司副总经理审核、总经理审批，5号前在公司范围内通过POM系统或者OA系统公布，让全体员工知晓。3.2.3《部门月度绩效计划表》的内容填写说明填写内容要求考核内容为KPI指标及关键任务。KPI指标：各部门年度关键业绩指标中的KPI指标应按月/季度进行分解，进入月度绩效计划按期考核，以保证年度指标的落实完成；其权重根据指标重要程度参考部门关键业绩指标体系中所占的权重进行核定。关键任务：分为A、B、C三类：A类任务：《项目总控计划》中的里程碑节点、总控主要关注点、关键路线任务、部门年度目标及其分解的工作任务；B类任务：其它为完成各项目未来A类计划所需完成的前导性工作、各项目其他非关键路线工作任务及前期未完且当期应完工作；C类任务：部门持续性发展目标及部门建设工作等。工作要求描述：必须写明完成的具体时间，不可笼统地计为月底，并且符合公司及项目的进度要求。必须写明完成的具体成果（最终成果或阶段成果（如会议纪要、OA报批件等），未写明的按最终成果计）。工作权重：由部门负责人确定，营运专员有调整建议权；原则上，KPI权重累计限定为0%-50%；A类任务权重累计限定为40%-80%，里程碑节点单项权重至少为10%；B类任务权重累计限定为0%-20%，C类任务权重累计限定为0%-10%；关键任务与部门KPI权重相加等于100％。对于支持性及后期保障性等部门或岗位权重设定可不受限制。上下游确认：有些事项只是下游部门的主要工作，上游部门月度计划中并不列入，下游部门应该主动找上游部门沟通，明确（签字确认为佳）其对该项工作结果的要求。工作成果评定者：工作成果的使用者。使用者涉及多个部门时，使用部门均可从进度和质量维度对工作成果给出工作评价意见。成果未涉及下游部门的，由本部门负责人给出评价意见。3.3月度绩效计划的考核次月2号前被考核人完成汇报自评，工作评价人给出评价意见，提交至营运专员处；次月10号前营运专员组织完成进度与质量的评分。考核标准要求进度分（百分制，占总分的50%）：进度分评分依据由工作成果的使用部门负责人负责提供。成果未涉及下游部门的，由本部门负责人提供工作成果评价意见。营运专员核实评价意见后进行进度分初评打分。（1）进度分的评价原则：（1）工作成果的正式提交时间是否符合计划节点要求；（2）需提交审批的工作成果，以审批通过为准。如果属于决策者决定延迟审批，需得到其书面同意延迟。（2）进度分等级的具体评定标准：提前完成为优秀（A），按时完成为良好（B+），延误但不影响关键路线任务为合格（B），延误且影响关键路线任务为不合格（C/D）。计划节点延误或提前3天内为合理延误或提前期限。质量分（百分制，占总分的50%）：质量分评分依据由工作成果的使用部门负责人负责提供。成果未涉及下游部门的，由本部门负责人提供工作成果评价意见。营运专员核实评价意见后进行质量分初评打分。（1）质量分的评价原则：在成果的基础上是否能开展下步工作，以不影响下游工作进度为主。（2）质量分等级的具体评定标准：工作成果无需整改可以直接投入使用为优秀（A），工作成果虽需整改但可以投入使用且不影响使用进度为良好（B+），工作成果必须先整改才可以投入使用但不影响下游目标按时达成为合格（B）、工作成果不能投入使用或整改后虽可使用但已延误下游目标达成为不合格（C/D）。（3）质量分补扣：上游部门提交工作成果后，下游部门在后续使用中发现新的质量问题，可在发现问题月份按原权重重新评价，予以补扣。3.4部门季度绩效考核部门的季度考核得分为当季三个月考核得分的算术平均数。每季度第3月月度考核完成后，各部门负责人就季度绩效结果与总经理进行绩效面谈。3.5部门季度绩效考核结果的应用范围3.5.1部门季度绩效考核结果与部门内部所有人的季度绩效工资挂钩。3.5.2部门季度绩效考核结果直接决定部门负责人（正副经理）季度绩效工资发放系数，并与部门内其它员工每个季度的绩效工资挂钩。3.6部门绩效计划的管理原则上，《部门月度绩效计划》一经审批发布，不允许自行调整。如遇特殊情况（包括工作任务取消），需填写《计划调整申请单》（见附件3），经营运专员初审、副总经理审核后由总经理审批，否则仍按原计划执行。月度计划执行过程中，如临时增加工作任务，不计入考核，但列入计划外监控。计划内工作任务如已延误，延误结果计入考核，且部门负责人需同时明确其后续完成计划并重新纳入考核，如再延误按相同权重再考核，直到其完成为止。计划内某一项工作任务被取消，该项工作任务的权重归零。4.员工绩效管理4.1员工月度考核内容的确认《部门月度绩效计划》审批发布后，部门负责人（或工作直接上级）应在当天与员工沟通，分解落实部门工作任务到具体责任人，7号前员工完成POM系统《个人月度绩效计划》的填写，作为员工该月的考核内容，同时填写《月度绩效沟通表》（见附件4）的期初确认内容，以作为月度绩效面谈依据。4.2员工月度绩效考核次月1号前员工完成《个人月度绩效计划》的自评，部门负责人在7号前完成对员工个人的评分，评定员工当月的绩效，在部门考核完成后3个工作日内，部门负责人应与员工进行正式面谈。个别部门人员较多，面谈与绩效评定可以由工作直接上级代为进行，但部门负责人必须保证每季度与部门员工至少正式面谈一次。对月度绩效表现不佳者，部门负责人（或工作直接上级）须与员工一起分析原因，制定绩效提升计划。4.3员工季度绩效考核员工的季度考核的初始得分为当季三个月考核得分的算术平均数。员工季度考核须与部门季度考核结果挂钩。报总经理审批，需在每季度首月20号前完成上季度员工考核等级评定。4.4员工季度绩效考核结果的应用员工绩效工资按季度发放。员工季度绩效考核结果决定其季度绩效工资发放系数，并与员工每季度绩效工资挂钩。5.绩效评估结果应用5.1绩效系数与奖金挂钩方式根据总评分范围，确定当季度绩效等级。绩效等级划分为A、B+、B、C、D五等，对应奖金系数分别为1.2、1.05、1、0.8、0。5.1.1季度绩效奖金员工季度绩效工资=个人季度绩效奖金基数*部门季度绩效工资发放系数*员工个人季度绩效工资发放系数5.1.2年度绩效奖金员工季度绩效工资=个人年度绩效奖金基数*部门年度绩效工资发放系数*员工个人年度绩效工资发放系数5.1.3部门负责人绩效奖金部门负责人季度绩效工资=个人季度绩效奖金基数*部门季度绩效工资发放系数部门负责人年度绩效工资=个人年度绩效奖金基数*部门年度绩效工资发放系数，若部门负责人与公司总经理签订了《年度目标责任书》，则按相关约定由公司总经理进行考核。5.1.4绩效评估结果应用绩效评估结果还将与薪酬待遇、职位任免、评优评先等相挂钩。绩效考核得分末位，且未达目标值（<3分）的部门，要求提出整改意见。5.2述职为帮助部门负责人总结个人工作得失，明确未来工作目标和工作要求；部门负责人应在年中（一般为7月）、年末（一般为次年1月）向公司总经理进行述职，对半年及全年工作完成情况及原因分析并提出未来的工作思路和规划，公司总经理应提出对未来工作重点及完成思路的建议，并与述职人一起商讨如何提高和发展。综合事务部参与述职记录并针对相关改进建议进行跟踪反馈。具体见附件6《述职报告》5.3.3绩效面谈（推荐）绩效考核后，及时对考核结果进行沟通反馈是绩效管理重要环节。各级管理者做好与直接下属一对一的正式面谈，面谈频率推荐见下表。实施面谈者接受面谈者每季度每半年年终部门负责人部门员工≥1次1次总经理部门正副经理≥1次1次绩效面谈的内容可围绕员工上一个绩效周期的工作开展，建议包括四个方面的内容：1）谈工作业绩；2）谈行为表现；3）谈改进措施；4）谈新的目标。在面谈反馈中应遵循的基本原则：1）直接具体原则：无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持；2）互动原则：应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，对员工好的建议应充分肯定；3）基于工作原则：面谈中涉及应该是工作绩效，是工作的一些事实表现，分析与评价上应对事不对人；4）分析原因原则：应从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议。6.绩效投诉与处理部门与个人的绩效考核结果均在公司范围内公布，接受员工监督。如对部门或个人的绩效考核结果有异议，需在考核结果评定后3个工作日向绩效考核委员会书面提出复议要求，否则视为同意绩效考核结果。绩效考核委员会在接到复议要求后3个工作日内作出裁定。7.绩效管理时间要求月度计划编制及汇报评分时间表绩效计划类别编制审批时间汇报完成时间评分完成时间《公司月度工作计划》当月3号次月2号-《部门月度绩效计划》当月5号次月2号次月10号《员工月度绩效计划》当月7号次月1号次月7号为确保月度绩效计划按要求提交，公司综合事务部负责对各部门及员工全体填报绩效计划的时效性进行监督及考核（考核主要针对计划编制与汇报）。提交截止日过后，仍未提交计划者视为延迟提交。对延迟2天以内者，在其当月绩效总分中扣除0.2分；超过2天者，在其当月绩效总分中扣除0.3分。综合事务部每月定期在公司范围内公布。8.绩效管理的补充说明本方案由公司综合事务部制定，经副总经理审核、总经理审批签发生效。本方案可根据公司业务发展的需要，进行必要的修改。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档Log拟订：人力资源部审批：总经理批准：董事长版本：HADC-序言本方案主要是围绕公司2016年提出的十六字方针“攻坚克难，创新突破，科学管理，多元发展”及全年总体工作任务目标，根据公司领导的指导意见，结合公司实际情况，构建公司绩效考核管理体系，积极推进各部门、各岗位工作目标责任制的实施，以及激励员工更好地完成公司各项经营计划和工作任务，特拟定本方案。绩效考核管理体系设计的总体思路：从公司战略发展需要及改变人力资源管理现状的角度出发，要实现公司“科学管理”的最终目标，那么首先必须对管理过程做到精细化，这样才能保证公司从管理上出效益的最终结果，结合公司目前的实际情况，以构建及完善公司绩效考核体系为中心，本方案主要运用PDCA循环管理法、目标管理法和人力资源KPI考核法等现代管理技术来操作。——人力资源部：XXXXXx

绩效考核管理制度（方案）目录第一章 总则 3第一条 目的 3第二条 总体原则 3第三条 适用范围 4第二章 绩效考核组织管理工作 4第四条 管理组织 4第五条 职责分工 5第三章 公司绩效考核管理体系 6第六条 绩效目标的制定 7第七条 绩效辅导和监控 10第八条 绩效考核评价 10第九条 绩效反馈与沟通 12第十条 绩效申诉与改进 13第十一条 绩效结果的审定和应用 14第四章 部门绩效考核实施办法 15第十二条 考核对象 15第十三条 考核周期 16第十四条 考核内容 16第十五条 实施流程 17第十六条 相关规定 18第五章 员工绩效考核实施办法 19第十七条 考核对象 19第十八条 考核周期 19第十九条 考核内容 19第二十条 实施流程 20第二十一条 相关规定 21第六章 绩效考核结果的最终应用 21第二十二条 激励原则和依据 21第二十三条 绩效工资 21第二十四条 绩效奖金 22第二十五条 选先或评优 23第二十六条 加薪或晋升 23第二十七条 降职或降薪 23第二十八条 解聘或辞退 24第二十九条 其它激励方式 24第七章 绩效考核管理制度的修订 24第三十条 修订内容 24第三十一条 修订程序 25第八章 附则 26第三十二条 解释、修改和废除权 26第三十三条 实施时间 26第三十四条 相关附件 26绩效考核管理制度（方案）总则目的战略导向：通过绩效考核，贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划，提升员工、部门和公司的绩效，保障和促进公司战略发展和经营目标的实现，提高企业的核心竞争力。管理优化：通过绩效管理，改善公司内部管理，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、定岗定级、职务晋升等人力资源决策提供依据，帮助员工提高工作绩效和胜任能力，培养适应公司发展需要的人力资源队伍。人员激励：通过绩效管理，发现员工自身优势及不足，反馈员工客观的绩效表现，体现业绩和报酬对等的原则，拉开差距、奖优罚劣，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励员工，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能，增强公司的凝聚力和战斗力。【说明：体现公司、部门、员工等层面对人力资源管理工作的需求】总体原则公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度，人人知晓，人人参与。公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对同一岗位的员工应使用相同的考核标准，人人平等的竞争与考核。公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免个人主观臆断和情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。严格性原则：考核不严格，就会流于形式，为此要有明确的考核标准、端正的考核态度、严格的考核制度和考核程序及监督方法。正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，注重绩效结果的应用，而不是单纯的奖罚。双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。适用范围本制度适用于公司所有在职员工。试用期员工考核，按照公司的《员工转正考核规定》执行。总经理由董事会负责考核，不在本制度考核范围内。其他特殊情况，另作补充说明。绩效考核组织管理工作管理组织公司绩效考核工作由考评委员会、人力资源部和各用人部门共同推进，并在绩效考核中承担不同的职责。各级部门主管均有对下属进行考核和监督管理的权利和义务。全体员工均有服从监督考核并提出建议、申诉的权利和义务。职责分工考评委员会：考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员由公司高管与人力资源部、财务部等相关部门负责人组成，其职责有：（1）负责公司绩效考核管理的总体管理，包括体系建立和修订的审批；（2）负责根据公司战略及目标，制定各部门、各岗位的关键考核指标；（3）负责对公司绩效考核管理体系运行的总体监控；（4）负责对公司各部门、中高层及关键岗位人员的总体评估；（5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。考评委员会组长董事长考评委员会组长董事长执行组长总经理小组成员分管副总、人力资源部、财务部、办公室等部门负责人人力资源部：人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在公司考评委员会的领导下开展工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作，其职责有：（1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订、推动执行及培训工作；（2）负责各部门绩效指标和考核标准的审核工作，并提出修订意见；（3）负责员工绩效考核的总体管理，审查考核过程，保管考核资料；（4）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；（5）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。用人部门：部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核管理制度，实施本部门及本部门员工的考核工作，其职责有：（1）负责根据公司经营目标和绩效考核制度，制定本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；（2）负责本部门员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善，做好本部门有关考核数据的收集与整理工作；（3）注重本部门的绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和考核标准的分解、提取、制定工作；（4）在绩效实施过程中，及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；（5）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作，做好本部门员工绩效考核结果的反馈及解释工作。公司绩效考核管理体系绩效考核管理体系总体遵循“PDCA工作法”的管理思想，即运用绩效计划、绩效实施、绩效检查、绩效处理的循环管理过程，将公司绩效考核管理体系分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核评价、绩效反馈与沟通、绩效申诉与改进、绩效结果的审定和应用等六个环节。【说明：阐述公司推行目标责任制和绩效考核管理的总体大纲】绩效目标的制定设置绩效考核指标的要求：（1）关注价值：引导工作方向，关注真正的价值，日常事务要求不列入；（2）突出重点：不主张什么都考，考核应放在重点工作、弱点和难点上，目标项不宜过多，以3～5条为好，可视具体情况增减；（3）简洁明确：绩效指标应是具体的、可度量的、有明确的标准和完成时间节点，应遵守SMAT原则尽可能地进行数量化和行为化；（4）可操作性：目标不宜过高或过低，应是经过努力能够实现的，不可超越可控范围；无法证明和观察的绩效指标，不可列入考核范围；（5）高度统一：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。公司绩效考核指标的确定：（1）综合考虑公司的总体战略目标及年度经营发展需要，通过经营分析、研讨和总结等方式对公司这一年度提出的任务目标和工作计划。（2）指标来源：公司关键绩效指标（KPI）由公司决策来制定。部门绩效考核指标的确定：（1）根据公司年度任务目标和经营计划，结合各部门职能职责及经营现状，通过自上而下、逐层分解的方式对各部门提出的绩效考核目标。（2）部门负责人在考评委员会的指导下进行经营检讨（或述职汇报），找出部门存在的问题和“短板”，提出相应的改进措施；同时在此基础上，公司与部门确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为绩效改进，经双方沟通之后确定。（3）指标来源：部门KPI由公司考评委员会来制定。员工绩效考核指标的确定：（1）分管副总的绩效指标由公司总经理根据其岗位职权及重点分管工作，从公司KPI和部门KPI要项中分解出相应指标来确定。（2）部门负责人（正、副职）绩效指标与其所属部门的绩效指标一致。（3）其他管理人员由部门负责人从部门KPI和重点工作中分解制定。（4）非管理类人员依据部门承担的KPI及岗位的职责要求来制定。（5）指标来源：部门负责人或分管领导可运用工作分析法，对下属岗位人员的德、能、勤、绩等指标赋予权重来制定。KPI考核的操作规范：（1）KPI的确定方法：确定KPI应以工作分析法或岗位说明书为基础，详细了解该部门或岗位的工作内容，找出其主要工作或核心责任，确定考核标准，并作以说明；在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3～5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；在制定KPI指标时，应根据对业绩影响的大小来设定各项指标的权重，并随着不同阶段的工作重点进行适当调整；KPI打分评价信息来源要有所依据，以数据和有形资料为主；KPI指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，在项目选择、权重设定、考核标准设计时，都要使员工全面参与并积极承诺完成指标。（3）各部门、各岗位人员的KPI绩效指标，经考核者与被考核者双向沟通达成一致后，填报《部门年度目标责任书》/《部门绩效考核表》（见附件1、2）或《岗位人员绩效考核表》（见附件3），由考核双方签字确认后，即标志绩效目标制定的完成。在以后的绩效考核执行过程中，公司将严格按照双方约定的绩效考核指标进行考核。绩效考核指标的加分项：即可以另外予以加分的绩效指标，主要包括但不限于以下几项：（1）合理化建议；（2）特殊贡献等。（可另行补充）绩效考核指标的修订：（1）在绩效考核实施过程中，如发现绩效考核指标存在有过高、过低、或设置不合理等情况，用人部门均可提出相应的修订意见。（2）在进行绩效考核指标调整时，由申请人（或部门）提交书面修订意见，填写《绩效考核指标修正表》（见附件4），经人力资源部审核，报公司考评委员会审批后，按修正后的绩效指标来执行。绩效辅导和监控在绩效辅导过程中，部门或员工若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考核者或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问或提供相关资源进行辅导的义务，人力资源部有解答跟绩效考核技术层面上有关疑问的义务。在绩效监控过程中，考核者一方面要加强与被考核者之间的交流与沟通，确保实际工作不偏离绩效目标，不断提高被考核者的胜任素质和绩效水平；另一方面还应关注被考核者的表现和行为，记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现，为以后的考核评价提供相关依据。绩效考核评价确定考评周期：（1）公司考评周期，按考核时间分为：月度考核、季度考核、年度考核。（2）公司对各部门、各岗位人员进行考评的时间，一般为每个考核周期结束后的一周时间内进行绩效考核评价。确定考评人员：（1）一般来说，考评人员主要包括5类：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评和客户考评。（2）考核者评价的权重设置，应按关联程度来区别，以确保科学合理。直接上级②直接上级②客户①直接下级④同级③员工本人注：考评人员权重设置的一般原则是：①＞②＞③＞④（3）考评人员的选择要根据考核内容而定。一般来说，对部门目标责任和员工关键指标的考核一般采用自上而下考核法；而满意度、能力素质考核一般采用自下而上考核法。总体来说，一名合格的考核者应具备以下条件：了解被考核者的工作内容和性质；熟悉被考核者的工作业绩和表现；能将对被考核者的观察结果转化为有用的评价信息；能够客观公正地给出评价结果和提出改进性建议。部门考核评价：部门考核无自评。首先由部门负责人提交述职报告，并汇报考核期内的工作情况；然后由考评委员会根据《部门年度目标责任书》或《部门绩效考核表》的考核内容，对被考核部门进行考评打分，所评定分值为被考核部门最终的考评成绩。员工考核评价：首先由被考核者填写《岗位人员绩效考核表》进行自我评估，然后负责人或考核人在参照被考评人自评基础上，对被考核人考核期内的工作绩效和表现进行打分，经考核双方签字确认后，报人力资源部备案。绩效反馈与沟通绩效考核评价工作完成之后，直接主管领导或部门负责人须对下属岗位人员考核期内的工作业绩和表现进行回顾、总结和绩效沟通，并将考核结果反馈给员工。考核者应及时与被考核者进行绩效面谈和沟通，绩效沟通主要由直接主管领导或部门负责人组织进行。沟通的内容包括但不限于：（1）首先肯定业绩，然后指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向或提出改进意见；（2）讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，形成双方共同认可的绩效改善点，作为下一个考核期的绩效改进目标。绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议或电子邮件交流，既可以单独交流，也可以集中交流，填写《绩效沟通面谈表》（见附件5），经双方签字确认后，提交人力资源部备案。【说明：须强调，绩效考核不是单纯的评价工作，而是一个持续沟通重视改进的过程；尤其是涉及考核标准的数据和依据，往往可能会成为劳资纠纷非常重要的凭据。】绩效申诉与改进在绩效考核实施过程中，被考核者如认为受不公平对待或对考核结果存有异议，有权在考核期间或得知考核结果的3个工作日内进行申诉；否则，逾期视为默认考核结果，公司不再受理申诉。被考核者进行申诉时，应首先向上级领导或分管领导反馈并通过沟通方式来解决，如无法达成一致意见，可在考核申诉期内向人力资源部提交书面申诉报告，填写《绩效考核申诉表》（见附件6），说明申诉事项及原因，以及提供相关证明。人力资源部在收到申诉后的7个工作日内对申诉人进行调查审核，并将处理意见报至考评委员会批复，最终结果一经确定不再更改。考评委员会根据人力资源部提交的申诉资料，决定是否需要召开申诉评审会；如不需再审的，由人力资源部将结果反馈给申诉人。如果绩效申诉内容属实，申诉评审会将对申诉人重新进行考核，考核结果经考评委员会审批后，由人力资源部存档并反馈给申诉人。在处理绩效申诉过程中，如果发现考核人确有不公平行为、弄虚作假、隐瞒真相或打击报复的，公司将给予考核人相应惩治处理。各部门负责人需每季度一次对本部门的绩效考核情况进行总结和分析，并制订绩效改进计划，报人力资源部备案。人力资源部每半年对公司整体的绩效考核运行和绩效达成情况进行分析和总结，报公司考评委员会进行研讨和绩效改进。绩效结果的审定和应用考核结束后，最终形成的部门绩效考核结果及岗位人员的考核成绩，由人力资源部负责汇总及归档备案，填写《绩效考核成绩汇总表》（见附件7），报公司考评委员会批复。绩效考核成绩对应的评定等级和绩效系数：考核成绩（总评分）≥100分90～9980～8970～79≤60～69分评定等级A优秀B良好C合格D需改进E不合格绩效系数2.01.51.00.50.1区间范围2.0～2.491.5～1.991.0～1.490.5～0.990.1～0.49注：绩效系数区间范围值=10分制÷0.5差值（根据实际考核得分确定绩效系数区间值）【说明：绩效系数的设定：一是关系到公司绩效考核是否向“正向激励”方向发展？二是涉及到考核后员工实际绩效工资的收入幅度。三是考评得分在理论上：上限最高的绩效浮度或奖励措施，下限最低的负值约束或惩治措施。结合公司实际情况，设定“绩效系数”需考虑推行此制度（方案）各阶段（分试行、修正、正式、后期调整等）的纠偏和完善工作，鉴于绩效考核的“正向激励”原则，建议“绩效系数”按等差递增方式来设定（如：0.3、0.5、1.0……），但“绩效系数”最终具体定多少来实现激励，则按公司决策执行。】总经理和董事长有权根据公司的实际经营情况和未来发展需要对各部门的绩效考核成绩进行适当的调整或修订，但调整或修订的幅度（或人员）不得超过20%，以确保绩效考核的公平公正及影响以后的绩效考核执行效果。绩效结果（即考核成绩）在公司人力资源管理中的应用：绩效考核结果与员工绩效工资、年终奖金、评先选优、深造培训、薪资调整、职务升降、待岗转岗、竞聘资格、个人发展、劳动合同的续签、终止和提前解除等方面相关联，具体应用参照公司相关规定执行。部门绩效考核实施办法考核对象主要对公司各部门进行考核，包括部门下设的科室或班组。考核周期主要采用季度考核与年度考核相结合的方式进行。季度考核的实施时间为每季度结束后的15天内进行考核，年度考核的实施时间为每年度结束后的1个月内进行考核。考核内容各部门的考核内容包括关键业绩考核指标（定量）、事件考核指标（定性）和加分项考核指标，具体如下：（1）关键业绩指标（KPI）：即围绕公司发展战略及年度任务目标和重点工作计划，结合各部门职能范围及业务特点所制定的考核指标，主要包括4个方面：财务类指标（40%）、内部运营类指标（30%）、客户评价类指标（20%）和学习与发展类指标（10%）。（2）事件考核指标：即对公司经营和发展产生严重影响的因素，对事件发生进行预控的考核指标，包括安全责任事故、质量事故、客户投诉和公司财产损失等事件发生。如在考核期内，上述指标中有任一项发生，则扣减相应分值（由考评委员会确定）。（3）加分项考核指标：即对公司经营和发展产生推动作用的因素，对公司效益有所改善的考核指标，包括重大创新和突破、特殊贡献、合理化建议、任务/目标提前完成等业绩表现。如在考核期内，上述指标中有任一项发生，则追加相应分值（由考评委员会确定）。根据公司不同时间段工作重点的不同，关键业绩指标和事件考核指标将随之进行动态调整。各部门的绩效指标、考核标准和权重分值，以各自的《部门年度目标责任书》和《部门绩效考核表》为准。实施流程《部门年度目标责任书》的签订：（1）每年度第四季度末，各部门提出下一年度的工作计划及考核目标建议值，并将其形成书面材料报至人力资源部。（2）考评委员会根据宏观经济形势及公司发展战略目标，对各部门提出的考核目标建议值进行审核并提出意见。（3）每年度初期，在公司年度工作会议上，总经理与各部门负责人签订《部门年度目标责任书》，作为以后对部门进行绩效考核的依据。（4）考评委员会根据《部门年度目标责任书》的约定内容，将其按季度考核的方式分解至《部门绩效考核表》中，并按期进行考核。在进行部门绩效考核之前，由考评委员会召开绩效考核会议，确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜；由人力资源部依据考评会议决定，发布绩效考核通知。各部门负责人按照考核要求，对考核期内的工作完成情况进行总结（年末提交述职报告），以及提交本部门或涉及其他部门的绩效考核数据，并对所涉及绩效考核数据的真实性负责。考评委员会召开绩效评价会议，考核成员在听取被考核部门的工作汇报后，填写《部门绩效考核表》进行打分；同时，考评委员会接受被考核部门的解释和说明，并对考核中出现的问题予以决策。人力资源部负责审核及统计被考核部门的绩效考核评分结果，填写《绩效考核成绩汇总表》上报考评委员会审批；如有疑问，考评委员会根据需要向被考核部门、数据提供部门或审核部门提出质询，被质询部门须在3天能给出合理性解释。部门绩效考核结果经考评委员会审定后确定，并在公司范围内进行公布，作为后续进行绩效奖惩的依据。相关规定部门年度绩效考核，亦按上述实施流程进行，或根据被考核部门全年的考核成绩来评定，具体考核办法按考评委员会决策执行。因部门工作性质特殊性、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门，经考评委员会批准后，可以免于考核；但免考部门的考核成绩，由所有参考部门的平均值确定。若部门在考核期内出现下列情况之一，公司将不予以年终奖励或取消评先资格：（1）发生重大安全事故、质量事故或其他责任事故；（2）部门内出现严重工作渎职造成公司重大损失；（3）部门内出现泄漏公司商业秘密造成公司损失；（4）部门内出现打架斗殴、贪污受贿等违法违纪行为；（5）经公司考评委员会审议确定的其它行为。员工绩效考核实施办法考核对象根据公司各岗位工作性质和工作特点的不同，将公司员工按职级划分为：副总及以上、部长负责人（正、副职）、其他管理类人员和非管理类人员。对于不同职级的员工考核，公司将采取不同的考核方式。考核周期一般情况下，部门负责人（正、副职）及以上人员实行季度、年度考核，其他管理类人员实行月度、季度考核，非管理类人员实行月度考核（如销售人员）或免于考核（如后勤人员）。员工考核的实施时间，与部门考核同期进行。考核内容副总及以上人员：（1）季度考核：主要对公司KPI和部门KPI等完成情况进行考核。(季度考核成绩=分管部门考核成绩的平均值)（2）年度考核：在参照季度考核成绩平均值的基础上，另通过年度述职和民主评议等方式进行综合考核。（年度考核成绩=年度内季度考核成绩平均值×70％＋民主评议×20％＋述职报告×10％）部门负责人（正、副职）：（1）季度考核：与其部门绩效考核指标一致。（季度考核成绩=《部门绩效考核表》评分结果）（2）年度考核：在参照季度考核成绩平均值的基础上，另通过年度述职和民主评议等方式进行综合考核。（年度考核成绩=年度内季度考核成绩平均值×80％＋民主评议×10％＋述职报告×10％）其他管理类或非管理类人员（1）月度/季度考核：主要对其所承担工作的完成情况及在德、能、勤、绩等方面表现进行考核。（月度/季度考核成绩=《岗位人员绩效考核表》评分结果）（2）年度考核成绩=年度内月度/季度考核成绩平均值×80％＋部门年度考核成绩×20％）。（3）对于特殊岗位人员（如销售、后勤）的考核，按公司相关规定执行。实施流程考核期初，由部门负责人召开部门绩效考核会议，根据部门的年度目标责任和考核期内的绩效目标，制定出各岗位相应的绩效考核指标，并与各岗位人员双向沟通达成一致后，形成《岗位人员绩效考核表》，报人力资源部审核及备案。公司发出绩效考核通知后，各岗位人员绩效考核与部门绩效考核同期进行，部门负责人召开部门绩效评价会议，首先由被考核者填写《岗位人员绩效考核表》进行自我评估，然后负责人或考核人在参照被考评人自评基础上，根据被考核人考核期内的工作绩效和表现进行考评打分，经双方签字确认后，报分管副总审批。人力资源部负责监督各部门绩效评价过程的公平公正性，并对各岗位人员的绩效考核成绩进行复核、统计和汇总，填写《绩效考核成绩汇总表》，报公司考评委员会批复后，向被考核部门公布结果。考核结果公布后，由部门负责人召开部门绩效沟通会议，对下属各岗位人员考核期内的工作业绩和表现进行回顾、分析和总结，形成双方共同认可的绩效改善点，作为下一个考核期的绩效改进目标。相关规定对于特殊情况无法进行正常考核的人员：如被免除、被停职、其他人事异动等情况，或在考核期内每月出勤不满2/3、每季出勤不满1/2者（如产假、病假、事假等情况），经由人力资源部审核，上报公司考评委员会审批后，按其最终批复意见执行。绩效考核结果的最终应用激励原则和依据以员工考核成绩、绩效等级为依据制定激励措施，以绩效系数调节员工绩效工资，具体参照公司《薪酬管理制度》相关规定执行。考核结果直接影响考核期内的绩效工资，间接影响年度考核结果。绩效工资针对各岗位人员月度或季度的考核结果，其绩效工资计算公式：绩效工资=绩效工资基数×实际考核所得绩效系数。计算说明：（1）绩效工资基数为考核期内其岗位所对应绩效工资的总和。（2）绩效系数按考核成绩所对应标准来执行，如下所示：考核成绩（总评分）≥100分90～9980～8970～79≤60～69分评定等级A优秀B良好C合格D需改进E不合格绩效系数2.01.51.00.50.1区间范围2.0～2.491.5～1.991.0～1.490.5～0.990.1～0.49注：绩效系数的区间范围：10分制÷0.5差值（根据考核实际得分而定绩效系数区间值）特别规定：（李总提出的激励办法）员工在月度/季度考核期内被评定为D级或E级的，对其进行扣发绩效工资将直接从当月工资中体现；如在下一个考核期被评定为A级或B级（或C级）的，公司将给予其改正机会，除了兑现当期应发放的绩效工资外，还予以返还上一考核期扣发的绩效工资；否则，遵照公司相关规定执行。绩效奖金针对各部门季度或年终的考核结果，其绩效奖金计算公式：绩效奖金=绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数（或再乘以公司绩效修正系数）。计算说明：（1）绩效奖金基数为公司根据年度经营情况对各部门制定的奖金标准。（2）公司绩效修正系数由部门完成公司目标的达成率情况而定，具体执行标准，如下所示：（以公司目标达成率80%为绩效起点）目标达成率（设为X）X≥100%90%≤X＜100%80%≤X＜90%X＜80%公司绩效修正系数1.21.00.80.0选先或评优一个考核年度内，部门绩效考核结果排在公司前三名的，自动获得公司“年度先进部门”的评比候选者资格。一个考核年度内，员工绩效考核成绩排在部门前三名的，自动获得部门“年度优秀员工”的评比候选者资格。加薪或晋升一个考核年度内：连续3次（销售人员累计9个月）被评定为A级的，公司予以加薪调整。连续两年内考核结果：连续6次（销售人员累计15个月）被评定为B级及以上的，公司予以晋升一个职位；如无合适职位，则晋升一个职级，工资随之调整。降职或降薪一个考核年度内：连续3次（销售人员累计6个月）被评定为D级的，公司予以降薪处理。一个考核年度内：累计3次（销售人员累计3个月）被评定为E级的，公司予以降职处理，工资随之调整。解聘或辞退一个考核年度内：连续3次（销售人员连续3个月）被评定为E级的，公司给予解聘处理。对于公司予以降职或降薪的人员，如无可降空间或不服从公司管理的，则按解聘或辞退处理。对于公司予以解聘或辞退的人员，即视为经考核后无法胜任公司工作人员；按照劳动法相关规定：公司予以解除劳动合同关系，且无须支付任何经济补偿金；同时，此类人员按离职程序办理。其它激励方式对于绩效考核后予以降薪、降级、降职的员工，如下一周期绩效考核符合调整条件的，公司将适当考虑恢复其原职、原级、原薪。对于绩效考核后予以加薪、晋级、升职的员工，将会在选拔深造、重点发展、竞聘资格和进入人才梯队培养等方面享受优先权。根据公司经营计划和发展需要，经公司考评委员会审批后对绩效考核结果所制定的其他奖惩办法，亦同时执行。绩效考核管理制度的修订修订内容在实施绩效考核过程中，考评委员会通过把握考核者与被考核者对考核体系的意见，在限定时间内，对现有绩效考核管理制度进行修改，以更好地适应下一年的绩效考核工作。修改内容包括但不限于：本年度绩效考核中KPI指标内容、考核标准、考核流程等；工作业绩考核中KPI考核与非KPI工作完成情况考核的权重分配；本年度绩效考核实施过程中所发现的问题和不足。修订程序确定修订形式：公司绩效考核管理制度的修订，一般是定期修订，日期为每年年度考核结束后一个月内；若出现以下情形之一的，可以进行不定期修订，修订日期由公司考评委员会决定：（1）现有绩效考核体系不能适应公司的发展，或严重阻碍公司经营；（2）公司业务发生重大变更，必须改变绩效考核体系；（3）考评委员会中有一半以上人员提议。提出修订议案：任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考评委员会提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告，填写《绩效考核制度修订意见表》（见附表8）。受理修订议案：在修订期间员工提出的书面修订议案，由人力资源部审核提出意见后，并转交公司考评委员会讨论修订提案，考评委员会组长决定是否召开年度绩效考核制度修订会议。制度修订过程：（1）在年度绩效考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由考评委员会组长签发后生效。（2）不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。附则解释、修改和废除权本制度是公司绩效考核管理工作的指导性文件，由公司人力资源部负责解释、修改和废除，经考评委员会审批确认后生效。实施时间本制度的实施时间，由考评委员会审议通过后方可生效。相关附件附件1：《部门目标责任书》附件2：《部门绩效考核表》附件3：《岗位人员绩效考核表》附件4：《绩效考核指标修正表》附件5：《绩效沟通面谈表》附件6：《绩效考核申诉表》附件7：《绩效考核成绩汇总表》附件8：《绩效考核制度修订意见表》XXXXXX二〇二二年九月三日附件1：附件1：部门绩效考核表部门名称：负责人（正、副职）：考核时间：序号绩效考核指标绩效评价考核内容考核标准权重数据来源考核内容考核标准权重数据来源财务内部运营客户评价学习发展3部门：考核周期：□月度□季度考核期间：年月至月序号考核指标考核指标标准分值实际达成情况数据来源审核部门考核得分1234567合计分值100分合计得分部门负责人签字及日期：________________ 分管领导复核及日期：_______________考评委审批及日期：__________________

附件2：岗位人员绩效考核表（月度/季度）被考核人：所在部门：岗位：考核周期：□月度□季度考核期间：2008年__月至__月考核指标权重评分标准考核评定考核人考核得分考核系数KPI指标被考核人确认：分管领导审核人：分管副总审批：合计得分：附件4：绩效考核指标修正表填报日期：年月日类别：□部门考核□岗位考核指标修正部门/岗位名称：考核周期：□月度□季度□年度序号修正前的考核指标修正后的考核指标考核内容考核标准权重数据来源考核内容考核标准权重数据来源123部门负责人意见：（说明修改原因及理由）人力资源部审核意见：考评委员会审批意见：注：本文档最终由人力资源部归档备案。附件：人员述职考评表填报日期：年月日提议人岗位部门问题描述原因分析改进建议人力资源部审核意见签字：日期：考评委员会批复意见考评委员会投票表决（共人）：赞成票，反对票，弃权票。总经理审批意见：签字：日期：注：本文档最终由人力资源部归档备案。附件5：绩效沟通面谈表填报日期：年月日部门岗位姓名考核周期年月日至年月日沟通内容：反馈记录：绩效改进计划必须改进的方面（以优先排序）要达到的目标改进的方法改进的时限员工签字并日期：面谈人签字并日期：说明：绩效沟通面谈应在考核结束后一周内由直接上级安排，并报人力资源部备案。注：本文档最终由人力资源部归档备案。附件6：绩效考核申诉表填报日期：年月日考核时间：申诉人岗位部门申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容事实依据面谈时间直接上级分管领导员工申诉处理记录简要描述争议：调查核实情况：建议解决方案：最终协调结果：人力资源部审核意见考评委员会审批意见注：本文档最终由人力资源部归档备案。附件7：绩效考核成绩汇总表填报日期：年月日考核时间：序号部门姓名岗位考核成绩评定等级绩效系数备注说明：考核成绩所对应的评定等级和绩效系数，按照公司绩效考核制度规定填报。审核部门意见：签字并日期：考评委审批意见：签字并日期：注：本文档最终由人力资源部归档备案。附件8：绩效考核制度修订意见表填报日期：年月日提议人岗位部门问题描述原因分析改进建议人力资源部审核意见签字：日期：考评委员会批复意见考评委员会投票表决（共人）：赞成票，反对票，弃权票。总经理审批意见：签字：日期：注：本文档最终由人力资源部归档备案。附件10：精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档高层管理人员绩效考核方案（高层股权激励考核方案）一、评分办法确定原则● A级上下限的确定：当该项工作属于应该完成的常规工作时，一般将该项指标的满分作为A级的上限当该项工作属于有一定难度的创新工作时，一般将该项指标的满分作为A级的下限部分长期性发展指标的A级的下限可以超过该项指标的满分● 每一等级分数增幅的确定 当达到该项指标的难度大，或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向，或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压力大时，分数增幅20%-50%当达到该项指标的难度小，或者达到该项指标承担的风险和压力较小时，分数增幅5%-10%●评定办法得分与本职位满分比例在80-100%区间，绩效考核结果定位第5档；得分与本职位满分比例在60-80%区间，绩效考核结果定位第4档；得分与本职位满分比例在40-60%区间，绩效考核结果定位第3档；得分与本职位满分比例在20-40%区间，绩效考核结果定位第2档；得分与本职位满分比例在20%以下，绩效考核结果定位第1档；二、高层股权激励绩效考核方案本方案是针对各部门的具体职责而设计的，不仅仅适用于部门第一负责人，可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。1、董事长（副董事长或总经理）岗位职责主要职责描述权重关键考核指标考核办法评分办法考核目标值考核完成值考核期间备注1、组织实施公司的年度经营计划和投资方案，保证公司资产的保值增值45%销售收入（15%）A级：超计划完成标准10%以上完成B级：按计划完成标准完成95-110%C级：基本完成计划完成标准90-95%D级：未完成计划完成标准A：15-20分B：12-15分C：9-12分D：9分以下计划完成指标应比去年有适当比例的提高，如30%利润（15%）A级：超计划完成标准5%以上完成B级：按计划完成标准完成95-105%C级：基本完成计划完成标准90-95%D级：未完成计划完成标准A：15-20分B：12-15分C：9-12分D：9分以下计划完成指标应比去年有适当比例的提高，如30%加权净资产收益率（15%）A级：加权净资产收益率在10%以上B级：加权净资产收益率在6-10%C级：加权净资产收益率在0%-6%D级:加权净资产收益率小于0A：15-20分B：12-15分C：9-12分D：9分以下2、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建、研发等项目，保证公司的可持续发展30%研发投入占销售收入的比例（10%）A级：加大科研投入，研发投入占销售收入的比例比计划增加10%以上，提高科研人员的待遇B级：重视科研投入，严格按照计划投资各种科研项目，保证科研的资金需求C级：基本按照计划投资科研项目，A级：10-12分B级：8-10分C级：8分以下科研成果对效益的增加值（10%）A级：科研成果对公司效益的增加值非常显著，完成计划值的120%以上B级：科研成果对公司效益的增加值明显，完成计划的增加值（浮动5%）C级：科研成果对公司效益的增加有一定作用，完成计划增加值的80-95%D级：完成科研成果对公司效益的增加在计划增加值的80%以下A级：10-12分B级：8-10分C级：6-8分D级：6分以下项目投资的资本回报率（10%）A级：项目选择恰当，经营管理好，投资的资本回报率超过30%B级：项目的资本投资回报率超过要求，在20-30%C级：项目的资本投资回报率在15-20%D级：项目的资本投资回报率在15%以下A级：10-12分B级：8-10分C级：6-8分D级：6分以下3、负责召开董事会会议及股东大会，汇报有关生产经营投资情况15%按计划完成A级；严格计划完成，股东满意B级：基本按计划完成，未受到股东的质疑C级：未能按计划完成，受到证监会批评A级：15-20分B级：12-15分C级；12分以下4、综合管理能力（对公司副总经理和高级职员合理选聘，公司经营管理投资处于正常状态，各项规章制度逐步建立健全）10%公司高级职员的素质，公司经营管理和投资状况，各项规章制度是否按计划建立健全A级：公司高级职员齐心协力为集团发展努力工作，未出现违法乱纪情况，公司经营管理正常，各项规章制度严格按计划进度建立健全B级：公司高级职员未出现违法乱纪情况，公司经营管理基本正常，各项规章制度基本按计划进度建立健全C级：上述三项内容有一项出现小问题D级：上述三项内容有两项以上出现问题，或有一项出现大问题A级：10-12分B级：8-10分C级；6-8分D级：6分以下2、副总经理级岗位职责主要职责描述权重关键考核指标考核办法评分方法考核目标值实际完成值考核期间备注1、组织公司的生产经营管理工作，保证现有资产的保值增值45%销售收入（15%）A级：超计划完成标准10%以上完成B级：按计划完成标准完成95-110%C级：基本完成计划完成标准90-95%D级：未完成计划完成标准A：15-20分B：12-15分C：9-12分D：9分以下计划完成指标应比去年有适当比例的提高利润（15%）A级：超计划完成标准5%以上完成B级：按计划完成标准完成95-105%C级：基本完成计划完成标准90-95%D级：未完成计划完成标准A：15-20分B：12-15分C：9-12分D：9分以下计划完成指标应比去年有适当比例的提高加权净资产收益率（15%）A级：加权净资产收益率在10%以上B级：加权净资产收益率在6-10%C级：加权净资产收益率在0%-6%D级:加权净资产收益率小于0A：15-20分B：12-15分C：9-12分D：9分以下2、审查批准年度计划内的经营、投资、项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告，维持公司的可持续发展30%研发投入占销售收入的比例（10%）A级：加大科研投入，研发投入占销售收入的比例比计划增加10%以上，提高科研人员的待遇B级：重视科研投入，严格按照计划投资各种科研项目，保证科研的资金需求C级：基本按照计划投资科研项目，A级：10-12分B级：8-10分C级：8分以下科研成果对公司效益增加值（10%）A级：科研成果对公司效益的增加值非常显著，完成计划值的120%以上B级：科研成果对公司效益的增加值明显，完成计划的增加值（浮动5%）C级：科研成果对公司效益的增加有一定作用，完成计划增加值的80-95%D级：完成科研成果对公司的计划增加值的80%以下A级：10-12分B级：8-10分C级：6-8分D级：6分以下各种技改、攻关效益总和（10%）A级：各种技改和攻关项目均按计划完成，提高企业效益总额超过预计10%以上B级：各种技改和攻关项目按计划完成，达到预计的提高企业的总效益（95-110%）C级：各种技改和攻关项目基本完成，基本达到预计的提高企业效益额（90-95%）D级：各种技改和攻关项目完成数额在90%以下，或者虽然基本完成但提高的企业效益额未完成预计额的90%A级：10-12分B级：8-10分C级：6-8分D级：6分以下3、制定和组织实施公司年度方针和目标计划，拟订公司的基本管理制度和负责制定公司的具体规章15%工作进度A级：公司各项年度方针和目标的组织实施均提前完成，提前完成各项规章制度的制订，并且执行情况良好B级：公司各项年度方针目标的制定和实施能及时完成，各项规章制度的制订能及时完成C级：年度方针目标的制定和实施，及规章制度的制定中的个别项目未及时完成，但不影响经营管理大局D级：由于某些非不可控因素的影响，使公司方针目标的实际执行情况与计划有较大出入A级：15-18分B级：12-15分C级：9-12分D级：9分以下符合计划4、经营综合管理能力（决定各各部门负责人以及其它高级职员的聘任或者解聘、报酬、奖惩，公司经营管理投资处于正常状态）10%经营综合管理能力A级：公司高级职员齐心协力为公司发展努力工作，未出现违法乱纪情况，公司经营管理正常B级：公司高级职员未出现违法乱纪情况，公司经营管理基本正常C级：出现一些不影响经营管理的小问题，已经得到妥善解决D级：出现经营管理的问题或问题一直未得到妥善解决A级：10-12分B级：8-10分C级：6-8分D级：6分以下3、财务总监岗位职责主要职责描述权重关键考核指标考核办法评分方法考核目标值实际完成值考核期间备注1、公司资本经营事务40%投资项目资本回报率（20%）公司要求的投资项目的资本回报率在20%。投资项目资本回报指标=实际投资的资本回报率/20%本项得分=20*投资项目资本回报指标每年本项得分上限60分资本回报率增长率（15%）资本回报率增长率=（投资项目本年度资本回报率-上年度资本回报率-）/上年度资本回报率A级：资本回报率增长率大于10%B级：资本回报率增长率为5%-10%C级：资本回报率增长率在5%以下A：17-20分B：13-17分C：13分以下每年投资的安全性和合理性（5%）A级；投资项目经过充分的比较考察和论证，结合本身优势选择高成长性项目，投资后产生了良好的回报，超过了赢利预测B级：投资项目经过了严格的分析论证，投资后产生了较好的回报，达到了盈利预测C级：投资项目论证较为充分，但有个别因素未充分考虑，投资后未达到盈利预测A：5-8分B：4-5分C：4分以下每年2、负责公司年度财务预算决算，审定公司经营和投资预算，保证公司财务安全20%